5第五章班组生产管理.docx
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5第五章班组生产管理
第五章班组生产管理
精益生产运用价值流工具对企业经营的全过程进行了分析，最终发现，企业所有经营活动中，只有产品的制造过程是增值活动，其他的活动和过程都只会消耗资源、增加成本。
因此在精益生产体系中，一切活动都是围绕着产品制造这个唯一增值的活动进行的，采取的所有管理方法和工具都是为了保证生产过程的顺畅、高效进行。
生产班组的主要职责就是完成产品的制造，实现产品的增值过程。
班组长要树立精益思想，掌握精益管理工具和方法，用科学的管理方法进行班组生产管理，保证生产过程顺畅、高效进行。
第一节班组生产管理的过程
生产管理是班组日常管理的核心工作，一切工作都要围绕这个核心来开展。
班组生产管理是一个循环进行、持续改善的过程，也是一个PDCA循环，P:
制定生产计划,D:
执行生产计划、控制生产过程,C:
进行生产总结，A改善生产异常。
班组生产管理的内容如表5-1所示。
表5-1班组生产管理的内容
管理项目
具体内容
P
制定生产计划
制定班组生产作业计划
D
进行生产准备
准备物料、工艺文件、工具、工装等
传达生产计划
将生产计划下达到作业岗位
生产过程管理
人员作业管理
换产作业管理
生产异常管理
C
检查生产效果
对计划完成情况、工时、质量等进行全面总结并做记录
A
改善生产异常
发现生产异常，并对异常进行持续改善
一、制定班组生产计划
班组生产计划源于企业总体计划，制定好班组的生产计划，有助于企业总体计划的实现。
班组生产计划在生产管理过程中起着承上启下的作用，既要执行车间生产计划，又要对车间计划进行分解细化，使之成为具体可执行的班组作业计划。
班组生产计划按产品可分为主产品计划、备件（合同）计划和科研计划，在军品、民品共同生产的公司还要分为军品计划和民品计划；按时效性可分为月生产计划、周生产计划、日生产计划和临时生产计划。
（一）与班组有关的生产计划
下面按照计划的时效性，分别对几种与班组有关的生产计划进行介绍。
1.月生产计划
月生产计划一般是由生产管理部门以年度计划和客户订单为依据，结合企业近期生产实际制定的。
月生产计划实际上是准备计划，一般要提前一到两个月制定，覆盖周期为一个月，通常包括产品的型号、批号、数量、交货期等。
班组长在接到月计划后，首先要认真阅读，将与本班组有关的内容摘录出来，对于月计划中存在的问题及执行过程中可能存在的困难，要及时向上级反映，尽快协调解决。
其次要将计划在班组管理揭示板上进行公示，让班组成员都了解生产任务情况。
然后按照“4M1E”法着手进行生产准备工作。
2.周生产计划
周生产计划反映班组在一周内生产任务及其他重要事项，包括上周未完事项及本周要完成的生产任务，指导和督促本班组一周的生产工作。
周生产计划的格式与月生产计划相类似，只是覆盖的时限为两周，月计划的对象是产品，周计划要细化到零（部）件。
周计划一般在周一的班前会上向全班公布，并且也要张贴在班组管理揭示板上。
3.日生产计划
日生产计划是依照周生产计划制定的具体的作业计划，是要绝对执行的计划。
日计划要制定得要详细、具体、可操作。
班组长在每天的班前会上要对日计划的重点进行强调说明。
日计划要下达到每个作业者，要让每个人都明确自己当天的工作任务。
4.临时生产计划
临时生产计划是指正常生产计划之外临时增加的生产计划。
临时生产计划按照急缓程度要区别对待。
（二）班组生产计划的制定方法
班组生产计划的制定方法主要取决于班组的作业性质。
作业性质不同，生产计划的制定方法也不一样。
例如，少品种连续生产集体作业的班组和多品种小批量独立作业的班组，装配作业班组和机加作业班组，生产计划的制定方法都是不一样的。
1.月计划的制定方法
月计划是依据年度计划，一般按照产品类别制定。
月计划中要主要包括完成产出计划和投入计划两部分内容。
产出计划是指本月产出的产品名称、批次、数量和交货日期等。
投入计划是指需在本月投产的产品名称、批次、数量和投产日期等。
2.周生产计划的制定方法
周生产计划是依据月计划，通常以零（部）件为对象制定。
周计划的格式与月计划类似，只不过对象是具体的零（部）件。
少品种连续生产的班组，产品种类比较少，一般都是集体作业，作业内容相对固定。
