员工职业生涯规划管理办法.docx
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员工职业生涯规划管理办法
员工职业生涯规划管理办法
第一章总则
第一条定义
职业生涯管理是企业人力资源管理的重要内容之一。
职业生涯管理是从企业的角度出发，根据企业发展对职员能力的需要，结合员工个人的特点及兴趣偏好，指导其对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性过程。
即：
职业生涯管理是企业提供的用于帮助和促进在企业内正从事某类职业活动员工的职业发展的行为过程。
第二条目的
为挖掘**公司内部人力资源的潜力，充分、合理、有效地利用**公司的人才，将员工作为可开发增值而非固定不变的资本，通过协助员工在职业目标上的努力，使每个员工的职业生涯目标与企业的发展目标一致，使员工的发展与企业的发展相吻合，特制定本管理办法。
第三条原则
员工的职业生涯管理要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。
（一）系统化原则：
针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
（二）长期性原则：
员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
（三）动态原则：
根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第四条主体
职业生涯发展规划的主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能。
这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。
（一）公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，同时，公司将帮助员工设计职业生涯计划；
（二）公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；
（三）公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
第五条适用范围
本管理办法适用于**投资咨询公司全体员工。
第二章职业生涯发展系统
第六条公司协助员工进行职业生涯发展规划。
第七条员工职业生涯发展规划包括四个步骤：
自我评价实际检验目标设定行动规划。
第八条自我评价
通过自我评价可以指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置、他的职业取向、职业兴趣以及职业锚，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
（一）了解个人所处的职业发展阶段。
人生有四个职业发展阶段：
1.探索阶段：
15岁～24岁之间；
2.确立阶段：
24岁～44岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分。
这一阶段包括了三个子阶段，尝试子阶段（25岁～30岁之间）、稳定子阶段（30岁～40岁）、以及职业中期危机阶段（在30多岁和40多岁之间的某个时段上）；
3.维持阶段：
45岁～55岁；
4.下降阶段：
56岁以上，当退休临近的时候。
处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。
例如，在探索阶段，可以多做些尝试、探索，在工作中摸索出个人的职业取向、职业锚、职业兴趣等，逐步找到最适合自己的职业。
而40岁以上的人，就不应该做过多的尝试，而是应该认真分析清楚本人的职业锚、职业取向，选择本人有优势的职业做长远的打算。
（二）知道个人的职业取向（类型）
约翰·霍兰德的研究发现，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业，约翰·霍兰德将其分为六种职业取向：
1、实践类型，2、研究类型，3、社交类型，4、常规类型，5、经营类型，6、艺术类型。
每一种职业取向适合于特定的若干职业。
通过一系列测试，可以确定你个人的职业取向。
如果你确定了自己的职业取向，就可以判断你目前的职业是否符合你的职业取向。
（请参看附件1职业兴趣测验）
（三）确定个人的职业锚。
当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。
职业锚是人们选择和发展职业时所围绕的中心。
职业锚划分为如下类型：
1、技术型；2、管理型；3、创造型；4、自主与独立型；5、安全型。
（请参看附件2职业锚的自我评价附件3你了解自己的职业锚吗？
）
（四）员工与公司的责任
1．员工的责任：
分析自己当前的技能、工作兴趣与期望的工作之间存在的差距，以确定改善机会和改进方法。
2．公司的责任：
提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。
第九条实际检验
（一）目的：
帮助员工了解自身潜在的晋升机会、横向流动等规划与公司发展是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。
（二）实际检验中信息传递的方式
