软件项目管理简答题名词解释.docx
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软件项目管理简答题名词解释
1．项目的定义:
在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性的工作任务。
2．项目的基本特征：
（1）明确的目标:
项目可能是一种期望的产品，也可能是一种希望得到的服务。
（2）项目的独特性:
容唯一性。
（3）项目的时限性:
每个项目都具有明确的开始和结束时间与标志，项目不能重复实施。
（4）项目的不确定性:
在项目的具体实施过程中，外部因素和部因素总会发生变化.。
（5）结果的不可逆转性:
项目结束了，结果也就确定了。
3.项目与日常工作的不同点及共同之处：
不同点：
日常工作通常具有连续性和重复性，应体现工作的效率和有效性，大多是职能式的线形管理。
项目具有时限性和唯一性，以目标为导向，存在大量的变更管理，通过项目经理及其项目团队工作完成。
时限性：
每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；
唯一性：
该产品或服务与同类产品或服务相比，在某些面具有显著的不同。
相同点：
都是由人来做，受制于有限的资源，需要规划、执行和控制。
4.软件项目的特点：
目标的渐进性：
软件项目的目标随着项目的进行才能逐渐完善和明确。
项目的阶段性：
项目的历时有限，具有明确的起点和终点，当实现项目或被迫终止时项目结束。
不确定性：
软件项目不可能在规定的时间、按规定的预算由规定的人员完成。
智力密集型：
软件项目是智力密集、劳动密集型，受人力资源的影响大。
5.项目管理：
项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和法，使项目达到预期目标的过程，是以项目作为管理对象，通过一个临时性的、专门的组织，对项目进行计划、组织、执行和控制，并在时间、成本、性能、质量等面达到预期目标的一种系统管理法。
6.项目管理的一些特征：
（1）项目管理的对象是项目
（2）系统工程思想贯穿项目管理的全过程
（3）项目管理组织具有一定的特殊性（4）项目管理的式是目标管理（5）项目管理具有创造性
7.项目管理的环境：
（1）部组织环境：
指项目成员在组织部体现的团队精神、工作作风及特点，即项目组织文化。
（2）项目环境：
指与项目有直接关系的并对项目实施产生直接影响的因素。
（3）一般环境：
指可以对项目的活动产生影响的围环境.
8.（项目失败）软件项目中的常见问题:
（1）需求不明确，变化比较多。
（2）工作量估计过低。
（3）项目团队水平不足。
（4）开发计划不充分。
（5）项目经理的管理能力不足.（6）来自高层管理者的支持不够.
9.软件项目管理的成功原则:
（1）．平衡原则
（2）．高效原则（3）．分解原则（4）.实时控制原则（5）.分类管理原则（6）．简单有效原则（7）．规模控制原则。
10.
11.项目阶段——项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。
12.项目生命期——任项目在执行过程中都有一个演化阶段,这个演化过程称为项目的生命期.项目生命期确定了项目的开端和结束,描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段。
13检查点——指在规定的时间间隔对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
14里程碑——项目中完成阶段性工作的标志。
不同类型的项目里程碑也不同。
15检查点和里程碑的不同
里程碑处都须有工作成果的完成，而检查点不用有成果产生，只是检查工作进度与情况。
16软件项目生命期的划分:
1．项目定义与可行性研究：
提出项目、定义项目和作出项目决策。
2．需求分析：
将用户对软件的一系列要求、想法转变为软件开发人员所需要的有关软件的技术规格说明。
3．系统设计：
根据需求规格说明书，提出软件系统的总体结构、布局、详细开发思路与计划。
4．系统实施：
软件开发，按照设计阶段形成的设计说明书来编制软件程序代码。
5．系统测试：
确保软件从技术上和业务上准确无误。
17项目的管理容;
1围：
指为了实现项目目标必须完成的所有工作。
2.时间也称项目进度：
指完成项目的时间。
3成本也称为项目费用：
指完成项目需要的所有款项。
4.质量：
指项目满足明确或隐含需求的程度。
18软件项目管理过程
启动阶段：
概念形成，立项筹备
计划阶段：
项目章程，项目计划
执行阶段：
授权激励，调配资源
控制阶段：
绩效跟踪，计划调整
收尾阶段：
验收评估，经验教训
19项目过程的相互作用：
在一个项目的进程中，项目管理过程和项目实现过程从时间上是相互交叉和重叠的，从作用上是相互制约和相互影响的。
各过程组的相互作用也会跨越阶段，一个阶段的结束作为下一个阶段开始的输入。
20项目相关利益主体：
与项目利益直接或间接相关的个人或组织；积极参与项目工作的个体和组织，或是那些由于项目的实施或项目的成功其利益或受到正面或反面影响的个体和组织。
21项目相关利益主体之间的关系：
