WBS工作分解结构.docx
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WBS工作分解结构
WBS工作分解结构
Documentserialnumber[NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108]
WBS工作分解结构
前言
本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需
要。
旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的
全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。
本书体现了多年来WBS、新项LI的范圉界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。
此外还提供了许多例子。
在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。
像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。
开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。
本书共分为六章：
第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项U管理过程中WBS概念的作用。
第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。
第三章，生命期计划：
项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项|_1。
第四章，项目运营中的WBS,阐述了PMBOK吻九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。
第五章，WBS的例子与描述。
包括对儿个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。
第六章，WBS原理、步骤和审查表。
包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。
PMBOK'是美国项|_1管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。
刖H
第1章WBS概
论1
项H问题和解决方
案1
WBS概念的背
景・・9
早期关国政府的活
动.9
PMI和PMBOK13
项目管理过程中的
WBS…・16
第2章WBS逻辑基
础19
白分之百规
则19
一个WBS的解
剖..22
产品项目分
解23
服务项目分
解24
结果项目分
解26
活动定义39
输入与输出一一资源与可交付成
果…42
输入与输出元素...42
可交付成果与中间输出...44
WBS编
号…46
其他的结构概
念48
其他的分
类51
第3章生命期计划：
项LI群和阶
段55
生命期阶
段55
生命期WBS概
念.58
国防项UWBS和生命
期62
项目中的阶
段63
第4章项LI运营中的
WBS67
范围管
理67
项目章
项LI集成管
理79
项目计
划..79
配豊管
理.80
第5章WBS的例子与描
述83
例1：
实施一种新的企业级别管理理念的
WBS83
例2：
写书项目的
WBS85
例3：
晚宴项口的
WBS88
例4：
博物馆展览项目（项目定义阶段）的
WBS89
第6章WBS原理、步骤和审查
表93
WBS原
理..93
顶
本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项U管理过程中的地位的一些信息。
项目问题和解决方案
开始一个新的项LI就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。
就像许多项LI计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。
大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。
写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。
一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。
此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。
第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。
有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：
“你怎样吃掉一头大象”回答当然是：
“一次吃一口。
”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。
“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。
对一个项LI来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者釆用自上而下的“分解”过程将一个项tl（或整头大象）细分为儿个主要部分（如图1-1所示）。
无论用住何肯津H的都是开发一种项u所要进行的工作分解结构。
\
图1-1大象分解纠搐|\
显然,大象滋个部分还击以继甌解（订治o例如，头部可以分解为脸、耳朵、象・尾巴四纟腿分扌身体，J头部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。
项tl的WBS结构遵从同一概念。
WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项LI的许多活动的总合。
一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常结构化的方法着手，这取决于项忖及其约束，并且它可以在计划者希望结束的地方结束。
WBS的口标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。
例如，在写书的大纲中，儿乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规则。
首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各部分和各章节。
开发项LI的WBS是同样的事情。
