企业战略管理.docx
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企业战略管理
第一章 企业战略管理概论
第一节战略管理的内涵与特征
2、对“企业战略”的不同理解
（1）安德鲁斯（K.Andrews）的定义：
“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……”
（2）魁因（J.B.Quinn）的定义：
“战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。
……”
（3）安索夫（H.I.Ansoff）的定义：
“贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，包括产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用”。
五种定义的比较，用表格列示：
战略定义
核心要点
计划型战略
强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。
模式型战略
强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。
计策型战略
强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。
定位型战略
强调企业适应外部环境,创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。
观念型战略
强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。
3、我们对企业战略的定义
企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生存与不断发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划。
4、企业战略的特征
（1）企业战略具有全局性——企业战略最根本的特征；
（2）企业战略具有长远性——求企业的长远利益；
（3）企业战略具有纲领性——洞察方向，原则性和概括性；
（4）企业战略具有抗争性——应付环境的威胁、压力和挑战；
（5）企业战略具有风险性——基于未来的不确定性；
（6）企业战略具有外向性——注重监控企业外部环境的变化、制定有效的战略方案，利用有限的资源，保证企业的生存和发展。
5、企业战略的构成要素
（1）产品与市场范围。
生产什么产品，在什么市场上竞争。
（2）增长向量。
增长向量按照产品与市场组合的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多元化经营等形式。
（3）竞争优势。
竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同于其竞争对手的竞争地位。
（4）协同作用。
协同作用常常被描述为l+1>2的效果。
投资协同作用、运行协同作用、销售协同作用、管理协同作用。
这四个要素是相辅相成的，互不排斥，共同构成了企业战略的内核。
四、企业战略管理的层次
1、公司层战略管理
亦叫公司战略。
是指为实现企业总体目标。
对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。
是企业战略中最高层次的战略。
总体战略的主要内容是：
规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业机遇，决定主要的业务范围和发展方向；确定需要获取的资源和形成的能力，在不同业务之间分配资源；确定各种业务之间的配合，保证企业总体的优化；确定公司的组织结构，保证业务层战略符合股东财富最大化的要求。
2、业务层战略管理
亦叫竞争战略，又被称之为事业部战略。
它是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。
3、职能层战略管理
亦叫职能层战略，是为贯彻实施总体战略和经营单位战略而制定的职能管理部门的战略，包括人力资源战略、财务战略、信息战略和技术战略等。
上述三个层次战略的制定与实施过程实际上是各管理层充分协商，密切配合的结果，这三个层次的战略共同构成了企业的战略体系。
第二节企业战略管理的过程
一、战略分析阶段
1．确定企业的使命：
目的，经营哲学，目标体系等；
2．评价企业内部条件：
优势，劣势；
3．分析企业外部环境：
机会，威胁。
二、战略选择阶段
1．根据外部环境、内部条件、企业使命和目标，提出可供选择的战略方案；
2．对上述各项战略方案进行评价；
3．选出最优战略方案；
4．制定政策和行动计划。
三、战略实施阶段
1．在各部门间进行资源的分配；
2．设汁与战略相一致的组织结构；
3．保证企业文化与战略的匹配；
4．发挥领导作用；
5．处理各种矛盾的冲突。
四、战略控制阶段
原因：
产生与战略计划不符的行为；出现战略计划局部或整体不符合企业内外部状部的情况。
特点：
面向整个企业；以企业总体目标为标准；保持战略规划的稳定与灵活。
步骤：
1．制定效益标准；
2．衡量实际效益；
3．评价实际效益；
4．制定纠正措施和权变计划。
第三节企业战略管理理论的学派
二、企业战略管理的十大流派
（1）设计学派：
将战略形成看做一个概念作用的过程；
（2）计划学派：
将战略形成看做一个正式的过程；安索夫提出。
核心是进行正式的战略规划。
第二章企业外部环境分析
第一节企业宏观环境因素分析（PEST分析法）
研究环境目的是捕捉并分辨出企业的机会和威胁。
机会是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件；威胁是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。
（一）企业宏观环境分析的内容
企业的宏观环境主要包括政治法律环境P、经济环境E、技术环境T、社会文化环境要素S等。
PEST分析即是分析企业所处客观环境对其战略的影响。
（三）企业外部环境分析技术——战略要素评价矩阵法
战略要素评价矩阵法可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。
第二节行业竞争环境分析
一、波特（MichaelE.Porter）“五种力量模型”
根据迈克尔·波特的观点，构成行业环境的五种力量是：
※潜在的进入者
※替代品的威胁
※购买者的侃价能力
※供应者侃价能力
※现有竞争者间的抗衡
（一）新进入者的威胁
新进入者就是新进入现有产业的企业。
进入壁垒主要包括以下方面：
进入的威胁取决于进入壁垒的影响程度。
