鼎福食品营销战略企划书.docx
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鼎福食品营销战略企划书
鼎福企业营销战略企划书
前言
醉里挑灯看剑，梦回吹角连营。
八百里分麾下灸，五十弦翻塞外声。
沙场秋点兵。
马作的卢飞快，弓如霹雳弦惊……
——南宋·辛弃疾·破阵子
今天，对当年创业资金只有7万元的鼎福来讲，用“快速”或“飞速”来形容其发展之迅猛，倒不如用数字表述更有说服力。
5年时间，从7万元投资建厂到实现销售收入过亿元，完成了超过千倍的财富增量，企业从一个三五人的家庭作坊变成一家颇具规模的现代化公司，膨胀速度让同行惊羡，让世人侧目。
在这一成长速度背后，鼎福必然面临战略、人才、管理、组织架构等方方面面的升级，胸怀宏图大志的鼎福人将面临任务更加艰巨的第二次创业，现在已不是原来意义上仅仅依靠创业激情就能实现“惊人”跳越的鼎福了，关键在渐成巨人的鼎福如何理性审视自己，在日趋激烈的市场竞争中对自己合理定位，做出正确的战略抉择，全面推动企业快速稳健地发展，全线升级，再创辉煌。
第一部分：
营销战略分析
第一章：
营销战略透视
一、外部环境分析（机会与威胁分析）
中国饼干行业在行业分类上属于中国食品制造业中的焙烤食品糖制品行业中的一个分行业。
在改革开放之初，一直处于平稳发展阶段，产业规模小，产量低，产品花色单一，是一个比较落后的传统食品行业。
1978年改革开放后，中国饼干业开始进入一个快速发展的时期，特别是广东省饼干业的超高速发展，为整个中国饼干业的现代化奠定了基础。
从1979年开始，广东的饼干行业开始进行技术制造，并从国外引进了先进的设备和新的生产技术，率先使用半发酵新工艺，采用新原料，新配方进行生产，发展花色品种，改进包装装潢，使广东饼干以“口感良好、保质期长、包装新颖”的形象出现在中国市场上，销量连年上升，并形成了一批国内知名的饼干品牌。
与此同时，广东也吸引了一批外资饼干生产厂商前来投资。
上世纪80年代末和90年代初，广东在珠江三角洲及其外围的江门、新会一带，聚集了30多家具有一定规模的外资（主要为港、澳、台商投资建立）饼干企业，这些厂家不但带来了资金、先进的设备和管理经验，而且还带来了先进的生产工艺、配方。
使当时的广东饼干几乎覆盖了大半个中国市场，连续10年占中国饼干市场销量的40%左右。
1994年广东省的饼干产销量达31.7万吨，创造了广东省饼干年产量的最高记录。
上世纪90年代初期，各地纷纷模仿广东的做法，从国外引进先进设备，建立自己的原料基地，广东饼干的半发酵工艺在中国各地相继采用，包装也有了很大改进，各省市的饼干在市场上的占有比重逐渐加大。
1996-2000年，浙江、福建、山东、江苏等沿海地区也加快了饼干的发展；内陆的边远地区，如新疆、西藏、内蒙古、云南等地也相继投资建立新的饼干企业。
目前，中国饼干人均年消费量为1千克左右。
而发达国家饼干的人均年消费量为25～35千克，中等发达国家也有12～18千克，因此，中国的饼干市场潜力十分巨大。
加入WTO后，进口饼干不会参与低档产品市场的竞争，也不可能来争夺中国的农村市场，所以首先受到挑战的是那些超大型企业和沿海地区的中高档产品市场。
但是，中小企业的情况也不容乐观，大型企业届时会被迫争夺内陆地区和农村市场，这对中小企业会造成压力。
今后3～5年间，中国饼干行业的产品结构和组织结构将会发生较大变化。
随着饼干市场的激烈竞争，将会有一大批规模小、设备简陋、质量差的饼干企业被迫重组或被淘汰，而外资企业和民营企业将会在竞争中发展。
近几年生产总量虽然每年平均以8%的速度递增，由于市场的无序竞争，使许多饼干生产厂家微利或亏损，一些国内老牌企业生产逐步滑坡，利润大幅下降，更有部分企业破产或被兼并；民营（私营）企业作为行业新生力量，正逐步扩大市场份额，但受资金、技术力量等方面的局限，尚难以占领主导市场；外资、台资企业借助资金雄厚、品牌优势、管理先进和成熟的营销手段，基本上占据了国内的中高档市场。