1．由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。
2．上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论会，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的能力开发活动等方面的信息进行交流。
（三）员工与公司的责任
1．员工的责任：
确定哪些需求具有开发的现实性。
2．公司的责任：
就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。
第十条目标设定
（一）目的：
帮助员工确定短期与长期职业生涯目标。
这些目标与员工所期望的职位、技能的运用水平、工作安排、技能获得等其他方面紧密联系。
（二）目标设定的方式：
员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。
（三）员工与公司的责任
1．员工的责任：
确定职业生涯目标。
2．公司的责任：
确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；并帮助员工达成目标。
第十一条行动规划
（一）目的：
帮助员工达到其短期与长期的职业生涯目标。
（二）行动规划的方式：
主要取决于员工能力开发的需求以及能力开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、开展信息交流、岗位轮换等方式。
（三）员工与公司的责任
1．员工的责任：
制定达成目标的步骤及时间表。
2．公司的责任：
确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程辅导、工作经验交流等。
第三章职业发展通道管理
第十二条 职业发展通道
（一）公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。
（二）根据公司各岗位工作性质的不同，设立两个职系。
即：
行政职系和技术职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。
1．行政职系：
适用于各职能部门、业务部门等行政管理岗位员工。
2．技术职系：
适用于从事财务顾问业务、资信评估业务、信息咨询、网络建设的专业技术人员。
（三）每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。
第十三条员工发展通道转换
公司开发双重职业生涯通道系统，为技术/业务人员提供更多的职业发展机会。
不论是做项目、程序开发、技术或者是管理，都有机会往上发展，每一类别的员工都可以做到相当于公司副总的水平，这可以用“h”和“H”来比较说明。
很多公司员工的发展空间是“h”，到了上边只有一条通道，而**公司是“H”，这就为技术类员工提供了双向选择的机会。
考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过公司职业辅导委员会讨论通过后，由综合管理部备案并通知本人。
第四章员工等级晋升管理
第十四条 等级晋升原则
（一）公平原则：
建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。
（二）激励原则：
将晋升作为一种激励手段，让员工充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。
（三）逐年逐级晋升原则：
**公司员工等级晋升采取逐年逐级晋升制。
公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。
（四）破格晋升原则：
为公司经营发展做出杰出贡献者，总经理有权破格提拔／晋级（即不受时间、资历或其他因素的限制）。
第十五条 等级晋升对象
下列人员有资格参加当年的等级晋升：
1.具备诚信的品质和良好的职业道德的；
2.年度考核成绩处于部门中上水平的；
3.为公司创造显著经济效益或为公司挽回重大经济损失的；
4.对公司业务运作提出具体的改进建议，经采纳实施卓有成效的；
5.对社会做出贡献，为公司取得重大社会荣誉的；
6.改进管理成效显著的；
7.其它特殊情况，经公司总经理办公会确认的。
下列人员没有资格参加当年的等级晋升：
1.违法国家法令被提起诉讼或被指控的；
2.工作表现不佳或（严重）行为失当者；
3.新进入公司工作，试用期未结束的或进入公司工作未满6个月的；
4.病假累计超过三个月或事假累计超过一个月的；
5.病事假累计超过三个月或旷工累计超过5天的；
6.其它特殊情况，经公司总经理办公会确认的。
第十六条 等级晋升实施
一般情况下，等级工资晋升工作在年度考核完成之后的2周内进行。
1.高层管理人员的等级晋升
高层管理人员的等级晋升由总经理办公会根据公司年度经营实际状况拟订候选名单后，报总经理审批确定。
2.中层管理人员的等级晋升
中层管理人员的等级晋升由主管副总经理根据年终考核结果拟订候选名单，经总经理办公会讨论，总经理最后审批确定。
3.一般员工等级晋升
公司一般员工等级晋升由部门总经理根据年终考核结果拟订候选名单，经总经理办公会讨论，总经理最后审批确定。
公司总经理签署《**投资咨询公司员工等级工资晋级单》后交公司综合管理部负责执行落实。
