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第十章冲突与谈判
第一节冲突理论与策略
一、冲突与冲突管理的概念
1.冲突的概念
冲突与冲突管理是管理心理学中的一个重要概念和研究领域。
从管理心理学的角度来看，当人们具有不同的目标或利益时，往往会产生外显或潜在的意见分歧或矛盾，从而体验到心理冲突或人际冲突。
在中国文化背景下，“冲突”一词往往具有一定的负面含义。
因此，许多时候，人们会忌讳谈论“冲突”，更多愿意用“矛盾”或“分歧”的概念来分析所存在的问题。
管理心理学认为，冲突是人们对重要问题意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值理念的不同而产生对立或争议的过程。
可见，冲突表现为一个发展过程。
管理心理学的研究表明，冲突具有四个关键成分：
●对立内容：
人们具有对立的利益、思想、知觉和感受；
●对立认知：
冲突各方承认或认识到存在着不同的观点；
●对立过程：
分歧或矛盾具有一个发展过程；
●对立行动：
分歧各方设法阻止对方实现其目标。
冲突具有不同的水平，按照其水平不同，可以分为五种类型。
（1）人内冲突。
当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两种以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突。
（2）人际冲突。
两个或两个以上人员在交往时，由于工作或生活目标、风格和价值理念互不相同，产生人际之间的冲突。
（3）群体内冲突。
在群体中，由于群体内各个成员对问题的认识不同，对群体目标、活动或程序的意见各异，从而出现群体内冲突。
（4）群体间冲突。
不同群体、职能部门或子公司，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。
群体间冲突有时是同级之间的“水平式冲突”，有时则可能是跨越管理层次的“垂直式冲突”。
（5）跨文化冲突。
这是由于人们的文化背景显著不同而出现组织文化冲突。
管理心理学研究表明，在注重个体价值取向的文化背景下，人们会鼓励竞争行为；在群体价值取向占支配地位的文化背景下则注重合作精神。
当来自多种不同文化背景的员工或管理人员共事时，比较容易出现跨文化冲突。
管理心理学提出，对于不同类型的冲突，应结合不同情景特点，采取相应的管理策略与解决途径。
关于冲突的管理心理学研究在国内还不多。
已经开展的一些研究主要围绕“人内冲突”或“角色冲突”进行。
在传统经济体制下，人们倾向于避免人际冲突，讲求以和为贵，回避冲突，因而导致缺乏竞争意识，引起许多弊端。
只有在冲突扩大化之后，才不得不想办法去解决。
2.Lewin的冲突类型理论
在早期管理心理学冲突研究中，最具影响的是著名心理学家Lewin于1930～1940年代开展的研究。
Lewin按照冲突中相互接近与回避等两种倾向的不同组合，划分出“人内冲突”的各种类型。
以下是这些冲突类型及其特点。
（1）接近—接近型冲突。
这是指一个人同时要达到两个相反的目标，由于目标背道而驰，难以同时达到，从而引起内心冲突。
在解决这类“人内冲突”时，必须采取放弃其中一个目标，或者同时放弃两个目标，以便追求另一个折衷目标等方式。
（2）回避—回避型冲突。
这是指当一个人面临需要同时回避的目标时所产生的冲突类型。
在这种情况下，人们往往会设法摆脱这种困境。
在许多情况下，客观条件却使人难以摆脱这种处境，因而陷入内心冲突状态。
（3）接近—回避型冲突。
在有些冲突条件下，人们一方面要接近某个目标，而同时又想回避这一目标，这时，会产生接近—回避型的冲突。
这种冲突包含激烈的心理冲突，也是近期研究较多的冲突类型。
Lewin的研究指出，一个人越接近所希望达到的目标，其达成目标的愿望也会越强烈；但是与此同时，回避这一目标的愿望也会迅速增长；而且，回避倾向会随着向目标的接近而增强，其速率会超过接近目标的倾向。