既有相互一致的一面，也有相互冲突的一面。
项目相关利益主体的要求和期望有时是不统一的，这就造成了项目相关利益主体会有一些不同的目标，有时这些目标还会发生相互冲突。
22.项目经理的地位和作用
（1）项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。
（2）项目经理应确保项目全部工作在预算围按时、优质地完成，并使利益相关者满意。
（3）项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。
23.项目经理的职责1．确保项目目标实现2．开发计划3．组织实施4．项目控制
24项目经理的权力1．生产指挥权2．项目团队的组建权3．财权4．技术决策权
25项目经理应具备的能力：
1．获得项目资源的能力
2．消除障碍和解决问题的能力
3．领导能力和权衡能力
4．沟通能力
5．管理时间的能力
6．灵敏性
26.项目组织类型每种项目组织类型的优点及其缺点
1职能型组织优点：
在人员使用上具有较大的灵活性；
技术专家可以同时被不同的项目所使用；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验；当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
缺点：
使得客户不是活动和关心的焦点；导致没有一个人承担项目的全部责任；项目常常得不到很好的支持；调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也不把项目看成是他的主要工作；技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且跨部门的交流沟通也比较困难。
2项目型组织优点：
项目经理有充分的权力调动项目外部资源，对项目全权负责；权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的目标单一；有利于使命令协调一致，每个成员只有一个领导，排除了多重领导的可能；项目组部的沟通更加顺畅、快捷。
缺点：
由于不能完全利用资源，在项目与项目之间的资源共享面会存在一些问题，可能在成本面效率低下；项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，而与项目外的其他部门之间的沟通有困难；在相对封闭的项目环境中，容易造成对公司的规章制度执行的不一致；项目成员缺乏归属感，缺少职业生涯的规划。
3矩阵型组织优点：
具有项目型组织的长处；可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人才和设备；更加注重客户的需求和促进项目成员之间的学习和知识交流。
缺点：
职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的现象，需要平衡权力；多个项目在进度、费用和质量面能够取得平衡，这既是矩阵型组织的优点也是它的缺点；多因素使矩阵项目团队非常难以管理。
27．不同组织类型对项目的影响：
项目经理的权力；全职人员的百分比；项目经理的角色
28人力资源管理的概念；对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等面的管理工作。
管理容：
（1）项目组织规划
（2）项目人员的获得与配备（3）项目组织成员的开发（4）项目团队建设。
作用：
1用人得当，即事得其人，可降低员工的流动率；
2使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；
3对员工进行充足的训练，以提高工作的效能；
4保障工作环境的安全，遵守的法律和法规；
5使项目团队部的员工都得到平等的待遇。
29.团队：
指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。
团队工作：
团队成员为实现这一共同目标而共同努力。
团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。
项目团队的特点：
1）项目团队的目的性
2）项目团队的临时性
3）项目团队的团队性
4）项目团队具有渐进性和灵活性
软件项目团队具有的特点：
1）工作自主性要求高。
2）崇尚智能，蔑视权威。
3）成就动机强，追求卓越。
4）知识创造过程的无形性。
30团队核心与团队精神
（1）高度的相互信任
（2）强烈的相互依赖
（3）统一的共同目标
（4）全面的互助合作
（5）关系平等与积极参与
（6）自我激励和自我约束
31项目团队建设经历的4个阶段及每个阶段的特征:
（1）形成阶段:
团队成员基本上都会有一个积极的愿望，急于开始项目工作.这时团队成员还不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。
（2）震荡阶段：
震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的情绪。
（3）正规阶段:
团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉。