4.新进员工等级的确定
（1）公司新进员工，综合管理部根据其入司前的外部职称、学历、工作经验等信息及入司后的岗位给出级别建议，报公司（副）总经理批准；
（2）试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级及工资意见，综合管理部人力资源经理进行转正资格审查，经公司主管副总经理、总经理讨论决定后，综合管理部将讨论结果通知员工本人。
第十七条 等级晋升结果的执行
1.等级工资待遇的增加从总经理签署之后的次月开始执行。
2.员工等级每晋升n级，等级工资相应增加n级；
3.岗位级别已经达到本岗位等级的最高级别的，可以考虑职务的晋升；若职务不能再晋升的，公司将根据被晋升人的岗位等级给予一定数额的奖励，具体金额由公司总经理办公会确定。
第五章员工能力开发措施
第十八条为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工能力进行开发。
第十九条员工能力开发主要通过四种方法实现：
培训、绩效评价、工作实践以及职业辅导关系建立。
第二十条培训
（一）培训方式
1．员工自我培训
2．公司内部培训：
包括新员工培训、公司专题培训、部门内部培训等；
3．员工外派培训。
（二）公司针对不同人员采取不同的培训开发计划
1．新进员工：
专业开发计划。
为特定的职业发展道路做好准备。
2．中层管理人员：
管理能力开发计划。
针对职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。
3．专业技术人员：
技术能力开发计划。
针对公司技术发展规划和市场对技术需求的趋势，开发公司技术人员的核心技术能力和潜质。
4．高级经营管理人员：
高级管理人员开发系列计划。
以提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、竞争能力以及赢得客户满意能力为主。
第二十一条 绩效考核
（一）目的：
收集员工的业绩、态度以及技能等方面的信息，并及时提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优、缺点，以利于挖掘有潜力的员工。
（二）绩效考核是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。
考核系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异，找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对实施行动计划取得的进展进行监督。
（三）由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、态度或技能进行评价。
从不同的角度来收集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且根据反馈采取改善行动；有助于员工将自我评价与他人对自己的评价进行比较，对自己有一个更全面、客观的评价。
第二十二条 工作实践
（一）员工在工作中经常会遇到各种问题、困难、任务及其他需要，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能、知识，以满足不断变化的工作需要。
（二）工作实践的途径：
1．扩大现有工作内容：
在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。
即：
安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。
2．工作轮换：
在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。
（1）通过工作轮换帮助员工对公司的经营和管理有一个总体性的把握；
（2）增强他们对公司中不同职能的理解和认识；
（3）形成公司内部的联系网络；
（4）提高他们解决问题的能力和决策能力。
（三）工作实践推行的保障措施：
1.为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；
2.为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；
3.帮助员工适应新的工作环境；
4.提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；
5.为员工制定适应性计划；提供信息，说明新的工作经历对员工本人的职业生涯发展将产生的积极作用。
第二十三条 职业辅导关系的建立
（一）为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立职业辅导关系。
（二）职业辅导关系：
1.为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司内部建立职业辅导关系。
2.由各部门负责人担任其下属员工的职业辅导人，对员工在以下方面给予帮助：
（1）帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向；
（2）在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向；