这时，处于内心冲突状态的人会停止接近或后退，进入犹豫不决状态，直到最后作出决定或情景发生变化。
（4）双重接近—回避型冲突。
上述两种接近—回避型的冲突有时会交织在一起，形成一种复杂的模式，称为双重接近—回避型冲突模式。
在现实生活中，上述“人内冲突”的基本模式并非如此单一。
人的内心冲突是极其复杂的，必须从实际管理与工作情景出发进行分析。
了解冲突的各种基本模式，有助于进一步了解更复杂的冲突状态及其对策。
3.冲突的利弊
有关冲突的利弊，一般有两种观点。
一种曾经比较流行的观点认为，管理情景中，出现冲突是消极的，冲突影响组织功能的正常发挥，甚至具有破坏作用。
冲突容易使人们脱离工作任务要求，以“成败论英雄”，进而造成决策偏差或失误。
因此，管理者的任务是采取各种办法避免冲突，设法协调各方的利益，寻求共同目标，尽可能减少冲突的发生。
另一种近期的观点则认为，冲突是工作或生活的一个组成部分，可以起到有益和更新及创新的作用，是“功能性”的。
冲突可以体现活力，帮助人们关注工作任务，增强群体内聚力。
因此，应该运用多种手段利用冲突，改进和提高决策质量，增强管理效能。
一些心理学家认为，应把冲突分为破坏性冲突和建设性冲突，只有在冲突阻碍达到组织目标时，冲突才起消极的作用。
许多管理心理学研究表明，在许多条件下，冲突具有积极的意义。
例如，人际冲突可以分为三类。
（1）任务相关冲突。
根据任务类型，可以把冲突分为常规任务冲突和非常规任务冲突。
常规任务冲突对工作效率可能产生负面影响，而非常规任务冲突则由于可以引发深入的讨论，往往产生创造性的解决方法，从而提高群体工作效率。
（2）情绪性冲突。
情绪性冲突往往导致消极作用，但在这方面，也存在较大的个体差异，不同的人在情绪冲突中表现得十分不同。
（3）程序性冲突。
这类冲突与群体工作效率具有非线性的近似倒“Ｕ”形关系，即在程序性冲突处于中等程度或持续时间中等程度时，对于群体的工作效率具有最大的促进作用；而冲突太多或持续时间太长时，则可能起消极作用。
图10-1表明了冲突与绩效之间的密切关系
图10-1表明了冲突与绩效之间的密切关系。
可以看到，当冲突适度时，绩效水平最高；冲突过少或太多时，都会影响工作绩效的发挥。
因此，冲突并不总是起消极作用，适当的冲突或对冲突处理得当，都能够对群体工作效能产生很大的促进作用。
4.我国有关冲突概念的研究
个体对“冲突”的认识与理解，将直接影响其在冲突情景中的行为反应。
准确地了解和研究人们对“冲突”的认识，是深入研究冲突行为、选择冲突问题和冲突情景等问题的前提。
国外的冲突管理研究中，一般将“冲突”一词界定为“当一方知觉到另一方正在或即将对自己想要达到的目标构成负面影响时而开始的过程”。
那么，在冲突概念上是否存在不同认识？
中国人是怎样理解冲突的？
对于冲突的概念具有多大的文化差异呢？
陈捷、王重鸣近期的研究，采用开放式问卷法，对不同职业的人员进行了调查。
他们请接受调查的人尽可能详细地谈谈（或举例说明）对“冲突”一词的理解。
被调查的人员来自教育、卫生、新闻、金融、商贸、机关和企业等许多单位。
调查结果发现，最普遍的观点认为，冲突是双方在观点、利益和行为习惯上的矛盾和对抗。
回答中出现频率最高的用词有：
矛盾、分歧、差异、意见相左、对立（抗）、争斗、不协调、相抵触等。
比较典型的命题有：
●冲突是意见不一所导致的矛盾和对立；
●冲突就是矛盾，有矛盾就是有冲突；
●冲突是矛盾激化后的爆发；
●冲突是矛盾的一种表现形式；
●冲突是一种对抗性的行为；
●冲突是不同观念或行为的碰撞；
●冲突是矛盾双方在行动上的表现等。
如果按水平划分所列举的冲突表现，发现这些概念具有一定的层次结构（表10-1）。
从调查结果来看，对冲突概念的认识中包含了冲突的三种主要类型：
●利益冲突（如主权之争和奖金分配时的矛盾）即由利益矛盾引起的对抗性行为；
●认知冲突（如不同观念或意见的分歧）即属于较为内在的理念反应；