原有的国内大中型企业被迫转向内陆地区和农村市场，与当地的中小企业争夺市场，市场竞争加剧，前景不容乐观。
二、内部环境分析（优势/劣势分析）
作为高速前进的鼎福食品，企业已初具规模，如果形容企业目前的发展状况，用郭总自己的话来形容：
“现在企业发展太快，有时自己都感觉快得发虚……”这表明，鼎福食品经营发展状况良好，而企业管理状况却与企业经营发展不相匹配。
对于一个企业而言，优势有时是有形，有时却是无形，而且优势与劣势往往会随时间的变化而变化。
对于鼎福而言，从创业之初至今，如果说企业有什么优势，当年那腔创业激情，便是最大的优势，鼎福人见证了企业的成长，而今日的鼎福，又面临二次创业深入发展，她所提供给她每一位员工的职业大舞台，又可谓第二大优势。
对于鼎福，管理现状与经营状况不符，充分暴露了企业内部环境的劣势。
通过初步调研，鼎福在人力资源、企业内部管理、市场营销管理等方面存在不足，严重制约了企业成长速度，在我们呈交给郭总的调研报告中，我们对此已进行了详细表述。
三、SWOT分析总结
优势：
鼎福人的创业激情、鼎福企业提供给她每一位员工的广阔职业平台、企业成长规模与速度；
劣势：
人力资源管理、企业内部管理、市场营销管理等方面与企业经营状况不匹配；
机会：
行业市场发展潜力巨大，国人消费量逐年递增；
威胁：
行业门槛低，外资企业不断渗入，竞争日益激烈，行业洗牌为期不远。
四、公司营销战略的制定
基于以上分析，我们认为鼎福企业应确立以市场营销战略为导向，内部管理机制强化磨合为基础的新型企业运营管理机制，即鼎福企业未来五年战略发展思路是：
立足食品主业，依靠科技兴企；以营销为龙头，合理市场布局；推出拳头项目，研发高附加值主导产品；以三大战略（人才战略+市场战略+品牌战略）升级为主线，全面加强企业形象建设；以“鼎力相助、共谋幸福”为灵魂，挖掘企业文化精髓，全力打造一个有深远文化影响力的常青企业。
战略思路简释：
1、立足食品主业，依靠科技兴企。
力争每年实现一个突破，2010年做到同类行业领导位置。
2、加强营销管理，科学规划市场。
壮大营销力量，合理市场布局，提高投入产出比。
3、研发拳头项目，突出主导产品。
明确“拳头”（项目）——“主导”（产品）——“支柱”（产业）关系，夯实基础链条。
4、推动三大战略，实现全线升级。
以人才战略的实施为基础，以市场战略的优化为依托，以品牌战略的推动为主导，从根本上提升鼎福的核心竞争能力。
5、倡导文化制胜，塑造卓越灵魂。
明确鼎福价值观，把“鼎福”演绎为人类至高境界之福，经营人心，共谋幸福。
第二章：
市场客户分析
一、目前市场客户布局分析
鼎福食品省外市场比较分散、东北、西北、南方等市场均有销售，但市场基础薄弱。
目前主要市场是在省内，客户大部分集中在县级市场，并已经深入到农村，鼎福市场结构以农村为主，城市市场薄弱，市场结构状况不均衡。
省内92个经销商中，一类客户占10%，二类客户占30%，其余为三类客户，由此可见，即使在农村市场，鼎福食品的市场根基依然不是十分牢固，仍然有待于精耕细作，深度掌控二批网络，巩固农村市场。
二、客户实力分析
鼎福食品经销商大多集中在县级市场，市场结构以农村为主，结构状况不均衡，省内92个经销商中，实力较强的经销商只占到10%，二类经销商占到30%，其余为三类经销商，总体市场客户实力不强。
三、客户忠诚度状况
关于鼎福食品客户忠诚度状况，省内省外情况各不相同。
省外开发时间相对较长的区域，客户合作意愿较强，但某些批发市场的客户合作意愿不强，关系不稳定。
省内市场的聊城、菏泽、德州等地代理商一级客户不稳定，大多是由于产品结构的原因，省内其他十四地区客户相对稳定，几乎每县一个经销商，已经深入到农村。