构成进入壁垒的因素主要有：
经济规模；专有产品差异；消费者的品牌偏好；转换成本；资金需求；分销渠道；绝对成本优势；特有的学习曲线；必要的输入渠道；专有的产品低成本设计；政府政策；意料之中的报复等。
进入壁垒高的产业鼓励对手间的合作，其竞争要相对平稳，进入壁垒低的产业则竞争就比较激烈。
（1）规模经济；
（2）产品差异。
（3）资本要求。
（4）转换成本。
（5）分销渠道。
（6）与规模无关的成本优势
（7）政府政策。
（二）供应商的议价能力
一般来说.供应商在下列情况下具有较强的议价能力：
（1）供应商数量有限，行业集中度高于其销售对象所在行业；
（2）缺乏替代品；
（3）该企业不是供应商的重要客户；
（4）供应商的产品对于买方而言十分关键；
（5）供应商的产品已经形成了买方较高的转换成本；
（6）供应商具有较强的前向整合及进入企业所在行业的能力；
（7）产业内企业难以进行后向整合从而进入供应商所在的产业。
（三）购买者的议价能力
在以下几种情况下，购买者具有较强的议价能力：
（1）集中购买或大规模购买；
（2）购买者具有后向一体化及进入供应商所在行业的能力；
（3）产品差异较小，可供选择的供应商较多；
（4）购买者的转换成本很低；
（5）产品占购买者的成本较大，购买者的价格敏感度较高；
（6）购买者的盈利较低，对成本和服务差异敏感度较高；
（7）产品对购买者最终产品或服务的质量或价格无重大影响，容易实现替代。
（四）替代品的威胁
替代品是指能够满足同样或类似需求的其他产品。
（五）现有企业之间的竞争
现有企业之间的竞争强度主要由下列因素决定：
（1）竞争者数量；
（2）产业增长速度。
如果产业增长速度较快，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得不激烈；
（3）产品特征和转换成本；
（4）固定成本；
（5）退出壁垒。
退出壁垒是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然在行业中从事生产经营活动的因素。
退出壁垒有：
专门化的资产、退出的固定成本、战略相关性情感障碍、政府和社会的约束等。
二、产业战略集团分析
1．战略集团
战略集团指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。
位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：
※以相同的价格/质量进行销售
※覆盖相同的地理区域
※纵向整合程度相同
※具有相同的产品线宽度
※强调同类型的销售渠道
※提供相似的服务
※使用相同的技术方法。
第三节主要竞争对手分析
了解竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，是否将改变战略以及对外部事件或对其他企业的战略举动作出反应的魄力，预测竞争对手对战略变化的反应。
一、竞争对手分析的内容（竞争对手分析模型）
波特——竞争对手分析的四个要素：
未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力
1．未来目标分析：
我们的目标跟竞争者的目标相比怎么样？
未来将把重点放在那里？
对待风险的态度怎样？
目标包括:
财务目标、市场目标、技术地位和社会表现等方面的目标，针对公司级、业务单位级、甚至个别职能部门及主要经理的目标。
2.自我假设分析：
未来容易变化吗？
是否认为环境稳定？
我们的对手对行业及其自己做什么样的假设？
⏹对自己的假设-决定其行动方式及对事务的反应方式。
⏹对产业及其竞争对手的假设-识别对手认识环境是否存在偏见或盲点，进而识别企业行动立即遭报复的可能性。
3.现行战略分析：
我们目前怎么竞争？
如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？
竞争对手正在做什么，能够做什么？
4.潜在能力分析：
竞争对手的优势和劣势？
跟竞争对手比我们的实力如何？
二、分析竞争对手所要解决的问题
1.什么力量驱使着竞争对手？
（通过未来目标来实现）
2.竞争对手正在做什么？
它能够做什么？
（通过其现行战略来揭示）
3.竞争对手对自己和行业的评价是什么？
（通过其设想来体现）
4.竞争对手的潜力是什么？
（通过其能力来实现）
第3章企业内部环境分析
二、企业能力分析
主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
4、企业内部环境的分析方法
1、雷达图分析法2、产品评价法3、内部战略要素评价矩阵法4、SWOT分析法
（一）SWOT分析方法
优势（Strength）及劣势（Weakness）和外部环境带来的机会（Opportunity）和威胁（Threat）。
1.优势和劣势
（1）优势是指相比竞争对手和产品市场而言的资源优势。
（2）劣势是企业相对竞争对手而言存在的资源或能力上的限制或缺陷，它阻碍企业的成功。
2.机会和威胁
（1）机会是指对企业有利的外部环境。
（2）威胁是指对企业不利的外部环境，它有可能损害企业目前或未来的竞争地位。
第4章企业战略使命与目标
第一节企业使命的定位
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确和现实的企业目的。
——彼得·德鲁克
1、企业使命的含义.指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。
2、企业经营哲学
概念：
是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则以及企业共同的信仰等在内的管理哲学。
3、为什么以顾客为向导，而不是以产品为向导？
第二节企业战略目标体系
四、战略目标的特征
1.可接受性。
2.可检验性。
3.可实现性。
4.可挑战性。
五、企业战略目标的核心结构表示
1、市场目标（产品目标、渠道目标、沟通目标）
2、创新目标（制度创新、技术创新、管理创新目标）
3、盈利目标（生产资源目标、人力资源目标、资本资源目标）
4、社会目标（公众关系目标、社会责任目标、政府关系目标）
第三节企业战略目标制定
一、战略目标的制定原则
1.系统原则。
突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，不可把次要的目标作为战略目标。
2.平衡原则。
要进行三种平衡：
（1）不同利益之间的平衡；
（2）近期和远期需要之间的平衡；（3）总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。
3.权变原则。
应制定多种方案。