这类班组的周计划可参照表5-2的形式制定。
多品种小批量独立作业型班组，产品种类通常比较多，作业内容变化较大。
这类班组的周计划以产品为对象制定。
内容主要包括产品代号、生产数量、批次、投产日期、完成日期、承担工位等信息。
表5-3是多品种小批量独立作业型班组周计划的一种格式。
表5-2少品种连续生产型班组的周计划
月份第周生产计划表
单位：
班组：
日期：
年月日制表：
生产线
（单元）
产品代号
/零件号
批次号
生产数量
合计
备注
一
二
三
四
五
六
日
线1
A
XX-XX
50
50
50
50
50
50
50
线2
B
XX-XX
35
35
周三换产
C
XX-XX
10
40
40
40
40
线3
D
XX-XX
20
20
18
周四换产
E
XX-XX
30
60
60
60
表5-3多品种小批量独立作业型班组的周计划
月份第周生产计划表
单位：
班组：
日期：
年月日制表：
产品代号
/零件号
批次号
数量
投产日期
完成日期
承担工位
备注
A
XX-XX
B
XX-XX
C
XX-XX
D
XX-XX
E
XX-XX
……
……
3.日生产计划的制定方法
日计划的制定方法要根据班组的产品特点和作业性质。
对于少品种连续生产，施行轮班作业或分组作业的班组，可按生产线或生产单元制定，制定每个班次的作业内容和要求。
这类班组的日计划可参照表5-4的格式制定。
表5-4少品种连续生产轮班作业班组的日计划
班组月日生产计划表
单位：
制定日期：
年月日制表：
生产线
（单元）
作业班次
生产作业任务
其他作业任务
（换产、设备保养、5S等）
备注
产品代号
批次号
生产数量
线1
早班
中班
晚班
线2
早班
中班
晚班
合计
对于多品种小批量独立作业的班组，以作业者或设备为对象制定每天的作业计划。
派工单对于这类班组是一种很好的日计划形式，其格式如表5-5所示。
表5-5多品种小批量独立作业班组的派工单
班组生产派工单
派工人
派工日期
接收人
接收日期
生产任务
产品号/零件号
工序
完成数
A
2
13
B
1
5
其他任务
上午10:
00配合设备维护部门进行设备精度检测。
对于多人共同使用一台设备倒班作业的情况，也可以以设备为对象来制定日计划。
如表5-6所示的形式。
表5-6多人共同使用一台设备倒班作业的日计划
设备月日生产计划表
计划制定人：
下达日期：
计划接收人：
接收日期：
作业班次
作业者
生产作业任务
其他作业任务
（换产、设备保养、5S等）
备注
产品代号
工序
完成数量
早班
xxx
A
2
12
中班
xxx
A
2
3
完成零件A到零件B的换产工作
B
1
5
晚班
xxx
B
1
25
完成零件B工序1到工序2的换产工作
B
2
10
合计
4.临时生产计划的安排
临时生产计划按照急缓程度分为以下两种：
第一种是规定了交货时间，且有足够生产时间。
对于这种计划，可以将其并入正常生产计划一起进行生产组织，在规定的交货时间完成即可。
第二种是规定了生产时间，且预留的生产时间少于正常作业的时间。
大多数临时计划都是这种情况。
对于这种计划，班组长可以采取以下措施：
（1）迅速制定紧急生产计划。
（2）安排专人按照4M1E事项进行准备。
（3）做好换产准备工作，以便迅速换产。
（4）组织精干人员承担临时任务。
（5）生产、技术、质量、设备等保障人员要跟踪实施过程，及时处理问题。
（6）组织加班生产。
（7）预计完成时间，告知后工序，做好生产准备。
总之，班组生产计划的制定方法和形式多种多样，班组长要根据本班组的产品特点和作业性质，选择适合自己的方法。
每个企业都有自己制定生产计划的方法，以上所列的几种制定生产计划的方法仅供读者参考。
二、执行班组生产计划
（一）生产准备
为了保证生产计划的顺利执行，在开始生产作业之前要做好充分的准备工作。
生产准备可以运用“4M1E”法。
“4M1E”指的是现场管理的五大要素，即“人、机、料、法、环”。
“4M1E”法的具体内容如表5-7所示。
（二）班组生产计划的执行
班组生产计划的执行，主要包括两个方面的工作，即传达计划和监督执行。
1.班组生产计划的传达
班组生产计划的传达方式有很多种，最常见的有以下三种：
表5-7生产准备的“4M1E”法
准备要素
管理要点
人员的准备
