《管理学》考研真题及答案 5套.docx
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《管理学》考研真题及答案5套
《管理学》考研真题及答案 5套
2017 年中山大学国际金融学院 886 管理学（B）考研真题及详解
科目代码：
886
科目名称：
管理学（B）
一、名词解释（每小题 6 分，共 5 题 30 分）
1. 职务说明书和职务规范
2. 混乱驾驭者和资源分配者
3. 选择性知觉和信息超载
4. 变革型领导和事务型领导
5. 机械式组织和有机式组织
二、简答题（每小题 10 分，共 6 题 60 分）
1. 目标管理的基本特征。
2. 官僚组织行政组织的特点。
3. 组织文化的维度。
4. 影响组织设计的权变变量。
5. 常见的招聘甄选手段。
6. 公平理论的主要内容。
三、论述题（每小题 20 分，共 3 题 60 分）
1. 请结合激励理论，论述如何进行有激励作用的工作设计。
2. 请基于无边界组织知识，论述中国企业应该如何建立无边界组织。
3. 请利用战略管理知识，对华为公司的手机业务进行战略分析。
参考答案：
一、名词解释（每小题 6 分，共 5 题 30 分）
1. 职务说明书和职务规范
答：
职务说明书是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，其通常反映职务的内容、环境
和从业条件；职务规范是指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。
2. 混乱驾驭者和资源分配者
管。
总如平
答：
混乱驾驭者，是管理者扮演的决策角色之一，即处理组织内混乱事件，并通常能获得成功的管理者。
一个组织
不管被管理得多么好它在运行的过程中，会遇到或多或少的冲突或问题 理者必须善于处理这些混乱事件， 息客
户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
资源分配者，是管理者扮演的另一种决策角色，即根据组织目标分解的内容，对组织的有限资源进行分解，
实际上就是组织资源配置的一个方面，而且是决策的内容之一。
3. 选择性知觉和信息超载
是物。
答：
选择性知觉，是指人们根据自己的兴趣、经验和态度有选择地去解释所看或所听的信息。
选择性知觉可以分为
两类：
①低层次——知觉警觉：
知觉警觉又称知觉警惕，指人们更可能意识到和自己当前需要有关的刺激②高层次
——知觉防御：
知觉防御是指人们保护自己的一种思想倾向。
这种倾向使人比较容易注意到能满足需要的那些事物，而
对那些与满足需要无关的事物视而不见，听而不闻。
信息超载，是指一个人的信息接受能力是有限的，当人们接受的信息超过了其处理能力的时候，就倾向于筛掉、轻视
、忽略或遗忘某些信息。
4. 变革型领导和事务型领导
、共同奋斗
和绩
答：
变革型领导行为的方式包括四个方面，理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀。
具备这些因素的
领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作 。
变革型领导是基于交易型领导形成的。
型领导相比交易型领导可以导致下属更高的努力水效水平。
此外，变革型领
导也更具领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而且要采用新观点新视角来解决
问题。
事务型领导者，也称维持型领导者，这种领导通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量
考虑和满足下属的社会需要，通过写作活动提高下属的生产率水平。
5. 机械式组织和有机式组织
符合职 合
答：
机械式组织结构也称官僚行政组织结构，是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的目标是稳定运行中的
效率。
机械组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选范要求的务规
格的任职人员，并对分工后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。
有机型组织结构也称适应性组织结构
，是一种分散、灵活的具有高度适应性的形式。
它因为不具有标准化和
规则条例，所以是一种松散的结构，能依据需要迅速做出调整。
二、简答题（每小题 10 分，共 6 题 60 分）
.1 ：
目标管理的基本特征。
答
（1）目标管理的含义
体系，并标
目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总
目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目把目
标完成的情况作为各部门或个人考核依据的一种管理方法。
目标管理 20 世纪 50 年代中期出现于美国，是以泰勒的科学
管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。
（2）目标管理的特点
①目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标
- 目标
用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“手段”链。
②目标管理强调“自我控制”。
目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己
的成绩。
这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
③目标管理促使下放权力。
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之
一。
推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
④目标管理注重成果第一的方针。
用传统的管理方法， 价员工的表现，往往容易根据印象本人的思想和对某
些问题的态度等定性因素来评价 行目标管理后， 于有了一套完善的目标考核体系， 能够按员工的实际贡献大小如
实地评价一个人。
⑤目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。
这对于调动
员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
虽然目标管理有许多优点，在实践中普遍受到重视，但是也存在一些局限性，包括目标管理看起来简单，实施
难，易强调短期目标，不利于长期目标的实现等。
因此，推行目标管理，要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理
发挥预期的作用。
.2官僚组织行政组织的特点。
答：
（1）官僚组织行政组织，即韦伯研究的理想的行政组织体系。
“理想的”是指这种组织体系并不是最合乎需要的
，而是组织的“纯粹的”形态。
其观点主要有：