●规范冲突（如一方违反合同导致的冲突）即围绕社会准则的对抗性行为。
从不同观点的分布来看，认知冲突和利益冲突占有更大的比重，更多将冲突看成是一种矛盾状态，包括非公开对立的一般性矛盾；冲突概念的范围更为广泛、细微、隐性；相比之下，欧美的冲突概念更加强调矛盾的外显性和行为上的对立。
总的来看，各类人员所描述的冲突概念具有一定的结构性（利益冲突、认知冲突、规范冲突）和层次性（个体、群体与组织等水平），并且认为，冲突虽然无处不在，但存在冲突不一定是坏事，有些冲突的存在对人们反倒有好处，工作和生活中一定程度的矛盾和争论是一种润滑剂，甚至能起促进作用。
也有一些人认为只有实际对立的行为或者双方协调未果后的对抗才称得上冲突，因此，人们比较看重不可调和性矛盾及其带来的危害。
二、冲突的来源与影响因素
1.冲突的来源
管理心理学研究表明，关于冲突的来源有两种思路。
比较流行的看法认为，冲突是对稀有资源的竞争，对于目标实施和自主权的渴望，是冲突的基本来源。
当一个人的行为阻碍了另一个人的目标达成时，就会产生冲突。
另一种较流行的思路，把冲突看成“不相容的活动”，认为冲突是由于一种活动以某种方式干涉或阻碍了另一种活动的进行，从而产生不相容行为。
无论人们在合作或竞争方式下工作，不论目标利益是否一致，都会由此形成争议或挫折。
这时，冲突是一种动机行为，人的价值观念以及竞争或合作的动机，导致“不相容活动”，竞争因素往往会强化冲突倾向，而合作因素则产生协商动机，以便在冲突情景中达成一致意见。
从管理心理学的研究来看，“不相容活动思路”能够比“目标竞争思路”更好地解释和预测冲突行为及其过程，并且，在研究中得到更多的实证支持。
2.影响冲突的因素
影响冲突的因素很多。
冲突的内容各不相同，造成冲突的原因更是多种多样。
有关冲突的管理心理学研究表明，以下是一些常见的造成冲突的因素：
●性格或价值观念不相容；
●对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面的期望落空；
●资源有限而产生竞争；
●工作职责边界重叠或者不明确；
●工作任务的相互依存和制约；
●工作任务的期限不合理或者高度的时间压力；
●沟通不良；
●寻求一致意见决策的倾向；
●群体决策中的意见分歧或利益矛盾；
●部门工作利益不协调；
●管理政策或规章不合理或不明确；
●组织体制或管理层次复杂。
群体冲突是常见的一种冲突类型，其产生的原因比较复杂，包括对决策环境知觉、特殊行为方式的偏好、群体之间目标的不相容性等。
以往研究文献表明，群体冲突具有下列特征。
（1）群体冲突可能具有正面作用。
在良好的群体工作设计条件下，群体冲突既有利于达到较好的经济目标，又能增强群体成员的工作动机，并形成良好的团队文化，增进群体成员间的信任和承诺度，协调个人、群体与组织的目标。
管理心理学研究提出，只有当群体成员能公开争论，互相支持合作和充分投入时，才能提高群体工作效率；而高效率的工作又反过来促进群体成员间的支持气氛、对工作的投入，以及较高的满意感和对群体的承诺。
研究发现，群体工作效率知觉对成员的满意感和承诺会产生直接的影响，群体工作成效促进成员对群体的承诺和工作满意感。
（2）群体冲突可能促进多样化和创造性。
研究表明，群体成员的多样化可以引进各种新观念、新思路，促进创造性地解决问题和成员间的动态合作，从而提高群体工作效率，尤其是高层管理部门群体的效能。
当然，群体多样化也可能导致管理的难度，影响沟通效率，产生紧张情绪，降低成员的群体承诺感，增加离职率。
（3）群体冲突的处理方式具有跨文化差异。
研究表明，在解决群体冲突时，所采用的策略存在文化差异。
中国文化条件下，人们倾向于采取低不确定性策略（如回避和折衷策略）；而西方文化条件下，人们则更多采用高不确定性策略（如竞争和合作策略）。
从影响冲突的因素类别来看，可以分成心理特征因素（例如，不同的性格、价值观、工作期望等），任务特征因素（例如，任务依存程度、职责交叉的特点、任务期限等），群体过程因素（例如，沟通不良、群体决策、部门协调等）和组织特征（例如，政策规章、组织体制等）。