1.让熟练的人做熟悉的事，充分发挥个人特长
2.根据作业难度匹配人员，确保作业人员能够胜任
3.对于不熟悉的产品，对作业者进行必要培训
4.如果出现人员异常，需要临时更换，要有备用人选
设备工具的准备
1.确定处于完好状态
2.考虑设备的计划性维护
3.确定设备精度能够满足要求
4.落实所需的刀、夹、量具是否完备，是否需要制作或购买
物料的准备
1.确认所需的毛坯、半成品、配件、原材料、辅料等是否供齐
2.若有缺料应立即反映，并落实何时供到
3.在开始作业前将物料领出，并投放到现场指定区域
工艺和技术文件的准备
1.确认工艺规程、作业指导书、作业要领书等工艺文件完备，且技术文件正确、有效
2.落实是否有技术在状态变更，变更事项是否纳入工艺文件
3.新使用的工艺文件，要对员工进行必要的培训和指导
4.将工艺文件和物料一起送到作业工位
作业环境准备
1.确认现场的水、电、气、照明等均正常
2.对于特殊作业，现场的温度、湿度、粉尘、照明等条件是否满足
3.确保现场作业环境安全，检查是否存在安全隐患
（1）班前会传达。
班组长在召开班前会时传达当日或本班次的作业计划。
传达生产计划也是班前会必不可少的内容。
这种方式适用于传达日计划，月计划和周计划也要在月初和周初的班前会上进行传达。
（2）利用班组管理揭示板传达。
班组长将当日或本班次的作业计划张贴或书写在班组管理揭示板中。
这种方式适用于传达月计划和周计划。
（3）利用派工单（或任务单）传达。
班组长将作业任务写在派工单上，直接下发给作业人员。
这种方式适用于传达日计划，对于单独作业、作业种类多的班组是很有效的一种方式。
2.计划执行情况的监督
计划下达完毕，开始实施后，班组长还要密切关注现场，监督计划的执行情况，处理各种异常，保证计划的顺利执行，确保计划目标的实现。
（1）进行班中巡查。
班组长要随时巡查作业现场，掌握现场的生产状态，跟踪生产计划的执行情况。
（2）及时处理生产异常。
生产异常在现场作业过程中是经常会发生的，班组长在巡查现场时要及时发现问题，并进行处理。
生产异常的处理方法请参阅本章第四节相关内容。
（3）处理计划延误。
在实际生产过程中，因各种异常导致计划延误的情况很常见。
对计划延误，班组长可按表5-8所示的流程进行处理。
表5-8计划延误的处理流程
步骤
措施
具体方法
第一步
查出并公布延误
1.检查并记录延误情况
2.将延误情况报告上级
3.在班内通报延误情况
第二步
分析延误原因
1.调查、分析造成延误的原因
第三步
制定改善措施
1.针对延误产生的原因，制定改善措施，
2.对于外部因素造成的延误，如停电、材料缺陷等，要将问题反映到相关部门
第四步
实施改善
1.实施改善措施，避免再发生
第五步
制定补救计划
并迅速实施
1.当延误情况较轻时，可安排加班完成任务
2.当本班组难以补救延误时，可申请援助
3.当延误情况较严重时，可申请调整计划
三、进行生产总结
一天的工作结束，班组长应该对生产情况进行检查和总结。
检查和总结的内容一般包括：
班产量、工时、计划完成率、异常情况及加班情况等。
检查和总结的依据是各类生产报表，如产品交验报告单、产品出/入库单、物料领用单等。
使用的工具一般是生产日报表。
不同的企业，报表的格式也不尽相同。
生产日报表的一般格式如表5-9所示。
表5-9生产日报表的一般格式
上报部门：
上报责任人：
上报日期：
序号
产品
代号
零件
代号
产量
质量状态
工时
物料消耗
备注
计划
实际
计划
完成
%
合格品
疵品
废品
定额
实际
A料
B料
C料
其他
合计
当日作业人数
加班
人小时
填表人
四、改善生产异常
通过生产总结，班组长要检查是否存在异常。
这类异常通常有以下两种：
1.生产过程中的异常
对于生产过程中出现的异常，要检查异常是否处理完毕，采取的改善措施效果如何，是否能够有效避免重复发生。
如果没有处理完毕，要落实清楚目前的状态，没有处理完毕的原因，并制定下一步的应对措施。
2.新发现的生产异常
对于生产过程中没有被发现，生产结束后才暴露出来的生产异常，要查明异常发生的部位和产生的原因，制定改善措施，进行改善，避免异常重复发生。
同时要想办弥补异常给生产造成的损失。
第二节班组与准时化生产
一、JIT准时化生产概述
1.准时化生产理念
