人力资源管理师二级技能考点整理36页.docx
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人力资源管理师二级技能考点整理36页
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
一、组织结构设计基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提，操作性强，在企业组织理论指导下进行。
（一）组织理论的内涵
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分，
（二）组织设计基本原则
组织理论与组织设计理论的对比分析：
组织理论为广义的大组织理论,设计理论为狭义的小组织理论,组织理论包括组织设计理论，两者外延不同。
组织理论的发展
1.古典理论:
以行政组织理论为依据,强调刚性
2.近代理论:
以行为科学为依据,强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构
3.现代理论:
从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.
组织理论的分类
1.静态的,研究组织体制（权、责结构）\规章（管理行为规范）\机构（部门划分的形式和结构）
2.动态:
加进了人的因素、组织结构设计、组织在运行中的问题。
仍以静态为核心
1.任务与目标原则：
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则
2.专业分工和协作原则：
重视横向协调
措施:
1.实行系统管理2.设立必要的委员会和会议3.创造协调的环境,提高管理人员全局观念,增加相互间的共同语言。
3.有效管理幅度原则：
受个人限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是由限度的，它不是固定值,受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等条件影响；幅度大小同管理层次多少呈反比例关系。
是决定企业管理层次的一个基本因素
4.集权与分权相集合：
集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用。
分权是调动下级积极性主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题
5.稳定性和适应性相结合的原则：
保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制
二、新型的组织结构模式
多维立体组织结构
1.是矩阵组织的进一步发展,是矩阵与事业部制组织结构形式的有机结合。
2.综合考虑了产品、地区、职能参谋机构
3.形成三类主要的管理组织机构系统：
产品利润中心（产品-事业部）、专业成本中心（职能-专业参谋机构）、地区利润中心（地区-管理机构）
4.主要应用跨国公司、规模巨大跨地区公司
模拟分权组织结构
用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业。
人为划分“组织单位”，每一单位被赋予尽可能大的生产经营自主权拥有自己的职能机构，负有“模拟性”盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，改善企业生产经营管理。
分公司与总公司
出现在横向合并形成的企业
分公司是分支机构或附属机构,无独立名称和章程，法律和经济上均不独立，总公司以其资产对分公司债务负责。
母公司与子公司
子公司是独立的法人企业，需承担有限责任
企业集团
以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（、、、、跨国公司）
结构：
核心企业+控股、参股、协作成员企业层
职能机构框图：
1.依托型:
由实力雄厚的企业的职能机构兼任本部职能机构
2.独立型:
在各成员企业之上建立的独立的职能机构（事业部、超事业部）
3.智囊机构及业务公司和专业中心:
又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。
任务：
搜集资料提供参考、参与制定规划计划、提供备选方案、参与决策活动,为其出谋划策。
业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬。
专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等
4.非常设机构:
为完成基本建设任务或开发某种新品组成的临时性工作机构，直接由集团负责人指挥。
一、组织结构设计程序
二、部门结构不同模式选择（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制）
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
A.企业环境复杂-权力下放，稳定-集权&规模化&程序化
B.企业规模小-简单，大-复杂
C.战略目标:
与组织结构是作用与反作用关系
D.信息沟通:
功能大小在于能否获得信息&及时利用信息
环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权战略
2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
5.根据环境的变化不断调整组织结构.
1.以工作和任务为中心
直线制、直线职能制、矩阵结构
优点：
明确性、高度稳定性
缺点：
适用范围较小
企业规模较小，外部环境变化不大时采用
2.以成果为中心
事业部制、模拟分权制
优点:
能了解自己又了解整体,高度稳定性，较强适应性
规模大、产品复杂或分布区域很广时采用
缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心
3.以关系为中心
用于特别巨大的企业或项目,缺乏明确性稳定性,实用性较差
第二单元企业组织结构变革
企业战略与组织结构关系
1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段。
组织结构服从战略（钱德勒）
2.企业规模、产品市场发生变化,结构也作相应调整
（1）增大数量战略-简单、直线制结构
（2）扩大地区战略-职能部门结构
（3）纵向整合战略-行业增长阶段后期，事业部制结构
（4）多种经营战略-行业成熟期，矩阵或多种经营单位结构
一、企业组织结构变革程序
二、企业结构整合
（一）组织结构诊断
（一）企业结构整合的依据
按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合。
整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求.
