企业战略管理企业战略管理过程.docx
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企业战略管理企业战略管理过程
企业战略管理
人们常举的例子是“煤油灯企业现象”。
煤油灯曾经是人类主要的照明器具。
但随着电灯的普及，煤油灯作为照明器具从人类生活中消失了。
曾经以生产煤油灯安身立命基业的企业，也消失了。
这就是科学技术改变人类生活方式的过程。
在这个过程中，一些企业生存的基础消失了。
人类社会的需求结构与消费结构，是企业生存的终极原因。
20世纪70年代以来，世界进入了战略管理时代。
战略管理要求企业在环境分析的基础上制定战略目标，选择战略重点，制定实现战略目标的方针和对策以及战略实施的规划，引导企业在激烈的竞争环境中取得长期稳定的发展。
本章将讨论企业战略的内容、特点、结构和战略选择过程。
第一节企业战略管理概述
一、企业战略的概念和特点
（一）企业战略的概念
“战略”在英语中为strategy，它来源于希腊语的stratagia，其含义是“将军指挥军队的艺术”。
我国自古就有这一概念，是指对战争全局的筹划。
它作为一个军事概念，已是相当古老的了。
顾名思义，战略就是作战的谋略。
《辞海》中对战略一词的定义是：
“军事名词。
对战略全局的筹划和指挥。
它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。
”《中国大百科全书·军事卷》的解释是：
“战略是指导战争全局的方略。
即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。
”但是，战略一词运用于经济和社会领域，还是一个新颖的概念。
“战略”一词与企业联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。
最初出现在西方经营学者伯纳德《经理职能》一书中，以说明企业组织决策机制，从有关企业的各种要素中产生了“战略”因素的构想。
企业战略得到广泛应用是以1965年美国经济学家安索夫的著作《企业战略论》的问世，并广泛应用于企业、经济、教育和科研等领域后开始的。
什么是企业战略（BusinessStrategy）？
在西方战略管理文献中没有一个统一的定义，不同的学者与管理人员赋予企业战略以不同的含义。
有的人认为企业战略应包括企业的目的与目标，即广义的企业战略；有的则认为企业战略不应包括这一内容，即狭义的企业战略。
其中安德鲁斯（K.Andrews）、魁因（J.B.Quinn）、安索夫（H.I.Ansoff）、明茨伯格（H.Mintzberg）等从不同的角度给出了不同的定义。
我们认为，企业战略是一个企业对外部环境充分把握，清楚认识自身的业务能力、能动员的资源，在此基础上作出的关于企业未来定位、走向和结构的谋略与规划。
战略的制定过程，是对环境变迁的反应，是企业把握环境机遇，避免环境变化带来的威胁的趋利避害，寻求企业成长的过程。
通过对企业战略的分析，我们应该理解：
企业生存的理由在于，企业能提供消费者需要的产品与服务；而不是虽然做得很好，但消费者已经不再需要的产品与服务。
我们生活在一个技术迅速改变社会生活方式，需求结构与消费结构在不停地嬗变的时代。
企业必须不断改变自己，动态地去适应时代变革，把事情做好。
所以：
●企业战略是行动前的计划，应明确组织的长期目标、运行程序和资源分配；
●企业战略的主旨是限定企业的业务范围；
●企业战略是一种定位；
●企业战略是一种观念；
●企业战略是在变化的环境中获得竞争优势的韬略。
我们可以把企业的经营行为区分为两个层面。
表层的：
是对产、供、销、人、财、物、研发七个经营环节的计划、组织、指挥与控制过程。
这，我们通常称作“管理”，其职能是把企业的事情做好。
深层的：
是对企业的产业产品结构、资本股本结构与人才组织结构的规划。
这是目前我国很多企业尚未真正理解的“战略”。
战略，关系到企业的定位、走向和结构，关系到我们的企业能不能把事情做对。
就企业的内环境来看，可以说管理是最重要的。
只要抓好供、产、销、人、财、物、研发七个经营环节，生产出质量高、价格低、款式新、售后服务配套好的产品，企业就是市场上的强者。
我们的企业如果处于稳定、静态的经营环境中，管理仍然是企业最重要的任务。
但是问题在于，现代是生存在一个动荡不定、瞬息万变的经营环境中。
企业必须不断调整自己的定位、走向和结构，才可能生存下去。
对企业来说，重视战略，“把事情做对”，比“把事情做好”更重要。
（二）企业战略的特点
⑴质变性：
企业战略是战略管理者在把握外部环境本质或根本性变化的基础上作出的方向性的决策。
它不是企业对环境变化的应急反应，也不是根据各种经济指标或财务数据为基础的逻辑推理的产物，而是对企业经营活动作出的具有质变性的决策，其目的是要创造未来。
⑵全局性：
企业战略是对企业各项经营活动整体的规划。
即企业战略是以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动，追求企业的总数量。
它不是各项活动简单汇总，而是在综合平衡的基础上，确定优先发展的项目，权衡风险大小，实现企业整体结构和效益的优化。