一般情况下，制定在宏观经济繁荣、稳定、萧条三种情况下的企业战略目标，分析其可行性及利弊得失，从而选择一种而将另外两种作为备用。
或者，制定一些特殊的应急措施。
合战略的要求，保证战略的实施。
第5章企业总体战略选择
第一节稳定型战略
1、稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略，即企业在战略方向上没有重大改变。
企业资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，
2、风险：
稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施存在较大风险。
这些风险主要包括：
①稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；②稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。
3、稳定型战略的类型（无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略）
第二节增长型战略
增长型战略主要包括三种基本类型：
一体化战略、多元化战略和密集型战略。
1.一体化战略
一体化战略是其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
（1）纵向一体化战略。
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。
纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。
（2）横向一体化战略。
横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
主要问题是行业内竞争的消失及由此引起政府对垄断的干预。
2.多样化战略模式（横向多元化、多项多元化、复合多样化）
多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其他产业的战略。
多元化战略有两种基本类型：
同心多元化和离心多元化。
3.多样化战略的利益和成本分析
核心是资源共享和风险分散，企业实施多样化战略一般可以带来以下战略利益。
1、协同效应（管理的协同效应、市场营销上的协同效应、生产协同效应、技术协同效应）
2、分散风险
3、增强市场力量（掠夺性的价格、互利销售、相互制约）
4、形成内部资本与人力资源市场的效益
5、有利于企业的继续成长
6、多样化经营的战略成本（管理冲突、新业务领域的进入壁垒、分散企业资源）
第三节紧缩型战略
一、紧缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
（以退为进）
二、紧缩型战略的适用性（适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略）
三、紧缩型战略的类型
1、抽资转向战略（调整企业组织、降低成本和投资、减少投资、加速收回企业资产）
2、放弃战略（结构上或经济上的阻力、公司战略上的阻力、管理上的阻力）
3、清算战略
第四节战略选择的方法与技术——波士顿（BCG）矩阵
一、波士顿（BCG）矩阵表示企业各分部在市场份额和产业增长速度方面的差别。
BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。
二、BCG矩阵的x轴表示相对市场份额地位。
y轴是以销售增长百分比代表的产业增长率。
三、波士顿矩阵的作用：
它使人们很容易注意到企业各业务部门的现金流动、投资特性及需求。
波士顿矩阵
第一区：
高增长-低竞争的“问题”
第二区：
高增长-强竞争的“明星”
第三区：
低增长-强竞争的“现金牛”
第四区：
低增长-低竞争的“瘦狗”
（1）问题——这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。
公司必须决定是通过采取加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它，还是将其出售。
（2）明星——是公司最佳长期增长和获利机会所在。
处于高速增长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位。
这类分部可考虑采用的战略包括：
前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等。
（3）现金牛——其创造的资金超过其所需要的资金，缩或剥离战略。
（4）瘦狗——由于其内部和外部地位的劣势，这类部门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。
当业务刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略，
四、波士顿矩阵的局限性（缺陷）：
（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难
（2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务不易被明确归类。
（3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。
（4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的，却被忽视了。
波士顿矩阵的作用：
它使人们很容易注意到企业各业务部门的现金流动、投资特性及需求。
很多公司的各业务部门都随着时间的推移而发生了变化：
按逆时针方向不断由瘦狗变为问号，由问号变为明星，由明星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。
较少的演变顺序是按顺时针方向演变的。
5、波士顿矩阵改进的方法
六、战略态势选择的误区
1、盲目跟随他人
2、过度分散投资领域
3、排斥紧缩型战略
4、战略规划与执行的非系统性
第6章企业的竞争战略
一、企业的资源：
企业内部资源主要可以分为三种：
有形资源、无形资源和组织资源。
1.有形资源
有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括实体资源和财务资源。
2.无形资源（企业的声誉、企业的技术资源、企业人力资源）
通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验。
3.组织资源
组织资源是指企业协调、培植各种资源的技能。
它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。