对于不同的影响因素，需要采取不同的处理策略，以便减弱或转变“非功能冲突”，利用和引导“功能性冲突”。
三、谈判过程与跨文化冲突管理
1.谈判过程
许多冲突是通过谈判来协调解决的。
因此，谈判过程是冲突管理的重要方面。
谈判包含四个成分：
●谈判各方的相互依存性；
●谈判各方的目标或程序冲突性；
●谈判各方的动机与影响力；
●谈判各方对达成一致意见的信念。
管理心理学把谈判分为四个阶段。
（1）调查准备阶段。
这是最重要的谈判步骤之一，需要收集问题与方案的事实信息、了解他方谈判风格、动机、个性与目标，分析基本背景。
（2）方案表达阶段。
这个阶段包括提出最初要价、表达我方需求，这时，表达能力与沟通能力十分重要，跨文化差异在这一阶段比较明显。
（3）讨价还价阶段。
这时，管理人员运用各种公关手段、沟通技能与谈判策略，以便达成原则意见。
（4）达成一致阶段。
这一阶段，处于谈判的尾声，通过讨论、达成一致意见或协议。
谈判是一个过程，存在一些较为普遍的差误。
例如，非理性地加大承诺，一方得利、一方受损，以及过分自信等。
常用的解决策略是运用多种能力，形成处理方案，主要有以下一些能力：
（1）创造性能力：
用多重角度看待问题；
（2）灵活性能力：
能够提出快速思维；
（3）控制能力：
对于当前状况，拟对各个环节进行控制；
（4）激励能力：
主要要求了解自己，关注比较各类其他活动；
（5）否决的能力。
管理心理学研究表明，四种谈判策略可以划分成四大类，图10-2是四种策略的图解。
图中表示“信任合作”“开放顺从”“坚定竞争”“主动回避”等四种策略，分别属于不同的关系结果与事实结果。
2.跨文化冲突管理
随着公司经营国际化，公司间的伙伴式联合不断扩大。
但研究表明，这些跨国经营往往不能达到预期目标，其中的主要原因是跨文化冲突的影响。
大量的冲突管理研究涉及跨文化冲突管理。
不同文化背景的人在处理冲突时，可能采用偏好不同的策略。
文化差异在冲突内容认知、对他人不相容行为的反应模式、冲突处理方式，以及判断对方采用的策略是合作还是竞争所使用的推理等方面，都起着关键作用。
冲突在跨文化交互作用中是常见的，即使具有共同的目的和目标，由于文化观念表达和理解方面的差异，可能导致完全不同的结果。
因此，跨文化冲突管理在跨国经营中尤其值得重视。
大部分的跨文化研究都是在海外特别是北美进行的，这些研究结果对我们高效率地解决冲突问题和加强冲突管理，具有借鉴作用。
跨文化冲突与谈判风格差异的研究也有很大的发展，不同的文化使用明显不同的谈判方式，包括所使用的交流方式、谈判策略及使用的案例等。
N.J.Adler等（1992）对134名美国商人和40多名中国商人在面对面商务谈判中的差异进行了研究。
他们采取模拟情境，假定谈判的对方是同一种文化，并采用摄像、录音等分析非言语特征。
研究结果发现，中美两国商人存在微妙的差异，如中国商人趋向于向对方问更多的问题，更经常地打断对方等，这些微妙的差异可能导致谈判时出现不愉快。
同时发现，双方在采用问题解决策略处理冲突时使谈判更为成功。
有关传统中国文化和心理因素对冲突知觉和解决方法所产生影响的研究，从职位、性格、工作现状、经验、管理层次等多方面进行分析，认为传统文化价值观和认知倾向具有较大的影响，为追求完全的和谐，往往通过回避对抗和采用低确定性的方法解决冲突，期望通过折衷方式解决冲突。
在谈判过程中通过给自己设立较高需求，给自己更大的空间作出让步，因而缺少公开争论。
在有关跨文化谈判的管理心理学研究中发现，我国经理在出现冲突时，更多表现为回避冲突，采用较为被动的策略（如中断、拖延、推迟谈判等）。
第二节冲突管理策略
一、冲突管理风格
管理心理学把冲突的风格分为五种类型：
整合风格、协调风格、支配风格、回避风格和妥协风格。
有关冲突管理风格的研究也是围绕这一类型开展的。
1.整合风格
整合风格是一种“解决问题”的思路。