（3）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。
第六章职业生涯规划的组织与管理
第二十四条职业发展管理，是公司协助员工个人对其职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。
在员工的职业发展过程中，员工自我职业规划与管理是基础，是职业发展成功的关键。
公司的主要职责就是帮助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
第二十五条公司应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。
帮助员工进行职业生涯规划，公司需要做以下工作：
（一）员工职业生涯规划指导措施
1．实行新员工与部门总经理谈话制度。
新员工入公司后的3个月内，由部门总经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；
2．进行个人特长及技能评估。
综合管理部及员工所在部门总经理指导新员工填写《职业发展规划表》（详见附件4），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善；
3．新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》（详见附件5）；
4．综合管理部每年对照《能力开发需求表》、《职业发展规划表》检查评估一次，了解本公司在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，在与部门总经理充分讨论的基础上，提出员工下阶段发展建议；
5．根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力开发需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
发展策略主要有以下几种：
（1）成长策略：
在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任；
（2）缩减策略：
在现职中减少部分业务与责任；
（3）多样化策略：
除现职外兼任其他任务；
（4）整合策略：
转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；
（5）转向策略：
减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；
（6）结合性策略：
同时适用两个或两个以上的策略。
6、公司帮助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展。
（二）公司成立员工职业辅导委员会，由公司高管和各部门总经理组成。
1．部门总经理是本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。
2．辅导人要帮助员工根据自己的情况，明确职业发展方向，指导员工填写《职业发展规划表》。
第二十六条公司其他部门在员工职业发展管理的过程中应承担的职责
（一）综合管理部（人力资源岗）职责
1．综合管理部是公司员工职业生涯规划工作的组织管理部门。
2．综合管理部负责审核、协调和指导公司员工的职业生涯规划工作，对各部门的员工职业生涯规划工作效果进行不定期检查并提出改进建议。
3．负责落实员工职业生涯规划工作各项具体内容：
（1）负责公司员工职业生涯规划指导工作；
（2）负责公司员工职业发展通道管理工作；
（3）负责公司员工开发措施管理及实施工作；
（4）负责公司员工级别晋升管理工作；
（5）负责公司员工职业生涯档案管理工作。
（二）业务部门职责
业务部门负责协助综合管理部落实与本部门相关的员工职业生涯规划工作。
1．协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业生涯规划指导工作；
2．协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业发展通道管理工作；
3．协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工开发措施管理及实施工作；
4．协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的级别晋升管理工作；
5．协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工职业生涯档案管理工作。
第七章员工职业生涯档案管理
第二十七条 公司综合管理部为公司所有员工建立员工职业生涯档案。
第二十八条 职业生涯档案包括能力开发需求表、职业发展规划表以及员工考核登记表：
（一）每次培训情况记录在《能力开发需求表》中；
（二）晋升、晋级记录在《职业发展规划表》中；
（三）考核结果记录在《员工考核登记表》中。
第八章附则
第二十九条 本管理办法的制定、修改、解释权属于**投资咨询公司。
第三十条 本管理办法自二○○三年十一月一日起执行。
附件
附件1：
职业兴趣测验
霍兰德职业兴趣测验是美国著名职业指导专家约翰霍兰德编制的,在几十年间经过一百多次大规模的实验研究，形成了人格类型与职业类型的学说和测验。