准时化生产（JustInTime，JIT）就是在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品。
例如，在产品组装生产线上，各组装工序所需要的物料需要在必需的时候按必需的数量到达该生产线。
如果准时生产在全企业得以实现，就可以完全消除工厂里的库存。
表5-10为准时化生产与传统生产观念的比较。
表5-10准时化生产与传统生产比较
要素
JIT观念
传统生产观念
时间
接到生产看板的时候
提前完成任务好
数量
能够销售出去的数量
超额完成任务好
产品
只生产销售出去的产品
先生产，可能明天就要
组织方式
拉动式
推动式
物流
后工序提出要求
上游生产，下游接收
信息流
工序与工序之间
工序与生产部门之间
准时化生产包含两层含义，一是在时间上的准时性要求。
准时化生产体现在企业宏观层面，是准时采购、准时生产、准时送达客户，体现在生产过程，是准时供料、准时制造、准时搬运等。
上道工序要在后工序提出需要的时候，能够及时按需供应到位，不早不晚、不多不少。
二是在数量上适量生产的要求，准时化生产必须按需要的数量生产，不允许多生产。
反映在企业层面，就是以市场需求为导向的订单式生产。
反映在生产过程中，就是以后工序需求为导向的“拉动式”生产组织模式。
2.准时化生产具体目标
准时化强调适时适量生产，消除不增值的等待时间、搬运时问或其他原因的延误时间，缩短产品生产周期，因此可以彻底消除浪费，降低生产成本。
JIT的理念将问题视为机会，重点在于揭露问题而非掩盖问题，揭露了问题才有机会去改善它，而掩盖问题只会增加成本。
准时化生产的具体目标为：
（1）库存量最低。
原材料准时供到，立即上线加工；产品下线即发往客户，因此，可以将库存量降到最低。
精益生产追求的目标是零库存。
（2）准备时间最短。
所有的生产资料都能准时、按需供应，使得生产准备的时间最短。
（3）生产提前期最短。
采购部门准时将物资采购回来，生产部门保证能够准时将产品制造出来，这样就可以最大限度地缩短生产提前期。
（4）零件搬运量最小。
每次只搬运必要数量的产品。
（5）废品量最低。
为了保证必要的产品数量，必须对质量进行严格控制，避免出现废品。
精益生产追求的质量目标是零不良。
（6）机器故障率最低。
为了保证准时生产，必须保持设备稳定运转，因此必须做好设备的保全工作，最大限度地减少设备故障。
二、班组如何实现准时化生产
加强生产过程控制，保证按计划要求的时间和数量完成生产任务，这是班组的基本职责。
班组可以采取以下措施来保证准时生产。
1.实施标准作业，固化作业时间，保证准时生产。
通过实施标准作业可以确定标准时间，生产过程每个环节的时间都确定了，产品的生产周期也就能够确定了。
确定了生产周期，就可以科学地制定生产计划，确定生产提前期。
因此，班组应该努力实现生产作业的标准化。
2.实施快速换产，缩短换产时间，提高生产效率。
准时化生产特别强调按需生产，不能多生产，这就限定了产品的数量，生产线就可能面临频繁换产的问题。
如果换产时间太长，就会影响生产线的产能。
因此，班组应该实施快速换产作业，缩短换产时间，保证准时化生产。
3.加强异常控制，减小异常影响，保证准时生产。
生产异常时准时化生产最大的敌人，任何异常都会延误生产进度。
因此，班组应该加强对生产异常的控制，一方面采取预防措施，避免异常发生；另一方面，当异常发生后要迅速处理，尽量减小异常对生产的影响，保证准时化生产。
第三节班组标准作业管理
一、标准作业概述
1.标准作业的定义
标准作业，是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。
它是以人的动作为中心、按没有浪费的操作顺序进行安全、优质、高效生产的方法。
它是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。
标准作业是精益生产体系中很重要的改善工具。
2.标准作业的作用
（1）实现安全、优质、高效、低成本生产。
标准作业规范了人的作业行为，可以有效避免操作失误引起的安全事故和品质不良等损失。
减少作业人员，实现以最少数量的作业人员进行生产。
（2）标准作业是改善的工具。
标准是改善的原点，通过实施标准作业，能够发现生产线中的浪费、不均衡、过载等异常现象，从而指导现场作业改善。