采取整合风格时，冲突各方以合作的态度面对问题，提出多种备择方案，权衡利弊，进而选择解决冲突的方案。
研究表明，整合风格适合于较复杂的冲突问题，例如，多方误解造成的认知冲突；不过，采用整合风格比较费时间，当冲突各方在价值观念方面十分对立时，整合风格往往难以奏效。
2.协调风格
冲突管理的协调风格采取了“和事化解”的思路，主张在冲突面前舍弃自身，以满足他方利益，强调求同存异。
协调风格的主要长处是有利于鼓励合作精神，在可能利益互补的管理情景下，协调风格更为有效。
3.支配风格
冲突管理的支配风格是一种“强迫就范”的思路，表现为“自我利益为中心”，无视他人需要，寻求一方得益、一方损失的策略，更多依赖正式权威，迫使顺从。
这种风格比较适合于实施非常管理措施，或者在短期内完成任务。
4.回避风格
回避风格则是一种“被动防御”的思路。
在资源缺失或代价过高的冲突情景面前，回避策略比较有效，但这种策略又往往只是暂时搁置问题，并非从根本上解决问题。
5.妥协风格
妥协风格采取了“调和折衷”的思路。
当冲突各方目标相反或权力均等时，妥协风格比较合适。
但如果过多利用妥协风格，会显著降低任务绩效，或只是暂时调和矛盾。
管理心理学研究把冲突管理风格划分为两个基本维度：
关心自己（重视满足自身需要的程度）和关心他人（倾向于满足他人需要的程度）。
图10-3是上述五类冲突管理风格的两维图解。
可以看到，当人们处于高度“关心他人”和高度“关心自己”时，形成冲突管理的整合风格；当处于高度“关心他人”和低度“关心自己”时，属于协调风格；在处于低度“关心他人”和高度“关心自己”时，表现为回避风格；而在低度“关心他人”和低度“关心自己”时，倾向于支配风格；但在“关心他人”和“关心自己”都处于中等程度时，表现为典型的冲突管理妥协风格。
二、冲突管理技能
管理中的人际冲突主要有三个来源：
一是由于“人—职务—组织环境”之间的匹配不良；二是来自个人情绪的失调；三是由于各人的目标、价值观与知觉等不同而造成。
为了有效解决和管理冲突，必须充分理解有效解决冲突的步骤和过程，把管理技能和知识运用到冲突解决中去。
由于外部商务环境的快速变化和员工日益更新的需求，冲突管理技能对于冲突管理日趋重要。
1.冲突管理技能分类
管理心理学研究表明，冲突管理技能包括以下几方面。
（1）社会化网络技能。
指运用交往过程，形成影响力，从而构建能够实现任务绩效的合作网络的能力。
（2）群体管理技能。
指在冲突条件下，利用影响力来鼓励合作，提高组织认同感的能力。
（3）人际协调技能。
指在冲突过程中协调利益关系的能力。
这种方法对于各类冲突的管理都具有积极意义。
（4）自我评价技能。
指鉴别与评价自身与他人优缺点的能力。
自我评价技能对于较长周期的冲突管理具有良好的作用。
2.冲突处理的过程模型
Dubrin（1980）综合了许多研究的结果，运用系统的观点来观察冲突过程，提出了冲突处理模型，见图10-4。
这个模型包括三个因素：
输入、干涉变量、输出等因素。
研究认为，处理冲突的手段将影响冲突的结果。
特别是在跨文化管理环境中，组织成员之间的冲突是常见的。
冲突会对组织的功能具有很强的建设性的或破坏性的作用。
三、我国管理人员冲突管理策略
1.冲突管理策略的研究
我国有关冲突管理的心理学研究起步比较晚。
随着改革开放的发展和管理心理学研究的深入，人们对冲突的概念及其功能的认识日益深化，冲突管理的研究也向较高层次发展。
陈捷与王重鸣在最近的研究中，采用关键事件法与部分国有企业及外资企业的中高层管理人员进行面谈，获得管理背景中的典型冲突事件。
这些冲突事件主要涉及企业人事决策、团队管理、产品开发、投资决策、薪资管理和工作任务分配等方面的组织情景。
该研究选择了10种事件，分别设计为“文化间”和“文化内”的五种管理问题情景，并进一步编制成冲突管理研究的情景评价量表。
“文化间”是指冲突双方来自不同的文化背景，而“文化内”则是指冲突双方都是中国经理。