①实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正式的职责使之合
法
化。
②把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度。
③所有职务的候选人都是以技术条件为依据来挑选的。
在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或表明其技
术训练的证件或者两者兼而有之来挑选的。
④所有担任公职的人都是任命的，而不是选举产生的。
⑤行政管理人员有固定的薪金作为回报，绝大多数有权享受养老金。
⑥行政管理人员不是他所管理单位的所有者。
影响，
⑦行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制度。
这些规则和制度都不受个人情感的而且毫
无例外地适合于各种情况。
⑧理想的行政组织体系的结构分为三层，即最高领导层、行政官员层、一般工作人员层。
合理性
韦伯认为，理想的行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。
从组织的有效性来看，它符
原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。
韦伯设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。
（2）韦伯被称为“组织理论之父”。
他认为行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管理机构是最纯粹的应用法
定权力的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形
式。
韦伯组织理论的核心点包括：
①劳动分工原则。
工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和义务
。
具
最高中。
②权威等级原则。
所有职位按照职权等级来设立形成一个多层次组织管理体系， 有明确的命令链。
韦伯认为行
政组织体系基本上应包含三层结构：
决策层、 间管理层和基层作业层至今为止的绝大多数企业仍是按等级原则来设
立企业组织模式。
③正式的甄选，强调委任制。
为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，
根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。
④正式的规则和法规。
组织中有成文的制度和标准的运作程序。
⑤非个人的，强调管理的非人格化、理性化。
组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响， 这样，可以保证组织管
理人员行为的理性、公正和客观。
⑥职业生涯导向，强调管理人员的职业化。
组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。
这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。
组织文化的维度。
答：
1）组织文化的概念
就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体，为了满足自身运作的要求， 必须要有共
同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度，否则组织就会是一盘散沙。
而组织文化的
任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。
从这个意义上来说， 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成
的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
每个组织都有自己特定的环境条件和历史传统，从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和
行为方式，于是每个组织也都具有自己特定的组织文化。
（2） 组织文化包含的内容相当广泛，其中最能体现组织文化根本特征的内容包括以下几点：
①组织的价值观。
组织的价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基
本行为准则，是组织内部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观点，它包括组织
在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中人的行为与组织利益之间的关系等。
可见，组织的价值观
为组织的生存和发展提供了基本的方向和指南。
②组织精神。
组织精神是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价
值
取向和主导意识。
组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员
它反
工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成 映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。
，；，习
③组织伦理。
组织伦理是一种微观的道德文化，它以道德规范为内容和基础。
一方面，组织伦理是一种善恶评价，
可以通过舆论和教育方式影响员工的心理和意识另一方面，组织伦理又是一种行为标准可以通过规章、 惯等成文或
不成文的形式，调解组织及员工行为。
（3） 组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。
其重要功能包括：
①整合功能。
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系， 使个人的行为
、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围， 凝聚成一种无形的合力，以此激发出组
织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。
②适应功能。
组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念， 起新的价值观念， 之适应组织外部环境的 化要
求。
一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和成员就会自觉不自觉地作出符合组织的行为选择，倘
若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。
因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助
组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。