（二）新建企业的结构整合
新建企业通过结构分析图表进行整合
（三）现有企业结构整合
企业组织内部不协调的表现:
1.各部门间经常出现冲突
2.存在过多委员会
3.高层管理部门充当下属部门冲突时的裁判和调解者
4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调
具体对策：
以上现象不明显不严重-原有基础上调整，重点在协调措施改进；严重-重新分解再整合
（四）整合过程
1.拟定目标阶段（整的阶段）
2.规划阶段（通过各种程序重新建立目标）
3.互动阶段（执行规划阶段）
4.控制阶段
1.组织结构调查（现状分析）
系统反映组织结构的资料:
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制）
反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议了解非正式组织关系
2.组织结构分析（职能分析）
A内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变（职能的新增加强取消合并）
B决定企业经营的关键性职能（明确后应置于组织结构的中心地位）
C分析职能性质及类别（产生成果的职能、支援性职能、附属性业务、高层领导工作）
要使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上
3.组织决策分析
决策影响的时间\决策对各职能的影响面\决策者所需具备的能力\决策的性质
4.组织关系分析
（二）实施结构变革
1．组织结构变革的征兆：
经营业绩下降，结构本身病症的显露，员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、旷病离率高
2.企业组织结构变革的方式：
改良式（局部变革、阻力较小）、爆破式（短期的根本性的变革）、计划式（组织结构整合）
3.排除组织变革的阻力
阻力表现:
经营情况恶化,工作效率下降；调职离职人员增加；争吵敌对行为
反对变革根本原因：
冲击已习惯的业务知识技能,失去安全感；因循守旧思想不了解发展的必然性
保证变革进行的措施:
1.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，是他们充分认识变革的必要性和责任感2.推行培训计划，使员工掌握新知识和技能3.大胆起用年富力强有创新的人才
（三）企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析,考察变革效果和存在的问题，将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备
注意事项:
1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查
2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.
3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现心血来潮,朝令夕改
4.先进行试点再逐步推广
5.事前做好各种准备工作,初步整合后需要建立健全和完善各种规章制度及配套工作
第二节企业人力资源规划的基本程序
一、规划内容:
广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期计划为1-5年,短期计划1年
二、规划作用
三、企业规划的环境
四、制定规划的基本原则
（一）狭义规划
（二）广义规划
1.满足企业总体战略发展要求
2.促进企业管理的开展
3.协调管理的各项计划
4.提高企业资源的利用效率
5.使组织和个人发展目标相一致
外部环境
1.经济（经济形势&劳动力市场的供求关系）
2.人口（社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构、质量等特征）
3.科技
4.文化法律等社会因素（法律方面：
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社会保障制度）
内部环境
1.企业的行业特征（决定着企业的管理模式）
2.企业的发展战略
3企业文化
4企业管理系统
正确科学有效的规划应该遵循
1.确保需求的原则
供给保障问题是应解决的核心问题
2.与内外环境相适应的原则
3.与战略目标相适应的原则
4.保持适度流动性的原则
按年度编制的
1.人员配备计划
2.人员补充计划
3.人员晋升计划
晋升计划内容：
晋升条件\比率\时间等指标
1.人员培训开发计划（受训人员的数量、培训目标内容&方式方法、培训费用的预算）
2.员工薪酬激励计划（保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，发挥薪酬的激励功能，对未来的薪酬总额进行预测，设计未来的激励措施）
3.员工绩效管理计划
4.其他计划（劳动组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\员工职业生涯计划）
一、制定规划的基本程序
狭义的规划的核心部分包括：
需求预测、供给预测、供需综合平衡三项工作
1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料
3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。
5.人员规划的评价与修正
了解人员规划对企业经营的影响规划，评估时应注意规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应有适当弹性,给予执行人员一定独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性。
二、企业各类人员计划的编制
1.人员配置计划（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等）
2.人员需求计划（最困难最重要的,参考配置计划）
3.人员供给计划（需求计划的对策性计划,含招聘、晋升、内部调动计划）
4.人员培训计划（人员供给计划的附属计划，两种类型：
提升-管理人员职前培训,弥补不足-新进员工职前培训，包括：
培训政策、需要、内容、形式、考核等）
5费用计划（目的是控制成本，提高投入产出比。
常见的有招聘、调配、奖励以及其他非员工直接待遇但是与开发利用有关的费用）
6政策调整（确保适应发展需要）
7.对风险进行评估并提出对策（通过风险识别、估计、监控等活动来防范风险发生）
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
一、人力资源预测内涵
1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.