这一点是企业战略的基本特征。
⑶方向性：
企业战略规定着企业未来一定时期内的基本方向，企业短期的经营活动都应在这一基本方向的指导下进行，并对战略的实施提供保证。
企业战略不是对经营活动或外部环境短期波动作出的反应，也不是对日常经营活动（如销售量、劳动生产率、竞争者的价格等）所作出的反应。
战略所关心的是“船只航行的方向，而不是眼下遇到的波涛。
”
⑷竞争性：
企业战略的核心内容之一，是要变革自身的经营结构，形成差别优势，以奠定未来竞争的基础。
同时，企业战略不仅具有主动适应未来环境变化的功能，还具有改造未来环境的功能。
在这方面的能力越强，未来的竞争能力也就越强。
即战略还具有创造性和革新性。
⑸稳定性：
依照科学程序制定的企业战略，一般不便轻易调整，对于战略实施过程中出现的多种不确定因素，一般只通过调整具体的战术或策略来解决。
（三）企业战略应解决两个方面的问题
企业战略具体要解决两个方面的问题：
（1）发展方向
发展方向：
是指是由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构和目标市场的发展方向，也称为企业未来的经营范围或经营领域。
经营领域就是企业的生产领域和市场领域的组合。
其中：
市场领域可以是整体市场，也可以是细分市场。
（2）经营结构
经营结构：
是指由企业的使命和经营领域所决定的，各种资源和能力的配置状况。
具体又可分为两类，即软结构：
企业的价值观念、经营思想、企业文化、公共关系等的组合。
硬结构：
企业的各种经济资源结构、生产技术结构和组织结构。
所以，经营结构实质上反映了企业在一定的价值观念和经营思想的指导下，围绕所从事的经营领域采取的资源配置状况。
从以上两个方面，也可以把企业战略理解为：
企业根据环境和竞争形势变化，作出的关于企业未来所要从事的经营领域以及投入这些领域的方式和强度的决策和行动的总称。
二、企业战略的构成要素
1．企业使命和目标
企业的存在是为了在各种不同的环境条件下实现某种特定的社会目标，或满足某种特殊的社会需要。
每个企业从其建立开始，就应该承担相应的责任并履行相应的使命。
企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的，它不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。
企业使命有狭义和广义之分。
狭义的企业使命是产品导向的，即以确定企业的基本的生产经营领域作为企业的生存目的。
广义的企业使命是从企业的实际出发，以市场为导向来定义的，它着眼于满足市场的某种需要。
企业使命的市场定义比产品定义更为重要。
我们应该把企业的经营活动看成是一个满足顾客需要的过程，而不是一个产品的生产过程。
产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。
企业宗旨（或者说企业使命）：
是关于企业存在目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述。
它不仅陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这些任务，以及完成任务的行为规范是什么。
尽管企业宗旨陈述在各个企业中是千差万别的，但它要回答两个基本问题：
一是我们这个企业是干什么和按什么原则干的？
二是我们这个企业应该树立什么样的社会形象，以区别于同类企业？
企业宗旨陈述应包括以下三方面的基本内容：
⑴企业形成和存在的根本目的。
这一内容提出了企业的价值观念，即企业基本责任和期望在某方面对社会的贡献。
企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，决定企业经营什么的是顾客，只有顾客愿意购买企业的产品，企业才能将资源变为财富；只有顾客对产品及其价值的看法才决定企业经营什么、生产什么以及企业的前途。
顾客所购买的并不是产品本身，而是产品所提供的效用，这种效用能满足他们的需要。
所以顾客是企业存在的基础和生存的理由。
在此基础上，企业才能不断地开发新技术和新产品，使企业在不断的创新中得到发展。
⑵为实现基本目的应从事的经营活动范围。
它说明企业属于什么特定行业和领域。
为了清楚地表达企业的共同经营主线，其经营活动范围常常需要分行业来进行描述。
这一内容规定着企业在战略期的生产范围和市场范围。
⑶企业在经营活动中的基本行为规范和原则。
即阐明企业的经营思想。
这主要是通过企业对外界环境和内部条件的认识和态度来体现的。
对外可以包括企业在处理与顾客、社区、政府等关系的指导思想；对内包括企业对其投资者、员工及其他资源的基本观念。
一般说来，企业的这种经营哲学与经营观念由于受文化的影响具有较大的共性；同时，不同国家的企业在管理理念上表现出明显的差异性。
松下电器公司的宗旨：
目的：
尽到作为产业人员应尽的职责，谋求改善和提高社会生活，以期对发展世界文化作出贡献。
产品市场：
为社会提供优良产品，为人们提供丰富的电气化生活。
基本方针：
1生产社会所期待和要求的产品，并从中得到发展（与社会共存荣）。
2谋求股东、零件及原材料供应者以及销售商的共存共荣。
3利润是对社会作出贡献的报酬。