③导向功能。
组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智
约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行
为和活动。
④发展功能。
组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而
不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。
⑤持续功能。
组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多
因
素的影响，因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。
正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成， 便会具有持续
性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。
.5
影响组织设计的权变变量。
答：
组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计是管理者做出明确的组织选择的
过程，在进行组织设计时没有一个最优的组织设计方案，而是要根据不同环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组
织管理效率的高低。
可。
部门，
（1） 影响组织设计的主要因素有以下五个：
外部环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段和规模。
①外部环境。
具体分为任务环境与一般环境任务环境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的 如
顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和政府机构等；一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影
响，但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资源等要素。
②经营战略。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称，按企业对竞争的方式和态度， 可
分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。
战略对组织设计的影响如表 1 所示。
表 1 战略对组织设计的影响
③技术及其变化。
技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职
务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
④企业发展阶段。
包括创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段和再集权阶段。
在发展的不同阶段，要
求有与之适应的组织结构形态。
⑤规模。
随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，组织管理的正规化要求逐渐提高，管理文件愈
来愈多，对不同岗位以及部门间协调的要求愈来愈高，组织愈来愈复杂。
（2） 组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不
同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则，具体包括：
①因事设职与因人设职相结合的原则
即
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，事“
事有人做”，而非“人人有事做”。
因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相
反。
但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，组织设计过程中必须重视人的因素。
②权责对等的原则
组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作。
而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人、财、物等资源。
因此，为了保证“事事有人做“事事都能正确地做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相
应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。
③命令统一的原则
间的责之
“统一命令”或“统一指挥”的原则是指“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。
在组织设计中要根据
一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务任、
权力关系，禁止越级指挥或越权指挥；在组织实践中，在管理的体制上，要实行各级行政首长负责制，减少、甚至不设各级行
政主管的副职。
.6常见的招聘甄选手段。
答：
1）人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外关人力资
源进行有效运用满足组织当前及未来发展的需要， 组织目标实现与成员发展的最大人力资源管理包括六大模块：
人力资源规划；②招聘与配置；③培训与开发；④绩效管理；⑤薪酬福利管理；⑥劳动关系管理。
甄选功。
任
果
选是人力资源中招聘的下一个步骤，即对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选。
管理者需要谨慎地进行“甄
选”，因为招聘失误可能会造成严重影响。
包括预测哪些应聘者会在雇用后取得成如下表所示， 何一项甄选决策都
会导致四种可能的结——两种正确的结果和两种错误的结果。
具体如表2 所示。
表 2 甄选决策的结果
来
未
甄选
决策
工
作
绩
效
成
成
未
决策
接受
错误地
拒绝
正确地
决策
任何一项甄选活动的重点不仅在于提高正确决策的可能性，同时也应该降低拒绝错误或接受错误的可能性。
管理者可以通过既有效度又有信度的甄选程序来做到这一点。
效度和信度一种有效度的甄选工具应该具备某种特征，
这种特征是该甄选工具与某种相关指标之间存在一种已被证实的相关关系。
管理者有责任为自身采用的用于区分求职者的
选工具与工作绩效之间存在有效的相关关系提供支持。
））
。
职位）
普遍的甄选工具包括：
①申请表（收集员工信息时效果最佳。
②笔试（必须与工作相关。
③绩效模拟测试（包括
工作抽样，适用于复杂的非管理工作和按部就班、标准化的工作；评价中心，最适合高层管理④面试（广为应用