2需求预测:
估算组织未来需要的人员数量与能力组合,是编制规划的核心和前提。
直接依据是公司发展规划和年度预算。
预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法。
结果不是绝对的，需要进行调整。
注意：
净需求（需要企业招聘和配置的人数）=需求（毛需求，企业用人总量）-企业自身供给
3供给预测:
对内外部未来的补充来源情况预测
4预测与人员规划的关系
（1）从目标与任务出发,要求质量数量和结构符合企业要求
（2）在实现组织目标的同时也要满足个人利益
（3）保证与未来组织发展各阶段动态相适应
人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。
二、人力资源需求预测内容
四、预测的局限性
1.企业人力资源需求预测（总量需求预测）
2.企业存量与增量的预测
存量指自然消耗（自然减员自然流动）,增量指随着扩大对新的需求
3.企业结构预测
4.企业特种预测：
对产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力起决定性的作用
1.环境的不确定性
2.企业内部的抵制
3.预测的代价高昂
4.知识水平的限制（要求预测者有高度的想象力、分析能力和独创性）
三、预测的作用
五、影响需求预测的一般因素
在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.（3+2）
对组织方面的贡献
1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求
2.提高组织的竞争力（有利于提高组织的环境适应能力）
3预测是部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
对的贡献
1预测是实施人力资源管理的重要依据
2.有助于调动员工的积极性（引导员工进行职业生涯设计和发展）
1.顾客需求的变化（市场需求）
2.生产需求（企业总产值）
3.劳动成本趋势（工资状况）
4.劳动生产率的变化趋势
5.追加培训的需求
6.各工种员工的移动情况
7.旷工趋向（或出勤率）
8.政府方针政策9.工作小时变化
10.退休年龄变化11.社会安全福利保障
需求预测包括现实预测、未来需求预测、未来流失预测分析。
具体程序包括：
准备阶段、预测阶段、编制人员需求计划
一准备阶段
二预测阶段
三编制人员需求计划
1.构建需求预测系统
企业总体经济发展、总量与结构预测、预测模型与评估系统
2.预测环境与影响因素
常见的环境分析法：
分析（优劣势/机会威胁）
竞争五要素分析（对新加入竞争者、竞争策略、自己产品替代品、顾客群、供应商的分析）-迈克尔.波特
3.岗位分类
4.数据采集与初步处理
1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2.进行盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;
3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的需求量
4.对退休人员或离职人员（未来可能）进行统计,得出未来流失情况
5.根据企业发展战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量
6.将以上进行汇总,得出整体需求预测
计划期内员工的补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
计划需求量包含实际发展需要增加的和自然减员两部分人员
生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员
管理性职能部门按组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准制定
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
需求预测技术原理
需求对象指标与依据指标
需求预测的定性方法
事物内部变量间的关系分成两类：
确定性关系,称函数关系；不确定关系,称相关关系
1.惯性原理：
前提是事物A发展变化平缓，掌握了连续的历史数据。
模式由预测
2.相关性原理：
前提是显著相关,掌握较多历史同期数据。
模式已知,由f（）得
3.相似性原理:
前提发展变化规律类似。
模式α•,α是修正系数
技术准备
→预测指标体系设计
→影响变量分析与筛选（自变量）
→预测方法选择（定性、定量）
对象指标
指需求预测的对象,包括总量和结构
依据指标
指影响需求预测的变量因素.