4进行合理竞争。
5集中大家智慧，进行全员经营，各部门实行经济责任制。
在实践过程中，很多企业家和学者将宗旨陈述看成是企业战略的重要组成部分。
因为：
首先，它可以明确提出企业的价值标准，确保企业内部对企业的目的和实现目的的行动达成共识。
其次，为企业战略管理者确定战略目标、选择战略、制定政策、有效利用资源等提供了方向性的指导。
企业的目的是一个无时间限制的、永恒的方向性概念。
而目标则是一定期限内应达到的水平。
最后，据此可树立区别于其他企业的企业形象。
因为它反映了企业处理自身与各方面关系的观点和态度。
企业目标它是企业战略构成的基本内容，主要表明企业在实现其使命的过程中要达到的长期结果。
由于它涉及到企业长期的、整体的发展，以及应达到的水平，所以比起近期的经营目标更为全面、更为复杂。
为了保证实现企业的长期基本目标，必然要求企业在产品、市场以及内部经营结构和生产率等方面都应达到相应的水平。
2.经营范围：
是指企业从事生产经营活动的，是产品领域和市场领域的集合，又称为经营领域。
它反映出企业与外部环境相互作用的程度。
企业应该根据自己所处的行业，自己的产品和市场来确定出自己的经营范围，只有产品与市场相结合，才能真正形成企业的经营业务。
确定或描述企业的经营领域一般有三种形式：
①从生产的产品的角度进行描述；②从进入市场的角度来描述；③从生产的产品和进入的市场相结合的角度描述。
确定企业的经营范围，应当反映企业任务或战略意图。
所以其中应解决以下三个方面的问题：
①企业应从事何种业务？
②应集中于何种顾客需求、细分市场或技术？
③企业的长期战略意图是什么？
3.竞争优势：
是指企业在所从事的经营领域中与竞争对手相比较的，强于竞争对手的市场地位。
寻求和确立企业在各领域中起主导作用的重点，创造相对优势，并通过重点集中，以产生放大效应，形成可持续发展的局面。
这就要求战略管理者要仔细考察和分析企业每一项经营业务的市场机会，以及与竞争对手相比所拥有的独特能力。
这里具体应考虑以下几个方面的问题：
①企业如何达到期望的目标增长水平？
②能否通过扩展现有重点业务，达到期望的增长？
③能否通过使业务多样化达到将来的增长目标？
4.资源配置：
从经济学的观点来看，资源是有限的或短缺的，而需求则是无限的。
宏观上看，资源配置就是指社会在不同的部门和企业之间，以经济有效运行为原则所进行的社会资源的分配与组合，并对经济资源要素在各种可能的生产用途之间作出合理的选择，以获得最佳效益的过程。
资源的有效性和需求的无限性，是人类社会发展中所面临的最直接的问题。
企业的资源配置是指：
企业根据战略期所从事的经营领域，以及确立竞争优势的要求，对其所掌握的各种经济资源，在质和量上的分配。
其目的是形成战略所需要经营结构或战略体系。
具体来说，应考虑以下问题：
①企业如何在各业务（领域）之间分配其有限的资源，以获取最高的回报？
②就每项业务的各种可选择战略而言，哪种战略能带来最大的投资回报？
③资源短缺问题如何有效解决？
（采用集中优势打歼灭战）
5.增长向量：
说明企业的成长方向。
主要表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向。
产品
市场
原有
相关
全新
原有
市场渗透
产品发展
产品革新
相关
市场开拓
多角化
产品发明
全新
市场转移
市场创造
创新发展
企业增长向量矩阵
企业根据所处环境与自身实力的分析判断，可以选取图中的九个发展方向。
其中既有在一个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，越偏向右下方，难度和风险越大，但是，其发展速度可能更快。
6.协同作用：
是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独进行时的效果之和的效应，即整体大于部分之和的效应。
协同作用指明了一种联合作用的效果。
安索夫指出，协同作用涉及到企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。
协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着企业内部经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。
协同作用可以分为：
1销售协同作用：
即企业各种产品使用共同的销售渠道、仓库等；
2运行协同作用：
即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；
3管理协同作用：
即在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能。
协同作用是衡量企业新产品与市场项目的一种变量。
如果企业的共同经营主线是进攻型的，该项目就应该运用企业最重要的要素，如销售网络、技术等；如果经营主线是防御型的，该新项目则要提供企业所缺少的关键要素。
同时，协同作用在选择多元化经营战略上，也是一个关键变量，它可以使种经营领域形成一种内在的凝聚力。
综合起来看，以上六个要素更深一层的意义还在于企业应考虑如何寻求获利能力。
