企业战略管理讲义.docx
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企业战略管理讲义
企业战略管理讲义
随着世界经济市场化、信息化和全球化步伐的加快；随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，如何在竞争日趋激烈并且复杂多变的市场环境中求得长期生存和持续发展，已经成为当今企业面临的首要问题。
解决这一问题的关键在于企业是否确立了适应外部环境变化和自身条件特点的企业战略。
企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略管理日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。
第一章：
战略管理概论
一、战略的基本概念
1、战略
战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。
总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。
现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。
安索夫指出：
战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。
他对战略管理的最大贡献是自从他的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类：
企业总体战略和经营战略。
企业企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务；经营战略考虑的是企业一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
美国著名管理大师彼得·德鲁克曾指出：
“对企业而言，未来至关重要。
经营战略使企业为明天而战。
”
加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨博格提出战略五个不同方面的定义：
∙战略是一种计划
强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。
∙战略是一种计谋（计策）
强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种“手段”，重在达成预期竞争目的。
∙战略是一种模式
强调战略重在行动，否则只是空想。
另外，战略也可以自发地产生。
∙战略是一种定位
强调企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行经营上的竞争或合作。
∙战略是一种观念
·强调战略过程的整体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。
在理解企业战略的概念时，应该把握好以下几点。
第一，企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿，也就是说，一个好的战略应有助于企业达到长期生存和发展的目的。
第二，企业应当有一个明确的战略目标。
第三．企业战略的实质是帮助企业创造和保持竞争优势。
2、战略结构
一般地，一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略。
公司战略
公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。
公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务？
”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。
经营（事业部）战略
是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
这种战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。
职能战略
是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。
职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。
公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。
在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。
企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。
所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
3、战略经营单位的标准
有具体任务；有自己的市场；有相对独立性；经营者能全权控制其活动
二、什么是战略管理
没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，又象个流浪汉一样无家可归。
（乔尔·罗斯和迈克尔·卡米）
管理工作中最重要的是，做正确的事情，而不是正确地做事。
──彼得·德鲁克
1、战略管理的定义
企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。
定义：
教材P10
2、战略管理的本质
∙是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论
∙是企业高层管理人员最重要的活动
∙目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展
经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入──产出的管理过程。
企业经营管理是企业战略管理的基础；有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件；战略管理为经营管理提供了实施框架。
3、战略管理的特点
（1）全局性
（2）长远性（3）竞争性（4）纲领性（5）相对稳定性
4、战略管理的作用
∙确定公司发展方向，增强外部环境的适应性
∙日常经营活动的纲领
∙利用企业资源，发挥协调作用
∙增强创新意识
5、战略管理理论的演进
（1）长期规划阶段
（2）战略规划阶段（3）战略管理阶段
（阅读“附读文献：