第三章：
行业及竞争分析
一、主要行业市场的经济发展特点
广东省饼干产量一直稳居中国首位的主要原因是大型合资、外资企业均在广东设厂，例如排名在前10名的达能、奇宝、嘉顿、格力高的总部均设在广东省；而康师傅3个饼干厂之一的广州顶园公司也设立在广东省的广州市。
广东的企业注重新产品的开发、工艺的改进、产品质量的监督与检验，从而每年都有十几个中高档产品问世。
与广东相反，山东虽然在饼干产量上连续数年稳居中国的第二位，但是能够达到全国销售的饼干品牌并不多。
这从侧面说明，山东是中国人口大省，饼干需求量大、生产企业多，但是有知名品牌的饼干厂却较少。
2000年以来的中国饼干市场，基本保持供略大于求的局面。
从饼干的生产能力看，现在中国各类饼干企业的总生产能力已远远大于需求，特别高于需求。
随着企业购并和技术改造，企业的生产能力还将不断增加。
二、低档饼干的生产能力远远行业企业的竞争结构状况
2004年中国饼干生产企业的地理分布
地区企业个数（个）占比（%）
山西103.7
河北134.8
北京72.6
辽宁41.5
吉林20.7
黑龙江41.5
上海165.9
江苏114.0
安徽41.5
山东3011.0
天津72.6
浙江155.5
江西41.5
广东5419.8
福建124.4
湖南62.2
湖北93.3
河南4215.4
广西62.2
贵州41.5
四川114.0
陕西10.4
云南10.4
合计273100
2004年中国饼干生产企业经济类型
企业性质企业个数（个）占比（%）
国有及集体企业6423.4
股份合作及联营企业82.9
有限责任及股份有限公司2810.3
私营企业7728.2
港澳台商投资企业4115.0
外商投资企业5018.3
其他51.8
总计273100
注：
以上统计数据只包括国有企业和年销售额在500万元以上的非国有工业企业，由于种种原因，部分企业及地区未在本次统计之内。
（资料来源：
国家统计局）
三、行业中的变革驱动因素有哪些？
它们有何影响？
90年代中期，更多的外资开始进入中国的饼干行业，纷纷在中国大陆投资建厂。
中国饼干行业中的三资企业数量快速增加，如中日合资的日清、新加坡的东亚、法国的达能、韩国的泰康、马来西亚的麦宝、美国的纳贝斯克、日本的格力高、英国联合饼干厂、以及台湾的顶新等。
这些三资企业的产品份额逐年上升，开始主导中国的中高档饼干市场，带动了中国饼干业的整体进步，使中国饼干制造业的整体水平已居世界中上游。
由于市场的无序竞争，使许多饼干生产厂家微利或亏损，一些国内老牌企业生产逐步滑坡，利润大幅下降，更有部分企业破产或被兼并；民营（私营）企业作为行业新生力量，正逐步扩大市场份额，但受资金、技术力量等方面的局限，尚难以占领主导市场；外资、台资企业借助资金雄厚、品牌优势、管理先进和成熟的营销手段，基本上占据了国内的中高档市场。
原有的国内大中型企业被迫转向内陆地区和农村市场，与当地的中小企业争夺市场，市场竞争加剧，前景不容乐观。
未来几年中，市场将在不断动荡中进一步得到整合，逐步趋于有序发展。
四、行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？
大凡业内经营状况较为成功的企业，虽然企业运营战略各异，但我们不难发现，其实成功的企业都有相似之处，它们至少在以下几方面都有非凡表现：
1、生产工艺，以先进的生产工艺保障产品的优良品质与良好的口感；
2、产品研发，时刻以市场为导向，生产研发符合消费者偏好需求的产品；
3、准确定位，精确产品定位、市场定位、企业行业定位、发展战略定位等，明确市场目标，找到真正属于自己的市场与消费者，明确企业发展方向；
4、精细化营销，营销是企业经营活动变现的最后一个环节，从战略到战术精准谋划，力争搞好营销的每一个环节，从而加快企业产品变现的速度；
