企业集团财务管理简答题明细.docx
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企业集团财务管理简答题明细
四、理论要点题（共20分）
1、请对金融控股型企业集团进行优劣分析
答：
金融控股型企业集团的优势主要体现在：
（1）资本控制资源能力的放大。
即母公司用较小的资本控制着较大的资产资源，并保持对下属公司的控制权。
（2）收益相对较高。
母公司收益主要来自于资本利得和分红收益，且以前者为主。
（3）风险分散。
母公司与子公司、子公司之间等的业务关系相对独立，因此某一经营实体的经营亏损并不会影响其他经营实体的业务经营和盈利能力，因此企业集团的整体风险可以被合理分散。
金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：
（1）税负较重。
与单一法人的大型企业组织相比，母公司收益来自子公司、孙公司等的税后利润分配，从而存在双重或多重纳税情形，且难以抵免。
另外，由于各子公司法人独立，纳税分散，一方亏损也不能为另一方的收益所抵减，与大型企业组织内的合并纳税相比，其净纳税额要高。
（2）高杠杆性。
金融控股型集团公司一般资本实力雄厚，但大多存在高额负债倾向，“高杠杆性”及高风险是这类集团的一大特点。
（3）“金字塔”风险。
由于集团控股所呈现的金字塔结构，当塔基企业（多为实体性经营企业）收益较高时，．处于金字塔顶端的母公司，其资本回报率会因财务杠杆作用而被放大；但当塔基企业出现亏损时，出于同样的“杠杆性”会使母公司资本回报率因此锐减。
因此，母公司的分红收益具有很强的波动性，这一波动性即“金字塔”风险。
2、企业集团组建所需有的优势有哪些？
答：
一般认为，企业集团组建所需的组建优势有：
（1）资本及融资优势
如果母公司没有资本优势，组建企业集团也就成为一句空话。
资本优势不是单纯表现为母公司现存账面的资本实力（存量资本实力），更重要的是其潜在的通过市场进行资本融通的能力（未来资本实力）。
因此，判断母公司资本优势主要考虑以下两点：
第一，母公司自身的存量资本实力，即账面所体现的存量资本有多少。
账面所体现的存量资本并不完全体现在财务数字上，而且还表现在其实质质量上（母公司资产质量）。
第二，母公司未来融资能力。
首先需要厘清的是，“融资”与“筹资”是两个不完全等同的概念，融资概念相对更宽泛。
融资是指通过资产转换、融通而达到取得资金的目的。
如应收账款贴现是一种融资行为，但它不属于筹资；同样，集团内部资产整合及资产盘活，也可视为一种融资行为。
可见，融资既包括对外筹资行为，也包括内部资源的融通与盘活。
母公司未来融资能力既体现为对外筹资能力，也包含内部融资能力。
提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。
（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面的资源优势
对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强、做大企业集团的根本保证。
母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义上的企业集团。
如母公司具有很强的产品研发、设计能力，就能占据产业链中最有价值的产业活动，并将产品生产、营销或服务等业务“分包”给各子公司、孙公司等，从而打通产业链，形成对子公司、孙公司等的业务控制力。
（3）管理能力与管理优势
管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。
母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系．才有可能开展并购并“输出管理”。
从我国企业集团发展的实践看，一些母公司管理能力强的企业集团．其集团化优势发挥得较为明显，而对于那些母公司自身管理不强的企业集团，集团化后不仅不能发挥其集匿资源整合和业务协同优势，反而可能将母公司自身资源消耗殆尽．企业集团名存实亡。
当然，企业集团组建中母公司的优势和能力并不仅是上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。
其中，资本优势是企业集团成立的前提，资源优势是企业集团发展的根本，管理优势则是企业集团健康发展的保障。
3、企业集团组织结构有哪些类型？
各有什么优缺点？
答：
企业集团组织结构大体分为三种类型：
U型结构（“总公司—分公司”型）、H型结构（“母公司—子公司”型）和M型结构（“母公司—事业部—工厂”型）。
优劣分析
U型结构
H型结构
M型结构
优点
总部管理所有业务；
简化控制机制；
明确的责任分工；
职能部门垂直管理。
产品或业务领域明确；
便于衡量各分部绩效；
利于集团总部关注战略；
总部强化集中服务。
总部管理费用较低；
可弥补亏损子公司损失；
总部风险分散；
总部可自由运营子公司；
便于实施分权管理。
缺点
总部管理层负担重；
容易忽视战略问题；
难以处理多元化业务；
职能部门的协作比较困难。
各分部间存在利益冲突；
管理成本、协调成本高；
分部规模可能太大而不利于控制。
不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业；
业务缺乏协同性；
难以集中控制。
4、分析企业集团财务与管理体制的类型及优缺点。
答：
企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排，集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。
一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权式财务管理体制和混合制式财务管理体制。
（1）集权式财务管理体制。
优点主要有：
第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现。
第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等），降低融资成本，实现企业集团整体财务目标。
第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。
缺点主要有：
第一，决策风险。