企业战略管理主要学派简介”）
三、战略管理的执行
1、战略管理过程
战略管理过程是对一个组织（企业）的未来发展方向制定重大决策并实施这些决策的动态管理过程。
战略管理过程包括三个阶段：
战略分析阶段、战略制定（战略选择及评价）阶段、战略实施及控制阶段。
战略分析
战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。
战略分析主要包括
（1）外部环境分析
（2）内部环境分析（3）机遇、威胁、优势与劣势的分析三个方面。
战略制定
战略分析为战略制定提供了坚实的基础。
战略制定主要包括四部分内容：
公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。
战略实施
企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。
战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。
显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。
战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
以上三个环节之间是互相联系的，评价战略时就开始实施战略了，因此战略选择和战略分析就会重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。
所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
2、战略管理系统
∙影响战略管理系统设计的因素
∙战略管理系统设计的模式
3、战略管理者
∙战略管理者的构成
∙战略管理中责任的分配
第二章：
企业外部环境分析
古人云：
“知己知彼，百战不殆”。
其基本的含义就是只有明晰自身与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把握。
商场如战场。
企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。
通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么。
一般而言，企业的战略分析遵循先外部再内部，先宏观再微观的分析逻辑。
一、外部环境概述
外部环境的分类：
企业的外部环境主要包括产业环境（行业环境）和宏观环境等。
∙外部环境的特点：
（1）外部环境具有复杂性，它会产生多种不同的影响。
（2）外部环境具有惟一性，同一外部环境或不同的外部环境对于不同的企业面来说，具有不同的作用。
（3）外部环境具有可变性，
∙外部环境的度量：
环境具有动态性，它会产生许多不确定性的影响。
∙环境分析的步骤：
评估环境的特点；分析环境的影响；确认机会和威胁；确认关键因素；进行战略定位。
二、宏观环境因素分析
环境分析中的宏观分析方法──PEST分析
∙P－political
∙E－economic
∙S－social
∙T－technological
三、产业竞争性分析
由于影响企业的环境因素非常之多，对某一行业或某一特定企业来说，试图分析所有因素及其影响程度是不必要的，也是不现实的，重要的是认清关键影响因素，并以此为基础去寻找战略性对策。
尽管对于竞争战略的研究可以追溯到20世纪30年代或者更早些时候，但是只有在迈克尔·波特在70年代出版一系的文章，并以他的开拓性著作《竞争战略》（1980）为高潮之后，关于这些领域的研究才开始对企业战略产生重大的影响。
在《竞争战略》中，波特为分析影响行业利润的经济因素提供了便利的框架。
波特的主要创新是把这些因素分为五种主要力量。
五种力量（Five-Forces）的分析，系统而全面地应用了经济工具来对行业进行彻底的分析。
波特认为：
形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。
尽管相关环境的范围广阔，包含着社会的，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。
产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。
一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。
这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润水平。
结构分析是确立竞争战略的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响五种竞争作用力。
按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是①潜在的行业新进入者、②替代品的威胁、③购买商讨价还价的能力、④供应商讨价还价的能力以及⑤现有竞争者之间竞争，
1、潜在进入者
（1）可能的进入者和进入方式
（2）进入障碍
决定进入障碍大小的主要因素有以下几方面：
∙规模经济
∙产品差异化
∙资金需求
∙转换成本
∙分销渠道
∙其他
政府的有关法律和政策限制、特殊的资产、长期合同、专利和专有技术、学习曲线效应、首创品牌的优势。
2、产业竞争对手
（1）现有竞争者之间的竞争强度
在如下情况下，现有企业之间的竞争会变的很激烈。
∙行业增长缓慢
∙众多的竞争对手
∙竞争对手实力相当
∙行业固定成本或库存成本高
∙缺少差异化
∙生产能力过剩或退出障碍高
（2）竞争对手分析
∙竞争对手的长远目标分析
∙竞争对手的假设
∙竞争对手的现行战略
∙竞争对手的能力分析：
它告诉企业竞争对手是否能够开展竞争。
包括：
产品研究与开发、制造过程、采购、市场、销售渠道、服务、财务管理等。
∙企业竞争对手的个性和文化：
它说明竞争对手喜欢如何竞争，它是企业努力分析竞争对手的最重要的目标。
3、替代品的威胁
（1）辨别替代品
（2）替代的经济性：
替代的威胁主要取决于三个因素
∙替代品与当前产品的相对价值／价格比
∙转向替代品的转换成本
∙顾客的转换欲望
（3）替代和防替代战略
4、供应商讨价还价能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
以下因素影响供应商的讨价还价能力：
（1）供应商的集中程度高与本行业的集中程度。
（2）供应商的可替代程度。
（3）本行业对于供应商的重要性。
（4）供应品对于本行业的重要性。
（5）供应品的特色和转变费用。
（6）供应商前向一体化的可能性。
（7）本行业的企业后向一体化的可能性。
5、购买商讨价还价能力