1.经验预测法：
自上而下、自下而上
2.描述法（不适用于长期预测,因为时间跨度长对环境变化不确定）
3.德尔菲法（专家评估法）
一般采用问卷调查的方式，听取专家催企业未来需求量的分析评估，并多次重复，最终达成一致意见。
可适用于整体需求预测也可用于部门,目标是预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测
（1）提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料，征求专家意见
专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家
（2）简明扼要地以调查表方式列出预测问题（匿名问卷-所提问题尽可能简单,不要求精确,要专家说明对所做预测的肯定程度）
（3）修改预测结果,充分考虑有关专家意见
（4）进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据
需求预测的定量方法
1.转换比率法
（1）根据生产任务估计一线生产人员数量，据此估计辅助人员数量
经营活动数量×人均生产率
（2）目的是将业务量转换为对人员的需求，适合于短期需求,前提是生产率是不变的
计划期末需要的员工人数=（目前业务量+计划期业务增长量）÷[目前人均业务量×（1+生产率增长率）]
缺点:
1.进行估计时需对业务增长量、人均业务量、生产率增长率进行精确估计
2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异
2.人员比率法
首先计算出历史上关键业务指标,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员的数量。
这种方法假设过去的人员数量与配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.
3.趋势外推法
称时间序列法,运用惯性原理,是预测未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关
4.回归分析法
是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理
5.经济计量模型法
先将公司员工的需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型表示,依此模型及主要因素变量来预测。
这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用。
趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋势最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素及因素间的交互作用。
6.灰色预测模型法
本质也是经济计量模型法,但对数据的完整性要求很高。
能对既含有已知信息,又含有未知或不确定信息的系统进行预测。
7.生产模型法
根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。
主要根据是道格拉斯生产函数：
Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）×资本投入量（弹性系数调节）×总生产率系数（一般为常数）×正态分布误差
8.马尔可夫分析法
是通过观察企业内部人数变化找出过去人事变动的规律,由此推断未来,既可以预测企业需求,也可预测企业内部人员供给情况,实际是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测。
9.定员定额分析法（5种）
（1）工作定额分析法[q
（1）]；N是人力资源需求量，W企业计划期任务总量企业定额标准计划期生产率变动系数。
（2）岗位定员法根据生产岗位多少和岗位工作负荷量大小来计算
定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准
（3）设备看管定额定员法
设备看管定额=岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间
定员人数=计划需时开动设备台数/设备看管定额
（4）劳动效率定员法
劳动定额=（测定期班平均工作任务总量×岗位作业时间标准）/班平均体力劳动时间总和
定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额
（5）比例定员法
定员比例=（标志物的数量×岗位作业时间标准）/班平均体力劳动时间总和
10.计算机模拟法最复杂
需求预测定性方法的注意事项影响需求预测方法的因素
1.解释变量很多，用多元回归方程分析
2.定性方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正.
（1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征的需要,只有数量分析是不够的
（2）生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的.
（3）企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平.
第三单元企业人力资源总量预测
1.影响企业专门技能人员需求的参数有：
战略、组织结构、利润、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产/出勤/作业/废品率、能耗、定额工时
2.影响企业专业技术人员需求的参数有：
*、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、科技成果转让、获奖
3.影响企业经营管理人员需求的参数有：
*、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员数量
一、企业人员总量需求预测趋势外推法（定性分析、函数拟合、模型筛选）\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测
二、企业专门技能人员总量预测
1．企业劳动定员定额分析
A定性分析
B按劳动效率定员：
要知道定额完成率、实作工作时数、工时利用率、出勤率、作业率，最后算出需求人数
定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数
需求人数=[计划定额工时总数×（1+废品率）]/（每年每个员工满额的制度工作工时数×出勤率×作业率×定额完成率）
2．回归分析
三、企业专业技术人员总量预测
四、企业经营管理人员总量预测
第四单元企业人力资源结构预测
1.专门技能人员结构预测
在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系.使用相关分析和回归分析。
2.经营管理人员结构预测
若没有发生企业组织结构变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例；若生产技术、销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定；若社会的文化水平提度速度较平稳，其人员学历结构稳定；若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定。
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
企业人员供给包括内部供给和外部供给两种。
其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测
一、内部供给预测
企业内部供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、平调、降职）、跳槽（辞职、解聘）三方面因素。
二、外部供给预测
职位空缺不可能完全靠内部供给解决，需要从外部补充
１．影响企业外部劳动力供给的因素
（1）地域性
包括企业所在地的调整现状、所在地对人才的吸引程度、企业的薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度及全国范围的人才情况
（2）人口政策及人口现状
（3）劳动力市场发育程度
（4）社会就业意识和择业心理爱好
严格的户籍制度的制约
2.企业外部供给主要渠道
大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员、流动人员、其他组织在职人员
一、企业人员供给预测的步骤
二
升级会员 