集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误。
第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性。
第三，降低应变能力。
由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可能造成集团因市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。
（2）分权式财务管理体制。
优点主要是：
第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性。
第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性。
第三，总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱了日常管控等具体管理事务。
缺点主要有：
第一，不能有效地集中资源进行集团内部整合，从而失去了集团财务整合优势。
第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益。
第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。
（3）混合式财务管理体制。
这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。
企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内郅信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。
1．简述企业集团战略管理的过程。
答：
企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制三个阶段。
（1）战略分析
战略分析是指对企业集团内外环境因素进行分析、评价，预测环境的未来发展变化和可能趋势，以及这些变化趋势可能对集团未来发展的影响方向及影响力。
战略分析中的外部因素主要包括国民经济增长、通货膨胀、技术因素、法律规范程度、企业所处行业发展前景及行业竞争态势等；内部环境及条件分析则指为实现战略目标所具备的组织能力，包括生产技术能力、营销网络体系及分销能力、财务实力与筹资能力、研究与开发能力及新产品上市能力、员工素质、管理者的管理权威与管理能力等。
战略分析的结果是形成集团层面具有现实性、可操作性的战略目标。
（2）战略选择与评价
战略选择与评价即进行战略决策。
战略决策至少包括：
第一，专业化与多元化选择，用以确定企业集团的经营主业及发展方向。
第二，行业进入标准选择。
即确定或判断新行业的进入标准，如行业预期增长率、行业平均预期收益率等。
对于想通过并购方式进入某一行业的企业集团而言，行业进入标准选择是确定目标公司的关键。
第三，竞争战略选择。
企业集团一旦选择进入某一行业，则需着手对该行业内的竞争对手状况进行分析，明确优劣势，并最终选择竞争战略（如成本领先战略，或者产品差异化战略）。
（3）战略实施与控制
战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案；战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监控。
战略实施与控制主要包括：
第一，制定职能战略及行动方案，并付诸实施。
如生产战略、研究与开发战略、市场营销策略、财务战略与政策等，所有战略实施都应当体现其实施步骤、拟采取的措施、阶段目标与时间安排等。
第二，组建战略行动小组。
有时，战略实施需要打破已有的组织框架体系，并建立跨职能、跨组织的战略行动小组或特别行动组等。
第三，战略反馈与战略调整。
战略实施需要对其进程、结果进行及时反馈，以报告战略实施中的“亮点”或“暗点”，总结过往经验。
同时在外部环境、组织能力等因素发生重大变化时，需要审时度势，进行必要的战略调整。
2．简述企业集团财务战略的含义。
答：
企业集团财务战略包括以下层次：
（1）集团财务理念与财务文化
集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。
企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。
在这里，财务理念并不是一种具体的管理方法，而是一种观念，它影响着人们的管理行动。
在财务管理实践中，集团财务理念主要有：
①可持续发展的增长理念。
②协同效应最大化的价值理念
③数据化的管理文化。
（2）集团总部财务战略
集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。
（3）子公司（或事业部）财务战略
子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。
比如，总部财务战略要求：
企业集团下属企业的银行贷款，都需要在集团统一授信框架内进行。
在这一战略要求下，子公司向银行借款不再是子公司自身的财务行为，它需要纳入集团授信管理体系之中，子公司应根据投资项目需求向母公司申报借款申请，在总部履行审批程序后，根据统一授信协议向相关金融机构办理具体信贷业务。
3．详细说明企业集团投资方式的选择。
答：
投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。
企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。
（1）新设。
所谓新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资（包括固定资产投资和流动资产投资等）以增加新生产线，或者投资于新设机构（女口分公司、子公司等），以实现企业集团的经济增长。
新设投资在总体上属于资本支出的范围。
所谓资本支出是指影响公司未来发展方向或对公司业务产生重大影响的长期业务投资。
它不包括短期投资和债权投资，也不包括股权投资（股权投资属于并购投资的一种形式）。
一般认为，新设投资项目主要圈定在以下五方面：
第一，新产品开发项目；第二，在新的地区的业务扩张；第三，提高和保持市场份额的重要开支，例如集中销售覆盖率，大型的广告支出和价格上的重大变化；第四，延长公司业务或产品生命期限的支出；第五，提高生产力和改善产品质量的支出。