但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大纲。
建立一个WBS分为4个步骤：
1确定项ULI标，着重于项口产生的产品、服务以及提供给客户的结果。
2准确确认项LI所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。
3识别项LI中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。
4进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。
关键定义
本书中经常使用的大多数项U管理术语都是在项U管理领域通用的。
下面这些定义是项目管理协会（PHI）在PMB0K"中的定义。
活动（Activity）:
在项LI过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。
一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。
活动经常被细分为任务。
可交付成果（Deliverable）:
任何一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项U所必须产出的制品。
、勺用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项H发起人或客户接受的可交付成果。
最终产品（EndItem）:
通常指交付顾客或者构成项口经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。
组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure）:
能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。
项目群（Program）:
以一种协作的方式管理的一组相关的项目。
项目群通常包括正在进行的工作元素。
项目（Project）：
为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。
责任分配矩阵（ResponsibilityAssignmentMatrix）:
一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。
可帮助确保项LI工作范圉中的每一个元素被分配到某个责任人。
子项U（Subproject）:
PMBOK"将其定义为整个项H中的一个较小的部分。
通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。
任务（Task）:
工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。
其用来描述项LI最底层的工作。
WBS字典（WBSDictionary）:
用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。
WBS元素（WBSElement）:
WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。
工作分解结构（WorkBreakdownSturcture）:
一种面向可交付成果的项U元素分组，这个分组组织并定义了全部的项LI工作范圉。
每下降一级都表示一个更加详细的项LI工作的定义。
工作包（WorkPackage）:
WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。
工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。
在项日的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。
然而，随着项U进入项LI定义阶段或者计划阶段，计划就变的详细多了。
这时，WBS就能够被逐级细分到更低级别。
在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口”。
这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。
第1步定义项目目标：
建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。
第2步确定特定的产品、服务或结果（可交付成果或最终产品）：
车库和美化的场地。
第3步确定其他的工作范圉以确保100%的工作被识别：
这是一个需要完成如下事情的项H管理职能，如编制施工计划、获得许可、签定分包合同。
至此，该项L1的WBS如图1-2所示。
第一级是总项口，第二级是进一步分解成的最终产品（车库和美化场地）以及与项口相关的或辅助性的工作（如项U管
理）。
项口的总范围山第二级的三个部分工作之和来表示。
图1-3表示
有些三级元素还可以进一步分解。
表1-1表示一个到达工作包
一级
工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为WBS的一部分。
事实上，（如在第2章中讨论的那样）WBS的主要作用就是提供一个框架用来帮助定义项□中的活动。
一个完成了的WBS应该覆盖项目的全部范围。
一个十分重要的项目管理准则提请我们关注：
WBS中没有包括的工作不在项目管理范围之内。
例如，在表1-1中，没有标明取暖（Heating）、通风（Ventilating）、空调（AirConditioning）（HVAC）系统，因此，HVAC系统不是这个项U的一部分。
一旦建立了WBS,必须进行维护更新，以反映项目的变化。
每一个项目的WBS的排列以及具体的工作包都不一样，这取决于以下儿个因素：
项目的规模和复杂程度。
项LI所在的组织的结构。
项目所处的阶段。
项口经理对分包给分包商的工作的判断。
项LI所涉及的不确定性和风险的程度。
用于计划的时间。
WBS是一种用标准形式表示项口范围，并在项LI团队内部、项目团队与利益相关者之间进行协调的巧妙的沟通工具。
在计划阶段的最后，计划和进度计划被冻结或确定为“基线”，成为执行项日工作的基础。
同时，WBS也将作为一个基线成为变更管理的关键机制之一。
不包括在WBS中的工作需要通过正规的变更控制程序添加到项目和WBS中。
下面是WBS的另外两个例子，集中于项目产出的产品或可交付成果。
图1-4是一个民用飞机项目，该项目拟将客用飞机改装为运输机。
输出的产品是一个保证飞行性能良好的改装飞机、技术手册和一系列需要的备件。
ATP改装项U
1.3项目汁划
1.4项目审査
、仝
4・1・1乘客系统