（4）表现阶段:
项目团队积极地工作，急于实现项目目标。
这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感。
32．绩效考评：
通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。
项目的激励:
运用有关行为科学的法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。
33激励过程
1需要：
需要的产生，这种要求一时不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧状态，这种不安和紧状态会成为一种在的驱动力，导致某种行为或行动，进而去实现目标，一旦达到目标就会带来满足，这种满足又会为新的需要提供强化。
2动机就是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望
3行为
4绩效
34马洛斯的需要层次理论
生理需要——维持人类自身生命的最基本需要，如吃、穿、住、行、睡等
安全需要——如就业工作、医疗、保险、社会保障等。
友爱与归属需要——人们希望得到友情，被他人接受，成为群体一分子。
尊重需要——个人自尊心，受他人尊敬及成就得到承认，对名誉、地位的追求等。
自我实现需要——人类最高层次的需要。
追求理想、自我价值、使命感，创造性和独立精神等。
35激励因素的种类。
1．物质激励
2．精神激励:
参与感；发展机遇；工作乐趣；荣誉感
3．其他激励手段：
权力、任务、预算、提升、金、处罚、工作挑战、技术特长和友谊。
36．项目沟通的概念：
以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商等进行项目信息的交换。
原则：
1准确：
在沟通过程中，必须保证所传递的信息有根据、准确无误。
2及时：
项目具有时限性，必须保持沟通快捷、及时地传递。
3完整：
必须保证沟通信息本身的完整性，必须保持沟通过程的完整性。
4有效：
信息应以通俗易懂的式进行信息传递与交流，避免使用生僻的、过于专业的语言和符号。
容：
1沟通计划编制：
决定项目干系人的信息沟通需求
2信息分发：
使需要的信息及时发送给项目干系人。
3绩效报告：
包括状况报告、进度报告和预测。
4管理收尾：
项目记录收集、对符合最终规的保证、对项目的效果进行的分析以及这些信息的存档。
37.沟通在项目中的作用
1决策和计划的基础
2组织和控制管理过程的依据和手段
3建立和改善人际关系必不可少的条件
4项目经理成功领导的重要手段
5信息系统本身是沟通的产物
6软件开发的柔性标准需要沟通来弥补
38沟通对软件项目实施效率的影响：
1）项目复杂程度与实施效率
2）团队规模与实施效率
3）团队的组织式与实施效率
4）团队的默契度与实施效率
39项目信息传递的式与渠道:
正式沟通单向沟通
非正式沟通双向沟通
上行沟通书面沟通
下行沟通口头沟通
平行沟通
言语沟通
体语沟通
40沟通存在的障碍。
1．主观障碍
（1）个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。
（2）知觉选择偏差所造成的障碍。
（3）经理人员和下级之间相互不信任则会影响沟通。
（4）沟通者的畏惧感以及个人心理品质会造成沟通障碍。
（5）信息传递者在团队中的地位、信息传递链、团队规模等因素也都会影响有效的沟通。
2．客观障碍
（1）信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。
（2）信息沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。
（3）组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时性和真实性。
3．沟通联络式的障碍
（1）语言系统所造成的障碍。
误解、接收者接收信息时不准确、表达式不当。
（2）沟通式选择不当
41有效沟通的法和途径。
1．沟通要有明确目的
2．提高沟通的心理水平
3．善于聆听
4．避免无休止的争论
5．保持畅通的沟通渠道
6．使用高效的现代化工具
42冲突管理的概念
冲突泛指各式各类的争议。
冲突就是项目中各种因素在整合过程中出现了不协调的现象.
43冲突管理的三个阶段
项目冲突管理一般包括诊断、处理和结果3个阶段
1．诊断
冲突发生在哪个层面上，问题出在哪里，并做出在什么时候应该降低冲突或激发冲突的反应。
2．处理
事前预防冲突包括事前规划与评估；事后冲突处理强调主客观资料搜集、整理与分析，综合运用回避、妥协、强制和合作等策略；
激发冲突。
3．项目冲突处理结果
必须对项目冲突进行深入的分析，采取积极的态度，选择适当的项目冲突管理式，尽可能地利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突。
44冲突来源：
1．工作容
2．资源分配3．进度计划
4．项目成本5．先后次序
6．组织问题7．个体差异
45冲突处理1．回避或撤退
2．竞争或强迫3．调停或消除4．妥协5．合作、正视和解决问题.