（2）并购。
所谓并购是指集团或下属子公司等作为并购方（也称主并方）对被并企业（也称被并方）的股权或资产等进行兼并和收购。
作为企业扩张的一种主要形式，它有以下优点：
第一，进入目标市场快。
第二，资本投入相对较少。
但是，并购具有很高的风险性，主要表现在：
第一，定价风险。
在控制权转移市场并不发达的情况下，由于缺乏可供参照物，因此容易为被并方的股本或资产支付“虚高”的价格。
第二，并购后的管理整合风险。
由于并购后被并方处于相对“劣势”地位，在进行管理整合时会面临管理风格、管理文化、管理制度等诸多方面差异，并饱受各种“磨合甚至抵触”，这就大大加深了整合难度，影响并购效应的发挥。
4．对比说明并购支付方式的种类。
答：
并购支付方式是指并购活动中并购公司和目标公司之间的交易形式。
并购融资方式是多种多样的，企业集团在融资规划时首先要对可以利用的方式进行全面研究分析，作为融资决策的基础。
并购支付方式主要包括以下几种。
（1）现金支付方式
用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。
但是对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给并购公司造成巨大的现金压力。
短期内大量的现金支付还会引起并购公司的流动性问题。
同时依据一些国家的税法，如果目标公司接受的是现金价款，必须缴纳所得税。
因此，对于巨额的并购交易，现金支付的比率一般都比较低。
（2）股票对价方式
股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。
但这种方式可能会稀释企业集团原有的控制权结构与每股收益水平，倘若企业集团原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致被他人并购。
此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。
（3）杠杆收购方式
杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。
通常有两种情况：
一是企业集团以目标公司的资产为抵押取得贷款购买目标公司股权；二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购买目标公司的股权，取得控制权后，企业集团再安排目标公司发行债券或用目标公司未来的现金流量偿付借款。
（4）卖方融资方式
卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定时期内分期、分批支付并购价款的方式。
这种付款方式，通常用于目标公司获利不佳、急于脱手的情况。
需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用卖方融资方式的前提是企业集团具有良好的资本结构和风险承受能力。
五、计算及案例分析题（共40分）
解析：
（1）华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
经营战略是产业组合与扩张战略。
（2）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。
每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。
只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。
设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。
利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。
集团总部在管控层面上是做四件事情，首先是管战略，确定25个利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定主要是利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，不能做假帐等等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。
在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。
（3）6S管理体系既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。
它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。
①制定了业务战略体系
②全面预算管理。
在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。
全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。
③管理报告体系。
在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。
各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。
最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。
通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。
④业绩评价体系。
根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。
评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。
⑤内部审计系统。
集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。
通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。
⑥经理人考核体系。
战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。
结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。