企业宗旨指明了企业发展的方向；经营领域确定了企业获利能力的范围；增长向量指出的企业经营领域扩展的方向；竞争优势指出企业获取机会的特征；利用协同作用来挖掘企业总体获利能力的潜力。
它们之间相辅相成，共同构成了企业战略的内核。
三、企业战略的层次
对于一个典型的现代企业，其战略一般包括三个层面：
公司总体战略、经营单位战略（事业部战略）和职能战略，相应地，企业战略管理也可以划分为公司战略管理、经营单位（事业部）战略管理和职能战
略管理三个层次。
企业战略管理层次
1．公司总体战略（CorporateStrategy）
公司总体战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或战略经营单位组合成的整体。
这一层次的战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。
其主要内容包括企业战略决策的一系列最基本的因素，是企业存在的基本逻辑关系或基本原因。
概括起来说，公司总体战略主要强调两个方面的问题：
一是回答“我们应该做什么业务”即确定企业的使命与任务，明晰企业的产品与市场领域以及企业的经营活动的范围和重点；二是回答“我们怎样去发展这些业务”，即在企业不同的战略经营单位之间如何配置企业有限的资源，以及采取什么样的成长方向。
从企业战略管理的角度来说，公司总体战略主要表现在以下几个方面：
（1）企业使命的确定。
即企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，企业向何种经营领域发展。
（2）战略经营单位的划分及战略事业的发展规划。
（3）关键战略经营单位的战略目标。
企业的总体战略主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题。
因此，从战略的构成要素来看，企业使命、经营范围和资源配置是总体战略中的主要构成要素。
竞争优势和协同作用则因企业不同而需要进行具体分析。
在生产相关产品的多元化经营的企业里，竞争优势和协同作用很重要。
它们主要是解决企业内部各产品的相关性和在市场上进行竞争的问题。
在多个行业联合的大企业里，竞争优势和协同作用相对来说不是很重要，因为企业中各经营业务之间存在一定的协调性，可以共同形成整体优势。
总体战略的特点：
（1）从形成的性质上看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
（2）从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行，主要是企业的高层管理人员。
（3）从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。
当企业的组织形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略，即经营战略。
当企业的组织形态为了适应环境的需要而趋向于复杂化，经营业务和目标也多元化时，企业的总体战略也相应地复杂化。
2．经营单位战略（SBUStrategy）
也可以是经营领域战略，它是在总体性的公司战略的指导之下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。
企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。
每个战略经营单位一般有自己独立的产品和细分市场。
在企业内，如果各个事业部的产品和市场具有特殊性，也可以视其为独立的经营单位。
经营单位战略是企业的某一特定的经营领域的战略。
这一战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效地竞争。
为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。
同时经营单位战略还要协调各职能层次的战略，使之成为一个统一的整体。
具体来说，企业在某一行业或某一特定细分行业内，确立其市场地位和发展态势的战略。
对于大型企业或企业集团，某一个经营领域的战略表现为某一战略单位，如事业部或分公司在其特定经营领域的战略；在中小企业则表现为某一特定产品在其特定市场的战略。
这一战略涉及的是企业在某一经营领域中如何竞争、在竞争中扮演什么样的角色以及在各战略经营单位如何有效地利用好分配给的资源等的问题。
经营单位战略与总体战略的区别：
（1）总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略安排，对整体企业的长期发展产生深远的影响；而经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。
（2）总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者；而经营单位战略形成的参与者主要是具体的事业部或子公司的经理人员。
经营单位战略与总体战略的关系是：
某一经营领域的战略服从于总体战略规划，而总体战略的制定又要以经营领域战略为依据。
从战略管理的角度看，这一层次的战略应解决好以下问题：