4.2.1地面测试
pq丄unuo|列j
4.1.2丄具
协1丁丿
4.2.2鉴定及交
4.1.3飞机修改
付
4.1.4运输机改
装
WBS能够全部或部分用于进行任务分配、预算、解释项LI的
范围和性质。
责任的分配是在WBS的最底层一一工作包层一一或者再下一层一一任务或活动层。
WBS可以作为描述项目整体的一个公共的焦点。
WBS概念的背景
WBS在项H管理中不是一个新概念，一些背景资料将有助于理解其重要作用。
早期美国政府的活动
1959年，马尔科姆（Malcolm）、罗斯布姆（Roseboom）、克拉克（Clark）和法扎尔（Fazar）发表了一篇经典的论文，阐述一种叫做“计划评审技术”（即PERT）的成功实施。
尽管其中没有直接介绍WBS,但包含了分解的图形，说明该概念在当时就已有一定的发展（见表1-2所示）。
表1-2早期的北极星项目工作子系统
舰队弹道导弹项目子系统
导弹
重返体制导弹道外壳推进器飞行控制
发射装置
导航系统
发射控制
舰艇
指挥通讯
PERT和WBS的概念被广泛而迅速的传播。
在1958~1965年间发展起来的这些管理系统及其应用是今天我们使用的项L1管理知识体系中许多内容的基础。
到1961年，“工作分解结构”这一词已被广泛
这一词已被广泛使用。
在通用电气公司内部出版的一篇文章中有一个WBS的例子。
这个WBS例子的一部分是“FBH维护
训练设施”，如图1-6所示。
件，该文件拓展了NASADoDPERT成本指南中有关WBS的讨论。
NASA强调使用自上而下的WBS分解方法，以保证整个项
L1得到全面的计划，且派生出的计划能直接为最终U标服务。
同时，在任何一个完整的时间/成本管理系统中，成本
和时间都需要从一个共同的框架中记性计划和控制。
在航天工业中，不同的公司都迅速地将WBS的概念融合
到他们内部的项U计划运做中。
作者一直在利用WBS制定马丁•玛丽埃塔公司（现在的洛克希德•马丁）巴尔的摩部和奥兰多分部的计划，并出版了一个文件，该文件包括在使用FERT时项目计划中需要的WBS开发方法。
1964年8月，美国政府出版了PERT实施手册，其中包括对WBS的讨论。
这个文件是供政府部门、私人企业或公共机构使用的。
文件中也赞成采用自上而下地开展WBS的方法，使得“脱离了公共的框架就不能制定出详细的计划”。
文件指出，II-划、进度计划和网络计划可以在没有WBS的情况下开发，但是这样的计划和进度计划可能不完全，或者与项LILI标或输出产品的要求不一致。
大多数政府和航天工业中的WBS开发文件都遵循相同的方式，计划从项LI的最高层开始，，始于对LI标和最终产品的确认。
为一些大的军事系统（如那些20世纪60年代建成的系统）开发WBS时，很明显可以看出，每个系统家族的上两层或上三层都十分相似，即最终产品和其下一层的分解是相同的。
例如，所有的飞行器（不管是运输机、战斗机还是轰炸机）都有机翼、发动机、机身、尾翼、起落装置等。
1968年，国防部为自身系统开发了一个WBS顶层分解的标准，要求所有使用研究、开发、试验和工程基金预算的超过一千万美元的国防项U都要强制使用这个标准。
1998年1月2日，MID-HDBK-881文件被更新，并取代MIL-STD-881文件。
但是III于国防部后来理念的转变，这个手册不能引用作为合同责任。
然而，其他的国防部文件都特别地要求使用WBS。
MIL-HDBK-881仍旧针对于国防物资。
这本手册中仍然包括七个相同的国防部系统的WBS模版，这些模版属于最初的标准。
这本手册包括下列系统的WBS头三层结构及其相关的描述（WBS字典）：
（1）飞行系统。
⑵导弹系统。
⑶武器系统。
⑷舰船系统。
⑸电子/自动化软件系统。
⑹太空系统。
⑺地面车辆系统。
表1-3给出了手册中舰船系统的WBS结构图。
表1-3舰船系统的WBS
一级
三级
fni船系统
船体结构
推进设备
电力设备
折挥与监控设备
辅助系统
用具和家具
武器
媒合/工程
观船装备和支持服务
系统工程/项目管理
开发测试和评估
运作测试和评估
实体模型
系统测试和评估
测试和评估支持
测试设备
培训
製备
服务
设备
数据
技术岀版物
工程数据
诗理数据
数据存放
特殊的支持设备
测试和测楚设备
支持和处理设备
运作/现场的启动
现场系统组装、安装和檢脸
承包商技术支持
现场施工
现场/舰船/车辆转换
工业设备
施工/转换/扩展
设备获得或现代化
维修
初始备件和物理部件
资料來源：
DepartmentofDefense,MIL-STD-881WorkBreakdownSturcture
forDefenseMatenialItems（Washington・：
Headquarter,AirForceSystems
Command,DirectorateofCostAnalysis,1November1968）・
手册中描述的层次以下的部分通常山承包商定义，并且在每一个项□中都不同。
通常，在这些类型的大系统中还要识别五到八个追加的层级。
PMI?
和PMBOK?
随着航空项H削减、冷战结束和项□管理学会的快速成长，项U管理实践中的监控和文档管理的领先地位从公共部门转移到私人部门。
PMI?
的职能
PMI?
一个拥有超过70000成员的专业协会，通过会议、分会议、月刊“PMNetwork（项目管理网络）”和季刊
uProjectManagementJournal（项目管理杂志）”为项目管理实践的成长和发展提供了一个平台。
1987年秋，PMI?
出版了一个重要的文件，名为“PMB0K?
”。
这个文件在1996年被重新修订，并在2000年再次更新。
PYB0K?
反映了美国国防部、国家宇航局、其他政府组织和宇航工业从20世纪60年代以来30年的项U管理经验。
PMB0K?
PMB0K?
包括广泛应用的、经过证明的、传统的实践经验，还包括虽然有较大局限性、但是被广泛接受的创新和先进实践经验的新知识。
“怎样去做”的文件，而是提供
㈠UPMNetworkMisatrademarkoftheProjectManagementInstitute,Inc・,whichisregisteredinUnitedStatesandothernations・
㈡uProjectManagementJournalnisatrademarkoftheProjectManagementInstitue,Inc・，whichisregisteredintheUnitedStatesandothernations・
一个结构性的纲要和项LI管理专业概念的基本参考。
PMBOK?
强调项目管理的过程。
PMBOK?
不象MIL-HDBK-881和其他的美国政府有关WBS开发的文件那样明确，因为有了后面三十年的经验，二者有些不同。
PMBOK?
关注比国防部文件更广泛的用户，包括20世纪60年代以来的所有商业应用和实践。
除了讨论PMBOK"中的WBS以外，PMI?