在此基础上，对浙江、江苏、重庆、四川等地的15家国有企业、5家外资企业和3家民营企业的120位管理人员，进行了不同管理情景下冲突处理风格的评价。
在这一研究中，主要关注管理人员运用冲突管理策略的三个方面特点：
（1）采用了什么策略，策略是否随情景变化？
（2）为什么会采用该策略，运用策略的思路是什么？
（3）价值前提在冲突决策中的作用如何？
2.冲突管理策略分类
研究结果表明，在冲突解决过程中，管理人员主要运用了下列一些策略：
（1）整合策略。
例如，“双方开诚布公地讨论，争取达成共识”“在不影响工作的情况下，可以采取自己的工作方式
”“努力找出符合双方意愿的解决办法”等。
（2）控制策略。
在使用控制策略时有两种倾向：
一是武断控制，如“坚持己见，不让步”“据理力争”“不听取意见的话就辞职不干”；二是温和控制，如“尽量说服”“提供事例逐步影响对方”“不正面发生冲突，应迂回行动”等。
（3）折衷策略。
例如，“沟通讨论，各退一步”“寻求一个中间指标”“要求从轻处理”等。
（4）回避策略。
例如，“不必介入对抗”“随便怎样做都行”“除非万不得已，不同对方发生矛盾”“事情很为难，还是上级出面为好”等。
（5）顺从策略。
采用顺从策略有两种情况：
一是认为对方正确而服从，如“服从外方管理规范，改变传统习惯与观念”等；二是为了达成统一意见或因为对方构成某种威胁而有保留地服从对方，如“为了与外方更协调地工作，还是将就行事”等。
（6）上级裁决或集体决策策略。
在解决与同级的冲突时，把问题交给上级裁决；在解决分歧时，倾向于让高层管理部门或职工大会讨论；在处理与外方的冲突时，提出由董事会决定或由工会出面解决。
大多数运用这一策略的人都具有很高的回避倾向。
因此，可视为回避策略表现。
（7）权变策略。
在冲突解决中并不是简单采用某一种策略，而是基于对冲突问题和情景特征的分析，分别或先后采取不同的策略。
其基本特征是，策略受情景因素的影响，并随冲突解决中问题的发展而变化，典型的表现为“如果……，我会……如果……，我会……”。
当集中于冲突问题的特征时，将根据问题的不同情况分别采用不同策略；当集中于冲突中对方的特征时，大多数权变策略的运用表现为从控制策略，转变到整合策略，再过渡到顺从策略。
（8）多重策略。
为了达到多种目的，在冲突解决中同时采用多个策略。
例如，态度上不让步控制策略，具体办法可商量（折中策略）；表面上服从对方（顺从策略），暗中和对方较劲（控制策略）；用强硬的办法（控制策略）引起对方重视和认真协商（整合策略）等。
企业的中、高层管理人员在管理决策任务冲突中，冲突管理策略使用频次从高到低依次为顺从策略、控制策略、整合策略、折衷策略、回避策略。
大多数人使用了单一策略，有相当数量的管理人员在冲突解决过程中使用了权变策略，也有采用多重策略。
总体来说，在文化内管理情景中，顺从策略倾向尤为突出，整合策略倾向也比文化间管理情景要高；而文化间管理情景中，人们更多使用控制策略，明显多于文化内管理情景，表明冲突双方的文化背景会显著影响冲突管理。
多数管理人员在冲突解决中具有这样的特征：
对于中方上司更加采用顺从策略；对于外方上司，则控制策略倾向增强。
权力关系显然是影响文化内冲突管理决策的一个关键因素。
3.冲突管理过程
从冲突解决问题的过程来分析，冲突管理过程大体有以下阶段：
首先，对冲突问题进行知觉和分析，包括发生冲突的原因、冲突的大小和复杂程度、问题的紧要程度，甚至会提及这个问题在企业组织中的普遍程度；其次，对整个情景及其变化作出分析，主要包括：
（1）对冲突各方的正确性与合理性进行判断；
（2）对双方之间关系的知觉，尤其是考虑对方的级别上级、同级还是下级，以及是中方还是外方，双方个人关系以及对于关系的影响；
（3）对冲突解决结果作出预期，如解决方案是否合理，结果是否对发展有利，决策将引起对方的行为反应等；
（4）对方采取的策略，
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