购买商对本行业的竞争压力表现为要求产品价格跟更低廉、质量更好、提供更多的售后服务，他们会利用各企业间的竞争来施加讨价的压力。
来自用户的讨价压力主要取决于以下九种因素：
（1）用户的集中程度。
（2）本行业产品的标准化程度。
（3）用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。
（4）转变费用。
（5）用户的盈利能力。
（6）用户后向一体化的可能性。
（7）本行业企业前向一体化的可能性。
（8）本行业产品对用户产品质量的影响程度。
（9）用户掌握行业信息的程度。
6、政府的作用
除了以上五种竞争力量，行业竞争中的政府作用也不可忽视。
四、产业内部结构分析—战略集团
1、什么是战略集团
所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用性质根本不同的战略。
每个战略集团内的企业数目不等，但战略类似。
2、影响战略集团竞争强度的因素
一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则可能出现战略集团之间的竞争，也就是说会有价格、广告、服务及其它变量的竞争。
战略集团之间的竞争激烈程度不仅影响整体产业的潜在利润，而且在对付潜在的产业进入者、替代产品、供应商和销售商讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。
一般情况下，以下四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度。
（1）战略集团间的市场相互牵连度
（2）战略集团的数量及相对规模
（3）战略集团建立的产品差别化
（4）各集团战略的差异
五、竞争对手分析
争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，它们之间的互动关系决定竞争对手分析在企业外部环境分析中的重要性。
竞争对手分析主要有以下内容：
1.竞争对手的长远目标
对竞争对手长远目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此预知这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件或对于其他公司战略行动的反应能力。
2.竞争对手的假设
了解每个竞争对手的假设，有两类假设：
（1）竞争对手对自己的假设
（2）竞争对手对产业中其他公司的假设
3.竞争对手的现行战略
4.竞争对手的能力
竞争对手的目标、假设和现行战略会影响到它反击的可能性、时间性、性质及强烈程度，而优势与弱点，亦即它的实力将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力以及应付所处环境或事件的能力。
六、市场信号辩识
市场信号是一个竞争对手的任何行动。
这些信号能直接或间接地反应出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。
一．提前预告
二．事后宣告
三．同一产业竞争者的公开讨论
四．竞争者讨论和解释自身的行动
五．将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较
六．战略变更的最初执行方式
七．偏离过去的目标
八．偏离产业惯例
九．交叉回避
一十．格斗商标
一十一．秘密反不正当竞争行为诉讼
第三章：
企业内部环境分析
一、企业的资源分析
对波特理论进一步分析可以发现，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。
首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：
低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。
总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。
1、企业的资源分类
经营资源是企业竞争优势的根本源泉。
经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不见、摸不着的无形资源。
（1）有形资源。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
有形资源不仅容易被识别，而且也容易估计它们的价值。
如企业雇员、厂房、设备、资金等。
有形资源包括四类：
财务资源、实物资源、人力资源和组织资源。
①．财务资源
②．实物资源
③．人力资源
④．组织资源
企业有形资源的评估：
从以下三方面对企业有形资源进行评估：
①．是否有机会可以更经济地使用有形资源。
②．是否可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。
③．评估未来发展过程中有形资源的缺口。
（2）无形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
如专利权、品牌、商标、声誉、商业机密、企业文化等。
无形资源可归纳为两大类：
技术资源和声誉资源。
①．技术资源
②．声誉资源
与有形资源相比，无须资源更具潜力。
企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。
流量资源是暂时性的，可以及时调整的；存量资源（如品牌、专利等）则是通过漫长的时间积累形成的。
对企业持久竞争优势的形成来说，存量资源的作用比流量资源的作用要大的多。
2、企业资源分析过程
（1）分析现有资源
对现有资源进行分析是为了确定企业目前拥有的资源量和可能获得的资源量。
经过分析，列出企业目前拥有和可能获得的资源清单。
资源清单包括以下内容：
1．管理和管理组织资源
2．企业员工资源
3．市场和营销资源
4．财务资源
5．生产资源
6．设备和设施资源
7．组织资源
8．企业形象资源
（2）分析资源的利用情况
分析资源的利用情况，可以用比值法和比较法。
比值法是指产出和资源的投入之比。
比较法是指将本企业资源实际利用情况分别与企业计划中设定的目标、与企业的历史最好水平、与企业所在产业的平均水平和最好水平、与竞争对手的情况进行比较。
（3）分析资源的应变力
资源的应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。
（4）进行资源的平衡分析
关于资源平衡分析的存在的两种观点：
是否设立资源余量。
进行资源平衡分析应主要做好以下四方面的平衡分析：
①．业务平衡分析
②．资金平衡分析