正在开发一个工作分解结构的实践标准，以获得比国防部手册中更广泛的应用。
实践标准讣划在2001年公开出版，本书将补充这方面的内容，如同PMBOK。
在项LI管理方面对其他书做出的补充一样。
PMB0K’遵循了在项LI分解方面早期的政府经验，该项目分解表述为：
“把主要的项LI可交付成果或子可交付成果细分成更小的、更易管理的部分，直到可交付成果可以被足以详细地定义，以支持项目活动的开展（计划、执行、控制、终止）。
”
FMB0K?
与国防部手册
表面上，PMB0K"和国防部手册的主要区别在于如何完成项的分解的理论上。
PMB0K'指出“主要元素永远要
根据项口实际的组织方式进行定义。
”国防部手册指出：
“一个WBS不应影响或以任何方式干扰承包商的组合项U组织。
”开发WBS的普遍性原则之一是：
WBS不是一个组织结构图。
PMB0K。
指出，应该根据工作的组织方式，而不是人力资源组织结构来说明工作。
（一》PMI-StandardsCommittee,PMIPracticeStandardforWorkBreakdownSturcture,ExposureDraftVersion（NewtownSquare,PA：
ProjectManagementInstitue,October2000）・
（-）此书已于2001年10J]1日由PMI在茨国出版.ProjectManagement
此外，PMBOK"把项目生命期阶段的例子作为分解的第一层。
另一方面，国防部的手册中指出：
"项目群的阶段……不适于作为工作分解结构中的元素。
”同样，国防部手册不允许以项LI的生命周期阶段作为WBS的元素，这其实是一个国防部特有的限制，与国防部的多项HWBS定义和使用有关。
第3章讨论将项U群阶段作为WBS顶层元素的情况，并将弥和PMBOK与国防部方法之间的差异。
WBS元素描述
WBS的经典方法通常是用名词或修饰语描述来定义WBS中的元素。
进一步，可以将WBS视为对“项目中要完成什么”问题的回答。
根据活动的定义和关系绘制的网络图可以回答“如何完成”的问题，根据网络图讣算得到的进度计划可以回答“什么时候完成”的问题。
已经有人向PMl"提出了建议：
WBS中的活动的描述应该包括动词。
但是，基本的传统方法仍然是健全并经过验证的，
“活动”一词的应用来自于一种习惯性理念，即其他的方法都是无效的。
根据定义，活动是动作实体，在它的标识描述中包括动词。
本书遵从这样的理念，即WBS结构必须与项目目标有关，并因此像PMI?
定义项忖一样产生独有的产品、服务或用PMI方法定义的项目结果。
WBS必须是一个最终产品或面向可交付成果，WBS更适宜山那些用形容词修饰（如果必须使用才能表述清楚）的名词来描述的元素组成。
更倾向于使用这种描述类型是因为描述要遵循集中于输出产品的原则，这些输出产品通常用名词描述。
使用动词隐含着活动，活动是在WBS结构中最底层以下的作业层执行的。
为了使WBS能被开发者之外的人充分理解，通常需要另一个定义每一个元素内容的独立文件（叫做WBS字典，将在第2
章中讨论）。
但是，随着在WBS元素的描述中经常使用较长的短语和大量的动词，将WBS元素的工作内容充分地描述出来，就不必去查WBS词典了。
项訂环境以及项U本身将确定用于WBS元素的描述信息的性质。
有必要建立一套WBS描述信息集，以帮助利益相关者了解每一个元素所代表的工作。
WBS的主要目的之一是沟通。
因此有必要形成一个易于识别的形式。
于是，有可能在WBS结构中包括用动词描述的活动。
然而，有一点很重要，即不管怎样描述元素，WBS都是基于可交付成果（项目的输出产品）的。
（见第2章WBS元素与工作包和活动的关系。
）
本书中的资料遵循PMBOK”，或更准确的说，PMBOK”反映了本书所用的WBS知识体系。
项目管理过程中的WBS
项目管理是一个连续的过程。
图1-7表示了基本的项目管理过程，它强调在时间一成本一质量（绩效）约束和H标的三元素组合中达到项LIU标。
A.开始
这10个步骤中每一步都有一个特定的、定义过的并有文件记载的输出。
这些步骤频繁重复，也就是说，在后面的步骤中出现的情况可能需要用到前面的步骤和其后所有或部分连续步骤的重复执行来加以修正。
这些经常发生的重复和再计划是项目经理和项目团队日常工作的特点。
基本的项目管理过程有五类活动：
开始、计划、执行、控制、终止（如图1-7所示）。
这种分类强调了在宽泛的项LI工作开始之前的计划工作的重要性，以及在完成所有的项目后终止项目的重要性。
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