，但最适合管理职位，尤其是高层管理职位）背景调查（用来核实求职者信息较为有用，但在推荐信核实上没有
什么价值。
⑥某些情况下的体检（适用于对身体素质有某些特殊要求的工作岗位或出于保险目的。
表 3 列举了每
一种工具的优缺点。
表 3 每种甄选工具的优缺点
甄选工具应用/优
缺点
①应用最为普遍；
申请表
笔试；
②收集信息最为有用；
③能够预测工作绩效，但创建这样一份申请表并不容易。
①必须与工作相关，包括智力、资质、能力、性格和兴趣测试
绩效模拟
测试
②
应 ③能够相对较好地预测管理岗位的绩效。
①采用实际的工作行为；
②工作抽样——利用与工作岗位相关的工作任务来测试应
聘者，适用于按部就班或标准化的工作；
③评价中心——模拟工作，适用于对管理潜能评估。
①应用最为普遍；
面试②必须知道什么可以问，什么不可以问；
③适用于管理岗位的甄选。
背景调查
①用于核实求职者信息——有价值的信息来源；
②用于核实推荐信——不是一种有价值的信息来源
体检①适用于对身体素质有某些特殊要求的工作岗位；
②主要是出于保险目的。
由于许多甄选工具在甄选决策上的价值是有限的，因此管理者应该针对特定的工作应用不同的、能够有效预测绩
效的甄选工具。
.7公平理论的主要内容。
答：
公平理论是美国的亚当斯（J. S. Adams）于 20 世纪 60 年代提出来的，也称为社会比较理论。
（1） 公平理论的主要内容
人而且
并对公平。
该理论的基本要点是：
的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关， 与人们对报酬的分配是否感到公平更为密
切。
人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较， 与否做出判断公平感直
接影响职工的工作动机和行为。
公平理论主要包括两种比较：
①横向比较。
假设Qp 表示自己对自己所获报酬的感觉；Qx 表示自己对他人所获报酬的感觉；Ip 表示自己
对付出的感觉；Ix 表示自己对他人的付出的感觉。
a.
b.
当 Qp/Ip＝Qx/Ix 时，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度；
当 Qp/Ip＞Qx/Ix 时，说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少，他会适当增加产量，但过了一段时间其
产出又会回到原先的水平；
c.
当 Qp/Ip＜Qx/Ix 时，说明员工对组织的激励措施感到不公平。
他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以
便达到心理上的平衡，也可能离职。
②纵向比较。
假设 Qpp 代表自己目前所获报酬，Qpl 代表自己过去所获报酬，Ipp 代表目前的投入量，Ipl
代表
自己过去的投入量。
a.
b.
当 Qpp/Ipp＝Qpl/Ipl 时，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；
当 Qpp/Ipp＞Qpl/Ipl 时，一般来讲员工不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步
的提高，其工作积极性不会因此而提高多少；
c.
当Qpp/Ipp＜Qpl/Ipl 时，此时员工觉得很不公平，工作积极性会下降。
（2） 对公平理论的评价
公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产
已经使组织
生某种关于公平性的影响作用。
而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。
员工对工资
提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业员工产生了强
烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有
缺陷。
公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为给管理者施加了比较大的压力。
因为人们总是倾向于过高估计自我付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。
因此管理者在
应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织有特别贡献的个别员工的心理平衡。
三、论述（每小题 20 分，共 3 题 60 分）
1. 请结合激励理论，论述如何进行有激励作用的工作设计。
励 的。
通
答：
激励是指通过一定的手段激发员工的工作动力，以提高领导效能的一种过程。
它是人类活动的一种心理状态
，具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
激励手段的设计是建立在一定激础上理论基常
认为，一切内心要争取的条件：
欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。
早期的激励理论有需求层次理论、X 理论和 Y 理
论、激励-保健理论；当代的激励理论有：
三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。
在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容：
①认清个体差异， 使人与职务相匹配；②运用目
标；③确保个体认为目标是可以达到的；④个别化奖励；⑤奖励与绩效挂钩；⑥检查公平性系统及重视金钱的激励作用。
（1） 激励的方式
①工作激励，是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；
②成果激励，是指在正确评估工作成果的基础上，给员工以合理奖惩，保证员工行为的良性循环；
③批评激励，是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；
④培训教育激励，是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织
目标的热情。
进入 20 世纪 90 年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些形式新颖的激励方式，如绩效工资、分红
、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等。
（2） 激励的原则
同一
①激励要因人而异。
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。
即便是
位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。
由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以激励要因人而异。
重，会
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