考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。
考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润（EVA）。
1．企业集团融资决策权的配置原则是什么？
答：
集团融资决策权限的配置取决于集团财务管理体制。
但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：
（1）统一规划。
统一规划是指集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。
（2）重点决策。
重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。
（3）授权管理。
授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权一执行权一监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。
2．企业集团资金集中管理有哪些具体模式？
答：
资金集中管理有多种模式，主要包括：
（1）总部财务统收统支模式。
在该模式下，集团下属成员企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。
统收统支模式有利于企业集团实现全面收支平衡，提高集团资金周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资本成本。
但是该模式不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性。
（2）总部财务备用金拨付模式。
拨付备用金模式是指集团总部财务按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或分公司一定数额的现金备其使用。
等各分支机构或分公司发生现金支出后，持有关凭证到集团财务部门报销以补足备用金。
（3）总部结算中心或内部银行模式。
结算中心是由企业集团总部设立的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
（4）财务公司模式。
财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构，除经营抵押放款，还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。
3．怎样处理预算决策权限与集团治理规则的矛盾？
答：
在处理这一矛盾时，需要考虑总部的控股地位，相机而定。
（1）全资子公司。
如果下属子公司属于总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。
因为在这种情况下，母公司是子公司的唯一股东，母公司的任何决策后果都由母公司一人承担，它不涉及其他股东权益及决策利益。
因此，集团治理与集团管理的目标是一致的，并不存在治理之外的管理，也不存在管理之外的治理。
（2）控股子公司。
作为控股子公司（不论是母公司直接控股还是间接控股，也不论母公司是绝对控股还是相对控股），母公司一般无权对子公司下达预算，而应当将子公司的预算权交给子公司股东大会和董事会。
母公司对子公司的预算决策权，可以通过其在子公司董事会上的“多数席位”来行使，或者通过其在子公司股东大会上的“控股比例与投票权”来行使（如讨论、纠正甚至否决子公司董事会的预算案等），以保证子公司预算体现集团战略意图。
（3）参股公司。
参股公司并不受集团的管控。
多数情形下，集团参股的目的在于维持集团与参股公司之间业已存在的业务合作或战略联盟关系。
集团总部对参股公司决策权并无实质性影响。
从集团资源配置角度看，参股投资大多属于过渡性投资，总部策略要么是增资扩股以实施对参股公司的控制，要么选择退出。
4．怎样进行企业集团预算调整？
答：
预算执行要强调预算的刚性控制，以维护预算权威。
没有刚性约束，预算管理不会达到预期效果。
但预算刚性并不等于预算固化。
公司内外环境的重大变化，都可能要求预算管理保持适度弹性，并对预算进行必要的调整。
预算调整是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目标进行适度修正的一种预算行为。
预算调整应严格遵循调整规则及相关规范，这也是预算刚性的另一体现。
就预算调整而言，集团总部需要对集团上下“何时需要或能够调整预算，预算调整申报、审批程序”等一系列问题进行制度规范。
（1）预算调整条件。
预算调整不应成为破坏预算刚性控制的制度借口。
从集团预算实践看，一般只有符合下述“重大”条件之一者方可申请预算调整：
①企业集团战略、重大经营政策及组织体制发生重大变革；②国家经济政策发生重大调整；③市场环境发生重大变化；④发生自然灾害等不可抗拒因素；⑤集团总部认可的其他必要调整因素。
（2）预算调整程序。
预算调整必须程序化、规范化。
其基本程序是：
①调整申请；②调整审议；③调整批复及下达。
五、计算及案例分析题（共40分）
1．案例分析题（20分）
要点：
2003年，TCL集团………
答：
1.动机是：
（1）集团公司股东利益最大化
（2）上市彻底
2.特点：
一、股权结构已趋稳定，大股东无意减持
二、市场机制严重低估，股东套现弱冲动
三、品牌价值魅力无限，核心竞争显优势
四、行业介入门槛较高，长跑能力展身手
3.宝钢股份整体上市给市场的影响就有所不同，整体上市后，上市公司的主营业务利润由原来的29%降至21%单就上市公司主业的盈利能力来说，整体上市并没有起到更多的积极作用。
（1）分析发现，以李东生为代表的TCL集团的管理层是整体上市最大的受益者。
TCL集团整体上市极大地增加了管理层的财富，在全流通成为大势所趋的情况下，整体上市也为其财富的变现找到了一条通路。
整体上市还可以为李东生等人的国际化扩张筹集资金，而盲目的多元化投资和不合理的规模扩张会损害企业投资者的利益，但是企业内部人可以从中受益。
TCL集团整体上市募集的25亿元资金大部分较长时间作为银行存款状态存在，其中5.7亿元直接用于偿还银行借款，另有9.45亿元在其国际化遇到困难时改变使用投向转而补充集团流动资金，几乎两年的时间投入实际发展项目的募集资金只有4.89亿元，投资者的资金并没有得到很
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