2、竞争优势形成的特征（稀缺性、相关性、）
3、维护竞争优势的资源和能力特征（持久性、灵活性、模仿性）
4、进入壁垒形成竞争优势（经济规模的障碍、深层的产品差异化的障碍、投资量的障碍、转移成本的障碍、接近销售渠道的障碍、其他成本障碍、政府政策的障碍）
迈克尔·波特提出三种基本的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。
第一节成本领先战略
1、成本领先战略是指企业针对大规模市场，以低成本获取竞争优势的战略。
2.成本领先战略的优势
（1）可以抵御竞争对手的进攻。
（2）具有较强的对供应商的议价能力。
（3）形成了进入壁垒。
成本领先主要可由以下一些因素（条件）产生：
①规模经济；②学习及经验曲线效应；③对供应商较强的议价能力，尤其是能有效降低关键要素的成本；④采取纵向一体化或横向一体化；⑤较高的生产能力使用率。
成本领先战略主要适用于以下一些情况：
①市场中存在大量的价格敏感用户；产品难以实现差异化；③购买者不太关注品脾；④消费者的转换成本较低。
3.成本领先战略的适用条件
（1）市场需求具有较大的价格弹性。
（eg:
价格下降1%--销售量上升5%）
（2）所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。
（3）实现产品差异化的途径很少。
（4）多数客户以相同的方式使用产品。
（5）用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时。
转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。
4.成本领先战略的风险
（1）技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去原有的成本优势丧失；
（2）竞争者采用模仿策略；
（3）将过多的注意力集中在生产成本上。
可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣；
（4）由于企业大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出壁垒，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝，甚至采取排斥态度。
第二节差异化战略
1.差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。
2、差异化战略主要适用条件:
（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；
（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
2.差异化战略的优点
（1）实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色的偏爱和忠诚，由此可以降低价格敏感性。
（2）顾客对企业（或产品）的忠诚性形成了强有力的进入壁垒，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。
（3）产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对供应商讨价还价的能力。
（4）由于购买者别无选择.对价格的敏感度低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者讨价还价的能力。
（5）由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与替代品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。
4.采取差异化战略的风险
（1）竞争者可能模仿，使得差异消失，
（2）保持产品的差异化往往以高成本为代价，
（3）产品或服务差异对消费者来说失去了意义，
（4）与竞争对手的成本差距过大，
（5）企业要想取得产品差异.有时要放弃获得较高市场占有率的目标。
第三节集中化战略
1.集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。
可分为两类：
集中成本领先战略和集中差异化战略。
2.集中化战略的条件
（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化；
（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；
（3）目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。
3.实施集中化战略的风险
（1）竞争者可能模仿；
（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；
（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；
（4）新进入者重新细分市场。
四、竞争者的响应模式（冷漠型竞争者、选择型竞争者、强硬型竞争者、随机型竞争者）
第7章企业职能战略
第一节职能战略的内容
一、市场营销战略（销售渠道、产品供应、促销、产品价格、推销力量、服务）
二、生产运营战略
三、公司财务战略（资金形式、资金分配、资金管理）
四、研究开发战略（决策放向、时间跨度、组织形式、研究开发态势、情报）
五、人力资源开发战略（人员招聘、人力资源开发、人力资源管理）
第8章企业并购与企业战略联盟
第一节企业并购
一、企业并购的概念
企业并购，是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。
2、并购的类型
1、从行业角度划分：
横向购并、纵向购并、混合购并
2、从是否通过中介机构划分：
直接收购、间接收购
3、从购并动机划分:
善意购并、恶意购并
4、按支付方式划分：
现金收购、股票收购、综合证券收购
三、企业并购动因分析
（一）企业发展的动机
1、企业可以节省时间
2、并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险
3、并购可以促进企业的跨国发展。
四、发挥协同效应
1、生产协同
2、经营协同
3、财务协同
4、人才、技术协同
五、并购后的整合策略
企业并购的目的是通过目标企业的运营来谋求目标企业的发展，实现企业的经营目标。
在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括：
1．战略整合2.业务整
升级会员 