（3）控制工序内在制品数量。
标准作业规定了工序内标准在制品库存数量，使得每个作业人员在执行标准作业时，都能把在制品控制在最小限度。
（4）减轻作业者负担。
标准作业明确规定了生产作业的规则方法，减少多余动作和等待，使得作业变得更加轻松。
（5）实现均衡生产和准时生产。
标准作业是以节拍时间为基准，实现了与准时生产有关的各工序间的同步化，从而实现均衡生产和准时生产。
3.实施标准作业的前提条件
（1）作业必须是可重复的。
（2）生产线设备状态稳定，不能有太多的设备故障。
（3）生产线质量状态稳定，原材料的状态及在制品的主要技术参数要保持稳定，不能有太多异常。
（4）每个工位都有作业标准。
（5）要素作业时间可测量。
（6）能够依据节拍时间分配工作量。
4.标准作业的三要素
要素1：
节拍时间（T.T）
节拍时间（T.T）指的是每日计划作业时间与当天生产产品的必要数量之间的比值。
简单地说就是生产一台或者一个产品花费了多少时间的一个时间值。
需要注意的是，每日计划作业时间不包括设备故障、停工待料、返修等异常时间。
每日计划作业时间
节拍时间T.T＝————————————
每日必要生产数量
与节拍时间相关的另一个概念是循环时间（C.T）。
循环时间C.T是指按照操作顺序进行一个循环作业的最短时间。
C.T必须是可以连续作业的最短时间。
节拍时间T.T与循环时间C.T的区别为：
（1）C.T是一个循环的实际作业时间；T.T是根据一日的需求量计算出来的单件时间。
（2）C.T与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关；T.T与实际生产周期、设备生产能力、作业者人数无关。
两者之间的关系为：
当C.T小于T.T时，作业者有空手等待的现象；当C.T大于T.T时，就会发生作业延迟。
因此，最理想的状态是C.T等于T.T，这是我们追求的目标。
要素2：
作业顺序
作业顺序指的是每个操作者以最高的效率生产出高质量产品的步骤，即操作者在规定的节拍时间内完成所承担作业的顺序。
设计合理的作业顺序是实现高效生产的重要保证。
要素3：
标准手持
标准手持就是工序内标准在制品库存，是依照作业顺序进行作业时，能够保证反复以相同的顺序动作进行作业的工序内最小限度的在制品库存。
它不包括最初工序前的毛坯和最终的成品。
5.作业标准
所谓作业标准，就是为了实现标准作业而制定的各项标准的总称，如作业标准书、作业指导书、作业要领书等。
作业标准是指导员工实施标准作业的依据，是实施标准作业的前提。
因此，要实施标准作业首先要确定各工序（工位）的作业标准。
二、标准作业的推进步骤
标准作业的推进步骤如图5-1所示。
图5-1标准作业的推进步骤
1.把握现状。
把握生产线现状，明确观测对象。
掌握生产线整体布局、生产规律、人员分布、作业内容等各方面内容。
2.要素作业分解。
要素作业分解就是将作业内容按照作业顺序划分为若干步骤，目的是便于进行时间观测。
要素作业分解要根据作业内容和特点，划分得尽可能细，同时又要便于时间观测，保证所测数据的准确性。
3.时间观测。
利用时间观测表对要素作业所需的时间进行记录，同时发现并记录异常。
4.制定作业标准。
制作标准作业文件，制定各工序（工位）的作业标准。
5.实施标准作业。
在实施标准作业之前，首先要进行作业分工，明确每名操作人员的作业内容。
其次要对作业人员进行相应的培训，以确保作业人员具备执行标准作业的能力。
在实施过程中，作业管理人员要密切关注现场，监督并指导操作人员作业，随时发现问题，及时进行改善。
6.标准作业持续改善。
打破现有的标准，发现问题，重新进行时间观测，不断进行改善，形成新的标准作业。
三、标准作业文件的制作
1.时间观测表
时间观测实际上就是现场作业的写实，即把实际情况如实、完整、准确地记录下来。
时间观测使用的工具是“时间观测表”，如表5-11所示。
表5-11时间观测表
对象工序
时间观测用表
观测日期
分解号
观测时间
观测者
No
要素作业
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
作业时间
着眼点
1
2
3
4
5
6
7
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