③．高级管理者资源平衡分析
④．战略平衡分析
通过以上步骤进行企业资源分析，关键是要确定企业的资源强势和弱势。
二、企业能力分析
企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。
竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。
1.财务能力分析
分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。
其分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性成长性和生产性指标。
①．收益性指标
分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。
②．安全性指标
安全性是指企业经营的安全程度，也即资金调度的安全性。
③．流动性指标
分析目的在于观察企业一定时期的资金周转状况是对企业资金活动的效率分析。
④．成长性指标
分析目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。
⑤．生产性指标
分析目的在于观察企业一定时期内的生产经营能力、生产经营水平和生产经营成果等。
2.营销能力分析
一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上。
（1）产品竞争能力分析
产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析。
分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。
1．产品市场地位分析
2．产品收益性分析
3．产品成长性分析
4．产品竞争性分析
5．产品结构性分析
（2）销售活动能力分析
销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上，以重点发展产品和销路不畅的产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。
1．销售组织分析
2．销售绩效分析
3．销售渠道分析
4．促销活动分析
（3）新产品开发能力分析
（4）市场决策能力分析
3.生产管理能力分析
企业的生产功能包括将投入物转变为产品或服务的所有活动。
在绝大多数行业，企业生产经营的大部分成本发生于生产过程，因此生产管理能力的高低决定公司战略的成败。
生产管理主要包括五种功能或决策领域：
生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量。
（1）生产过程分析
（2）生产能力分析
（3）库存分析
（4）劳动力分析
（5）质量分析
4.组织效能分析
分析组织效能、发现制约企业长远发展的组织管理问题并加以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。
（1）从分析组织任务分解入手，对组织任务的过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。
（2）从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。
（3）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。
（4）从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。
（5）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。
（6）从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断。
5.企业文化分析
定义一：
企业文化主要是指企业的指导思想、经营理念及工作作风。
它包括价值观念、信念、行业准则、道德规范、传统习惯、仪式、管理制度以及企业形象等要素。
它的内涵不仅包括思想和精神方面的内容，也包括社会心里、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等多种因素。
定义二：
所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。
企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中，优秀的企业文化，将极大地促进企业的长远发展，反之则将消弱企业的组织功能。
（1）每一个企业都拥有自己独特的文化
（2）企业文化是企业发展的永恒主题
（3）企业文化与企业战略的关系
①．企业文化引导着企业的战略选择
②．企业文化是企业战略实施的重要手段
A.企业文化为战略实施提供行为导向
B.企业文化具有独特的激励功能
C.企业文化具有良好的约束功能
③．企业文化与企业战略的适应和协调
案例：
麦当劳的企业文化
1.明确的经营理念
2.实行连锁经营
3.金色双拱门成标志
4.塑造儿童偶像
5.宣传“麦当劳”文化
三、企业核心能力分析
1、企业核心能力的概念
企业的一般能力就是竞争中的同行业企业普遍都具有的能力。
这些能力已经成为进入该行业或维持在行业中生存的基本条件，不具备这些能力也就不具备有参与市场竞争的起码资格。
核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。
普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（G.Hamel）认为，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
他们把判别这种能力的标准归纳为三个方面：
其一，核心能力是一组相互关联的技术、知识、能力的集合体。
与人们认识中的一般能力不同，它是这些要素的和谐组合，具有整体性。
其二，核心能力是向顾客传递基本利益的技术群体，企业生产并销售产品的目的是为了给顾客带来某些利益，核心能力正是这一过程中的关键，它能给顾客带来最基本的利益。
其三，核心能力是企业叩开新市场之门的法宝，它必须可以被投射到范围广阔的的领域中去，为企业在新市场上打下坚实的竞争基础。
巴顿（Leonard-Barton）认为仅仅强调核心能力“独一无二”、“难以被竞争对手模仿”或是“配置资源技能”无助于人们理解这种能力，而把核心能力定义为识别和提供竞争优势的知
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