（1）如何贯彻企业使命；
（2）各经营领域发展的外部环境中的机会与威胁分析；
（3）各经营领域的内部条件分析，以便认识自身的优势与劣势；
（4）战略目标的制定；
（5）明确各经营领域的战略重点、战略阶段和主要的战略措施。
3．职能战略（FunctionalStrategy）
职能战略是总体战略和经营单位战略在各专业职能方面的具体化，它是企业内主要职能部门的短期战略计划。
职能战略可以使各职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，它使笼统的战略内容更加明确化，以指导各项具体的业务决策，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，为实施以上两个层次的战略服务。
这一层次战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。
职能层次的战略可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略等。
从战略管理的角度看，该战略应着力解决以下问题：
（1）如何贯彻企业发展的总体目标；
（2）职能目标的论证及细分；
（3）确定其战略重点、战略阶段和主要战略措施；
（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析。
从实施意义上讲，只有在被各专业职能充分探讨的基础上，制定出职能战略之后，公司总体战略才得以形成，因为它涉及到战略在各专业经营职能之间如何展开以形成战略体系；也涉及到各职能如何利用所分配的资源及其利用的效果，以保证战略的实施。
所以，职能战略不明确，公司战略仅仅是一个空中楼阁。
战略管理三个层次特点比较：
比较内容
战略层次
公司战略
经营领域战略
职能战略
管理要素
产品与市场领域
成长方向
竞争优势
协同效应
管理者
高层
中层
基层
性质
观念型
中间
执行
明确程度
抽象
中间
确切
可衡量程度
以判断评价为主
半定量化
通常可定量
频率
定期或不定期
定期或不定期
定期
所起作用
开创型
中等
改善增补性
对现状的差距
大
中
小
承担的风险
较大
中等
较小
四、战略管理的产生
若从投入产出要素的角度来探讨，可以清晰地看到：
企业管理可以划分为生产管理阶段、经营管理阶段和战略管理阶段。
（一）生产管理阶段
其突出的特征是：
现场管理，即只考虑如何去高效率地生产。
这一阶段企业管理的核心问题是：
如何提高生产效率，提高产量，降低成本。
生产企业一般以较为单一的产品来满足市场的需要，整个市场的需求基本上是被动的，消费者没有多大的选择余地。
（二）经营管理阶段
树立经营意识，从投入产出的角度考虑问题，分析和研究市场需求，并在此基础上确定企业的产品线。
这一时期经营管理的特征表现为：
经营管理基本上还停留在缺乏大目标的追求效率与效益的阶段上，追求短期、局部利益的现象较为严重。
（三）战略管理阶段
一个企业能否成功，就是看其能否灵活运用战略管理，将各种资源变成社会所需要的产品和服务。
特别是随着社会经济的发展，对现代企业的要求越来越高，这也对企业的经营管理提出了更高的要求。
现代企业的特征：
1、企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。
2、企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。
具体来说：
（1）保护消费者的正当权益
（2）保护投资者和债权人的合法权益
（3）承担起生态与环境的保护义务
（4）向社会提供平等的就业机会
（5）保障与提高员工的生活与工作质量，为其提供事业发展的机遇
（6）促进所处社区的稳定与繁荣
3、企业发展已由一业为主向多角化经营发展
4、企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化
5、企业所面临的环境更加复杂多变，多因素的影响大大胜于单一因素的作用，而且每一因素的变化节奏明显加快
由此可以清晰地看出，战略管理的产生有着深刻的社会和历史根源以及经济发展方面的迫切要求，战略管理时代的到来有其自身的必然性，正是由于各种要素的综合作用，而使战略管理得到了巨大的发展。
若从企业投入产出要素进行分析，管理的发展过程可用下图简单地表现：
管理发展简图
战略管理的产生是社会经济发展的必然。
由于企业经营环境的不确定性和复杂性，企业为了生存与发展，必须对周围的各项要素以及未来的投入与产出进行深入的分析，这样战略管理便应运而生。
战略管理与经营管理的主要区别可概括为：
在同样面对变动的环境条件下，经营管理更信偏重于依据原有的资源配置经验和产出方面的经验，来适应外部环境的变化；而战略管理则更偏重于通过没有现成经验可依据的未来的投入和产出的组织管理，一方面适应环境的变化，另一方面创造和改造环境。
五、企业战略管理过程
企业战略管理是依据企业外部环境与内部条件的变化，制定战略、实施战略，并根据执行情况评价和反馈来调整、制定新战略的过程。
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