5、强化管理，任何企业内部的管理活动都不能孤立，企业内部其他管理环节，运行好坏关系到企业营销活动的成败，建立“全员营销”的思想，企业管理以市场为导向，深化企业内部管理。
五、行业市场需求
我国的饼干市场潜力十分巨大，国内饼干市场中高档产品所占的比重为40%，低档产品所占的比重为60%，我国的高档饼干主要由外资企业生产，国内大中型饼干企业虽然也生产一部分中高档产品，但与外资企业相比，无论从内在品质上，还是包装上都有一些差距，加之在促销手段上处于劣势，因此中高档饼干产品主要由外资企业主导。
我国饼干市场中的低档产品，主要是国内小型企业生产的饼干，包括散装饼干。
其销售区域主要是中小城镇和农村。
由于国内大中型饼干企业在与外资企业的竞争中处于劣势，近来也开始重视此市场，进行相应的市场开拓。
2000年以后我国饼干需求情况比较突出的特点是：
一、品牌需求明显增强，二，女性成为饼干需求的主力军。
在我国，饼干原来似乎只是一种儿童食品，但如今这一情况正发生改变。
据有关机构实际调查，目前在饼干消费中70%左右为女性购买，而对苏打饼干的消费群体比这个比例更高。
女性消费者中又以年轻女性居多，这些女性大多看中饼干比其他休闲食品有更强的充饥功能：
既可当早点，又可充当两餐之间的休闲小食品。
一些生产厂家也看到这一市场变化，纷纷推出专门针对女性开发的新品，以适应市场需求。
六、鼎福的主要竞争对手是谁？
单就省内市场而言，我们认为康师傅、奥利奥、达能等品牌不是鼎福的主要竞争对手，因为鼎福与上述企业不属于同一竞争阵营，而鼎福所面临的主要竞争对手应是青援、正航等内地饼干企业。
七、竞争对手可能采取的行动是什么？
目前，正航正在实施所谓的“阿罗斯战略”，即市场的深度分销，就是要从本质上提高经销商的市场运作能力。
青援也不甘示弱，同样采取了相应的市场措施。
八、鼎福企业目前处于什么样的竞争地位？
经过对鼎福企业的了解，我们认为在目前，鼎福企业应定位于行业挑战者。
第二部分：
营销策略分析
第四章：
营销策略制定的前提
一、明确鼎福企业的目标市场在哪里？
经过对鼎福企业的了解，我们认为鼎福目前主要目标市场还是应该锁定省内市场，继续占领省内空白市场，在已有区域市场精耕细作。
二、明确鼎福的营销目标（包括短期、中期、长期）是什么？
1、短期目标：
调整营销战线，聚焦营销资源，省内市场做强做大，实现省内市场的精细化营销；
2、中期目标：
在稳固省内市场的前提下，对省外市场进行战略化布局，实现区域突破；
3、长期目标：
稳扎稳打，步步为营，以农村市场为根据地实现全国范围的扩张。
三、有哪些因素可能妨碍鼎福食品达成这些目标？
战略，鼎福人一定要有清晰的营销战略。
只有找到自己的发展方向，明确属于自己的市场与消费者，方能成就目标。
当然，诸如生产工艺、产品研发、内部管理等方面的因素也会妨碍目标的达成。
第五章：
产品与销售服务现状
一、产品或服务组合分析：
新产品开发：
纵观鼎福产品线，我们认为其缺乏明确的规划。
产品开发盲目跟风，依靠惯性思维，产品研发没有合理结构，每个月几个新品往往最后成为推滞销品。
二、产品生命周期（简）：
“牛奶伴侣”尚处于产品导入期。
三、品牌决策：
经过了解，鼎福企业目前打算将“好妈妈饼干”、“牛奶伴侣”、“上班族”规划为三大主推子品牌。
四、质量保障：
经过访谈，鼎福食品产品质量总体较为稳定，但也出现过质量问题诸如：
产品出厂无生产日期、重复条马、饼干有异物、污点、保质期内变质等问题。
五、包装：
我们认为，如果将产品定位于农村市场，鼎福目前的包装符合要求。
但如果将产品定位于城市市场，鼎福目前产品包装档次尚有待于提高。
第六章：
定价与分销渠道
一、定价时需考虑的主要因素是什么？
应综合考虑产品定位、市场定位、竞争环境、生产成本、营销成本等因素。
二、鼎福的价格体系设计（略）