该测验能帮助被试者发现和确定自己的职业兴趣和能力专长,从而科学地做出求职择业的决定。
霍兰德认为具有某一特殊类人格的人，便会对于同一类型的工作（环境）发生兴趣，从而人格与工作环境的相互匹配。
本测验是有关个人兴趣、爱好方面的问题。
每个人对这些问题都会有自己的看法，回答自然也是不同的，因而答案并没有“对”、“错”之分，请不要有所顾忌，您完全应该根据自己的真实体验和实际情况来回答，不要花费太多的时间去思考，应顺其自然，应根据第一印象做出判断。
答题说明：
下面各道题，请根据自己的实际情况作出回答。
符合的回答"是"；难以回答的，标记为"？
"；不符合的回答"否"
问卷：
R（realistic实践类型）：
1.你曾经将钢笔全部拆散加以清洗并能独立的将他装备起来吗？
2.你会用积木搭出许多造型或小时候常拼七巧板吗？
3.你在中学里喜欢做实验吗？
4.你喜欢尝试着做一些木工、电工、钳工、修钟表、印照片等其中的一件或几件事情吗？
或者你对织毛衣、绣花、裁剪等很感兴趣吗？
5.当你家里有些东西需要修补时（诸如窗子关不严了、门锁上而忘带钥匙了、凳子坏了、衣服不合身了等），常常是由你做的吗？
6.你常常偷偷地去摸弄不让你摸弄的机器或机械吗（诸如打印机、摩托车、电梯、机床等）？
7.你觉得身边有一把镊指钳或虎钳等会有许多便利吗？
8.看到师傅在做活，你能很快地，准确地模仿吗？
I（investigative研究类型）：
1.你对电视或单位的智力竞赛很感兴趣吗？
2.你经常到新华书店或图书馆翻阅图书吗？
（文艺小说除外）
3.你常常会主动地去思考一些生活或工作中的问题吗？
4.你总想要知道一件新产品或新事物的构造或工作原理吗？
5.当同事遇到难题来请教你时，你能给他讲清楚吗？
6.你常常会对一件想知道但又无法详细知道的事物展开设想或进行推理吗，比如猜想它将是什么或怎样变化？
7.看到别人在为一个有趣的难题讨论不休时，你会主动加入进去吗？
或者即使不加入进去，你也会一个人思考很久，直到你觉得解决为止？
8.看推理小说或电影时，你常常试图在结果出来以前分析出谁是罪犯，并且这种分析时常和小说或电影的结果相吻合？
A（artistic艺术类型）：
1.你对戏剧、电影、文艺小说、音乐、美术等其中的一个、二个方面较感兴趣吗？
2.你常常喜欢对文艺界的明星评头论足吗？
3.你曾参加过文艺演出或写过诗歌、短文被墙报或报刊采用，或参加过业余绘画训练吗？
4.你喜欢把自己的住房布置的典雅一些而不喜欢过分豪华吗？
5.你觉得你能准确的评价别人的服装、外貌以及家具摆设等的美感如何吗？
6.你认为一个人的仪表主要是为了表现一个人对美的追求而不是为了得到别人的赞扬或羡慕吗？
7.你觉得工作之余坐下来听听音乐、看看画册或戏剧等是你的最大乐趣吗？
8.遇到美术展览会、歌星演唱会等活动，常常有朋友来约请你一起去吗？
S（social社交类型）：
1.你主动给朋友写信或打电话吗？
2.你能列出五个你自认为够朋友的人吗？
3.你很愿意参加学校单位或社会团体组织的各种活动吗？
4.你看到不认识的人遇到困难时，能主动去帮助他或向他表示同情或安慰吗？
5.你喜欢去新场所活动并结交新朋友吗？
6.对一些令人讨厌的人，你常常会由于某种理由原谅他、同情他、甚至帮助他吗？
7.有些活动，虽然没有报酬，但你觉得这些活动对社会有好处，就积极参加吗？
8.你很注意你的仪态风度，这主要是为了让人产生良好的印象吗？
E（enterprising经营类型）：
1.你觉得通过买卖赚钱、股票债券盈利或通过存银行生利息有意思吗？
2.你常常能发现别人组织的活动存在某些不足，并提出建议让他们改进吗？
3.你相信如果让你去做一个ceo或经营者，一定会取得巨大成功吗？
4.你在读书期间曾担任过职务吗？
（诸如班干部、课代表、学生会干部等）并且自己认为干的不错吗？
5.你有信心去说服别人接受你的观点吗？
6.你的心算能力较强，不对一大堆的数字头疼吗？
7.做一件事情时，你常常事先仔细考虑它的利弊得失吗？
8.在别人跟你算帐或讲一套理由时，你常常能换一个角度考虑，而发现其中的漏洞吗？
C（conventional常规类型）：
1.你能够用一、二个小时坐下来抄写你不感兴趣的材料吗？
2.你能按领导的要求尽自己的能力做好每一件事吗？
3.无论填报什么表格，你都非常认真吗？
4.在讨论会上，如果不少人已经讲的观点与你的不同，你就不发表自己的观点了吗？
5.你常常觉得在你周围有不少人比你更有才能吗？
6.你喜欢重复别人已经做过的事情而不喜欢做那些要自己动脑筋摸索着干的事吗？
7.你喜欢做那些已经习惯了的工作，同时这种工作责任心小一些，工作时还能聊聊天，听听歌曲吗？
8.你觉得非常琐碎的事情整理好或由于你的工作使有些事情能日复一日的运转很有意思吗？
记分：
试卷分R、I、A、S、E、C六项分别累计统计得分：
每回答一个“是”，记2分；回答“？
”，打1分；回答“否”的为0分。
并依各项得分高低将他们进行排列。
评价：
R代表实践型职业，指个体喜欢从事那些要求有一定技能技巧的、实操性强的工作。
这类人动手能力比较强，他们勤俭、好思考、喜欢亲身实践，坚持用自己双手的辛勤劳作来创造生活。
I代表研究型职业，指个体喜欢各种研究性工作，如实验室研究人员、医师、产品检查员等。
这类人通常具有较高的数学和科学研究能力，喜欢独立工作，喜欢解决问题。
他们逻辑性强、好
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