46项目选择的4要素。
1项目的合法性。
符合的产业政策。
2项目的含金量。
科技含量的高低，标志着市场竞争力的强弱，关系到经济效益的好坏。
3项目的成熟度。
成熟可靠的技术能保证项目在实施过程中得心应手，运作自如。
4项目的适用性。
市场对项目的接纳程度，主宰之项目的兴衰沉浮，关系到产品在市场中的地位和份额。
47可行性研究的目的
（1）技术的先进性和适用性
（2）经济上的盈利性和合理性
（3）运行环境上的可能性和可行性
48可行性研究的目的作用
（1）为决策提供依据
（2）可行性研究是项目设计的依据
（3）项目评估的依据
（4）为商务谈判、签订有关合同协议提供依据
49可行性研究的容：
1．技术可行性分析
项目开发的风险
人力资源的有效性
技术能力的可能性
设备（产品）的可用性
2．经济可行性分析
（1）成本分析
（2）直接经济效益分析
（3）间接经济（社会）效益分析
3．运行环境可行性
50招投标概念。
招标是指招标人在特定的时间、地点发出招标公告或招标单，提出准备开发的项目或买进商品的品种、数量和有关买卖条件，邀请供投标的行为。
投标是指投标人应招标人的邀请，根据招标公告或招标单的规定条件，在规定的时间向招标人应标的行为。
51项目合同是指项目业主（客户）或其他代理人与项7．需求变更控制
目提供（承接）商为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。
合同是甲乙双在合同执行过程中履行义务和享受权利的唯一依据，是具有格的法律效力的文件。
52项目合同管理就是对合同的执行进行管理，确保合同双履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。
1．需（甲）合同管理
2．供（乙）合同管理
3．合同管理的依据
4．合同管理的工具和法
53软件项目需求管理的概念：
需求管理就是一种获取、组织并记录系统需求的系统化案，以及一个使客户与项目团队对不断变更的系统需求达成并保持一致的过程。
54需求管理的基本原则
1需求管理必须与需求工程的其它活动紧密整合
2需求必须是文档化的、正确的、最新的、可管理的、可理解的
3只要需求变化了，需求变更的影响就必须被评估
4需求必须分优先级
5需求一定要分类管理
55需求管理过程
1．定义需求
2．需求确认
3．建立需求状态
4．需求评审
评判需求优劣的主要指标有：
正确性、清晰性、无二义性、一致性、必要性、完整性、可实现性、可验证性、可测性
5．需求承诺
6．需求跟踪
正向跟踪：
以用户需求为切入点，检查《需求规格说明书》中的每个需否都能在后继工作产品中找到对应点。
逆向跟踪：
检查设计文档、代码、测试用例等工作产品是否都能在《需求规格说明书》中找到出处
7．需求变更控制
56工作分解结构（WBS）的概念及分解法。
1项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织、过程这3种不同的结构综合为项目分解结构的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。
基于成果或功能的分解法，以完成该项目应该交付的成果为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。
基于流程的分解法，以完成该项目所应经历的流程为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。
57任务分解步骤及分解标准
1．分解步骤
（1）确认并分解项目的主要组成要素。
（2）确定分解标准
（3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为费用和时间估计的标准，明确责任。
（4）确定项目交付成果。
（5）验证分解正确性，验证分解正确性后，建立一套编号系统。
2．分解的标准
一般不能采用双重标准。
选择一种项目分解标准之后，在分解过程中应该统一使用此标准，避免因使用不同标准而导致的混乱。
58需求变更的原因
1．围没有圈定就开始细化
2．没有良好的软件结构适应变化
3．用户改变需求
59控制需求变更的策略。
1需求一定要与投入有显然的联系，否则如果需求变更的成本由开发来承担，则项目需求的变更就成为必然了。
2需求的变更要经过出资者的认可,这样才会对需求的变更有成本的概念，能够慎重地对待需求的变更
3小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多。
4精确的需求与围定义并不会阻止需求的变更。
60软件项目时间管理的基本概念：
项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。
61项目时间管理主要目标和项目时间管理的容
项目时间管理就是采用科学的法确定目标进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目工期目标。
包括分析确定为达到项目目标所必须进行的各种作业活动；项目活动容的安排；估算工期，对工作顺序、活动工期和所需资源进行分析并制定项目进度计划；对项目进度的管理与控制等。
这些项目时间管理的过程与活动既相互影响，又相互关联。
62项目时间管理的特点
（1）进度管理是一动态过程。
（2）项目进度计划和控制是一复杂的系统工程。
（3）时间管理有明显的阶段性。
（4）时间管理风险性大。
63甘特图
是表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的图形，它把计划和进度安排组织在一起。
用水平线段表示阶段任务；线段的起点和终点分别为对应于任务的开始时间和结束时间；线段的长度表示完成任务所需要的时间。
优点：
表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映软件项目的开发和进展的情况。
缺点：
不能反映某一项任务的进度变化对整体项目的影响，它把各项任务看成独立的工作，没有考虑项目之间存在着复杂的逻辑的关系。
64网络图
网络图是活动排序的一个输出，它可展示项目中的各个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如以什么顺序进行.