三、鼎福渠道利润空间设计（略）
四、鼎福分销渠道的结构设计与市场布局
分销渠道方面，鼎福在省内仍需以农村市场为主，城市市场择机而动。
扶持协助地市级、县级经销商深化营销网络，深度分销，继续巩固完善鼎福在农村市场的销售网络。
市场布局方面，鼎福切不可像企业初创期那样打市场，像游击队一样，怎么合适怎么打，哪里合适打哪里。
目前，企业已成长到一定规模，打市场成了正规军作战，尤其是正规军要打阵地战，甚至遭遇战，需要对全国市场布局进行合理规划，而不是游击战状态时的“随心所欲”。
首先要对全国市场进行合理划分。
要明确划分市场的条件，综合考虑企业资源匹配情况，根据产品最大盈利半径合理规划布局，关键时候营销人员不得擅自越“雷池”半步。
其次要明确战略重点市场。
确立以山东为根据地的战略区域市场地位，继续下沉营销重心，把三四级市场做细做透，打造区域强势地位，力争3年内山东市场销售收入翻两番以上。
第三要实现次要区域市场深耕。
凡是企业已进入的省外市场，原则上要做战线收缩，不能再搞一人包一个省式的“路马圈地”，已经进入的外省区域先选择一个地级市场，搞好业务开拓本地化，做透一个开发一个，节支增收，步步为营。
第四要搞好战略联盟市场开拓。
对鼎福的收购、兼并或新创企业或分公司实施成功模式克隆，避免交叉冲突，稳步扩大同心圆。
在条件许可的情况下确定山东临近的省份开发战略区域市场。
第五要区分产品阶位，从适销角度合理市场布局。
哪些产品打战略市场，哪些产品打成熟市场，哪些产品打中高端市场，哪些产品打中低端市场等，一定要先规划好“量”与“利”再实施，确保品牌力、产品力、形象力各得其所。
五、市场分销渠道的政策（略）
六、市场分销渠道的管理（简）
不断优化营销网络，本着共同成长的原则，与渠道商结成战略伙伴关系，打造区域市场铁板。
第七章：
广告与促销
一、广告的目标
拉动新品上市，巩固成熟产品市场地位，打造鼎福企业形象。
二、广告媒体选择的决策
重点选择电视广告与户外广告。
三、广告的采用的形式
电视广告片与户外平面广告。
四、市场促销的目标
促销作为市场操作中一种必不可少的手段，应以拉动新品上市、打击区域竞品、提升品牌形象、加快产品周转率作为目标。
五、市场促销的形式
鼎福企业在应用促销手段时应开展“立体促销”，即从渠道经销商、终端消费者、销售业务团队三个层面进行。
1、针对渠道经销商，应避免以往单调的“搭赠”方式，将返利细化，并对其进行适当培训，规范经销商的操作流程；
2、针对终端消费者，采取多样化的促销手段，诸如试吃、抽奖、再来一包等等，从多角度拉近与消费者的距离；
3、针对销售业务团队，主要是从激励角度进行“促销”，采用诸如销售竞赛、销售提成等等方式。
六、公共关系维护（简）
在成熟区域市场，需要经常关注社会公共关系的建立，通过采取一系列的社会公关活动，建立品牌美誉度。
第三部分：
营销计划
第八章：
营销计划管理
一、营销组织的完善
建立分工明晰的高绩效营销团队，对图谋二次创业大发展的鼎福来说至关重要。
通过初步调研了解到，鼎福目前的营销组织结构并没有完善，营销职能效率偏低。
现状如下：
1、市场部：
市场部共6人，3个司机和3个女业务员。
而市场部日常的主要工作是负责省内老客户的送货、摸市场二批商的资料、提高客户铺市率等。
由此可见，市场部没有履行市场资料的收集、整理、策划、分析等职能，没有起到企业营销体系策略中心的作用；
2、客户部：
客户部自由性随意性比较强，责权力不明确。
客服部日常主要工作是接定单、下任务，并没有真正履行客户分析、管理、维护等职能；
3、销售部：
鼎福将销售部分为省内和省外市场两部分，目前又将市场划分为各个大区，具体情况是，东北区共5人，西北区共1个人，南方区1个人，中原区共4个人，山东区16人。
仅从人员配备来看，鼎福市场操作缺乏统一的规划与决策，大区经理各管一片。