1．单代号网络图
2．双代号网络图
65编制网络图须注意的问题。
1一个网络图只有一个开始点和一个结束点。
2网络图是有向的，不应该出现循环回路.
3一对节点不能同时出现两项活动。
如果有这种情况，必须引入虚活动。
4网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头箭线。
5网络图中不能出现无节点的箭线。
6在同一个网络图中的所有节点，不能出现相同的编号。
66项目进度计划的补充法
1．帕肯森定律
工作总是拖延到它所能够允最迟完成的那一天。
也就是说如果工作允它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一刻，很少有提前完成的。
2．项目延期分析
3．关键链法:
是尽可能推迟
67关键链法与关键路径法的区别。
关键路径法关注的核心是项目活动网络中关键路径的确定和关键路径总工期的计算，其目的是使项目工期能够达到最短。
关键链法:
是尽可能推迟
68成本管理的概念
是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的成本管理活动。
69软件项目成本的分类
（1）从软件生命期构成的两阶段即开发阶段和维护阶段看，软件的成本由开发成本和维护成本构成。
（开发成本由软件开发成本、硬件成本和其他成本组成；维护成本由运行费用，管理费及维护费。
）
（2）从财务角度来看，列入软件项目的成本如下：
硬件购置费、软件购置费、人工费、培训费、通讯费、基本建设费、财务费用、管理费用、材料费、水、电、汽费、专有技术购置费、其它费用。
70软件项目成本的影响因素
（1）项目质量对成本的影响
（2）工期对成本的影响
（3）管理水平对成本的影响
（4）人力资源对成本的影响
（5）价格对成本的影响
71成本管理的容
1制定资源计划；
2对项目成本进行估算、预算；
3在项目实施过程中对项目成本进行控制和预测，不断调整项目成本计划。
72资源计划的主要依据
1．工作分解结构WBS：
确定项目可交付的成果，明确工作围，及每项工作所需资源。
2．项目进度计划：
是其他各项计划的基础，各种资源如分配、什么时候分配给什么工作由项目进度计划确定。
3．历史资料：
历史信息记录了以前类似项目使用资源的需求情况
4．资源库描述：
对项目拥有的资源存量的说明。
5．组织策略：
对如使用资源起重要作用。
73编制资源计划的法与工具
1．德尔菲（专家）评估法
由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的法。
这种法通常又有两种具体的形式：
专家小组法与德尔斐法。
（1）德尔菲法的具体做法是：
①设计调查表。
②选择应答的专家
③征询专家的意见
（2）德尔菲法的特点
经济性
匿名性
客观性
（3）对德尔菲法的评价
期较短，费用较低；但对各种意见的可靠程度和科学依据缺乏统一的标准，理论上缺乏深刻的逻辑论证等.
2．资料统计法
使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的法。
1实物量指标多数用来表明物质资源的需求数量，这类指标一般表现为绝对数指标。
2劳动量指标主要用于表明人力的使用，这类指标可以是绝对量也可以相对量指标。
3价值量指标主要用于表示资源的货币价值，一般使用本国货币币值表示的活劳动或物化劳动的价值。
工具常用的项目资源计划的工具包括：
资源矩阵、资源甘特图、资源负荷图或资源需求曲线、资源累计需求曲线等。
74项目成本估算的技术路线
（1）自上而下的估算
（2）自下而上估算
（3）自上而下和自下而上相结合的成本估算
75项目成本估算法
1．类推估算法
2．功能点
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