山东区还资源相对较集中，其他区域市场操作较浅。
以上几点浅述，我们认为鼎福食品营销体系不健全，营销职能没有真正建立，因此需要改革完善，规范各部门的职能建设及权、责、利的明确。
二、营销与其它部门之间的关系协调
建立市场营销导向的机制，企业其他部门都应建立服务营销部门的思想观念，定期举行管理协调会议，及时沟通营销部门与其他企业职能部门的工作状况。
并建立相关有效的考核机制，使企业其他部门真正感到营销部门工作状况好坏与自己切身利益的关系。
三、营销计划工作的规范
在规范营销体系建立的基础上，要使日常营销计划的制定、实施、监督、考核形成一整套的科学流程。
营销中心
营销副总
市场部销售部客户部（图1）
每月底，由负责营销工作的副总经理主持召开营销工作会议，各个部门经理报告各自部门本月工作状况：
1、市场部报告本月各个市场竞争信息、产品、市场开拓情况、促销组织状况等等；
2、销售部报告本月市场销量情况、销量月度增减状况及原因、销售团队人员状况等；
3、户部报告本月市场客户管理状况、客户销量变化情况、客户投诉及意见等。
在分析以上问题之后，由负责营销工作的副总经理汇集各营销部门经理的意见，讨论并制定下月工作计划。
待营销计划制定后予以召开营销扩大会议，正式颁布下月度营销工作计划。
每半年及年末最后一个月，召开半年及年度营销工作总结分析会议。
三、关于鼎福牛奶伴侣的推广计划（简）
1、总体思路：
（1）抓住销售季节，选取样板市场；
（2）集中资源推广，成功市场复制。
一位经济学家说过：
“现代市场的竞争就是渠道网络的竞争，谁拥有终端网络，谁就有了竞争的资本。
”随着市场经济的发展，市场竞争程度越来越激烈，谁能争夺到最多的消费者，谁就是竞争的赢者，销售终端是企业分销渠道的最后一个环节，是直接面对最终消费者的中间机构，是生产企业市场通过的末端，所以我们在产品推广中终端营销将成为我们营销的重心。
但需要遵循以下原则：
（一）、提供良好的产品和品牌。
（二）、制定科学的价格体系。
（三）、加强终端促销活动。
（四）、加强终端服务。
（五）、加强终端品牌形象管理
（六）、加强终端的动态管理
2、方法手段：
终端POP、
产品展示
广告深度营销1、牛奶伴侣的形象确立
2、牛奶伴侣的概念深入消费者
SP
其他
（图2）
3、网络建设
实行重点突破策略，以省内市场为样板，在原来的销售区域，利用鼎福的销售网络进行销售；在新的销售区，实行因地制宜，合理划分，依托当地经销商，并进行销售扶持，以投入市场资源。
4、终端建设
利用人员促销、海报、POP等形式进行强力推广，并加强终端服务：
（1）加强终端的配送服务,建立高效的产品配送服务体系，能够在最短的时间内以最快的速度把产品送到销售终端；
（2）做好促销品、宣传物料的及时配送等工作；
（3）加强终端的营销服务。
一般来说终端经销商的经营管理能力和营销能力要比企业弱，食品企业要积极主动地在管理、营销、人力资源方面为其提供专业指导，不断提高其经营水平；
（4）及时解决终端出现的问题。
如质量问题、破损、品种与需求存在差异、顾客投诉等，并及时解决使销售终端没有后顾之忧，集中精力搞好销售；
（5）加强终端品牌形象建设，加强货架陈列管理，业务人员要及时指导、帮助终端进行产品、宣传品的摆放管理，要求产品摆放整齐、位置醒目、品种齐全，向消费者展示出良好的产品形象。
5、广告传播
由于鼎福牛奶伴侣的主要目标市场在二级市场，因而传播方面在媒体选择上以二级市场媒体为主，可通过电视、户外（车体广告）等广告形式来实现。
另外出于阶段性任务及形象传播的需要，须同时兼顾消费者体验的重要性及可能性。
6.团队建设
培训高素质的鼎福终端营销人员，对终端进行动态管理：
（1）建立完善的终端档案，对终端进行规范化管理，这些档案要经常更新，保证基础资料的准确性和完整性；
升级会员 