工程项目管理手册.docx

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工程项目管理手册

工程项目管理手册

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审核：

批准：

1．总则

2．项目管理程序

3．项目经理部层次划分

4．项目技术、质量管理

5．项目安全与文明施工管理

6．项目合约管理

7．项目物资管理

8．财务管理程序文件

9．项目检查考核

10．项目用户服务

11．项目经理部解体

一、总则

工程项目管理是以高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为核心以项目合同和成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程全方位的计划组织协调控制的管理制度。

它具有以下特点：

1．项目经理部是工程项目管理的核心。

它以项目经理为首，对工程项目施工、工期、质量、成本及资金使用和安全进行全方位管理并对其负责;项目经理部是管理班子不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，随项目开始而成立，随项目终止而解体。

2．项目管理必须实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，要确时按项目需要组织人力资金材料和施工设备等生产要素。

3．项目管理必须以工程项目为基本核算单位，单独核算成本。

进行项目管理应遵循以下主要原则：

1．项目经理部是公司授权的施工管理与履约机构，项目经理部应主动遵守公司各项规章制度，自觉的接受公司各有关部门的监督与检查。

2．坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点。

3．项目是企业的“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，是企业形象的展示基地。

二、项目管理程序

2.2人事管理

2.2.1管理人员配备原则：

根据项目大小，复杂难易程度，本着机构精简、一人多能的原则配备具有一定资质和专业特长的管理人员，管理人员不能固化，随不同施工周期人员可以有增有减，但必须项目经理统一；

2.2.2管理人员实行聘任制，项目经理在项目运做期间，具有人事管理权与任免权；

2.2.3考核制度：

对项目经理的考核，按照公司经营部制定的有关考核程序执行；对一般管理人员的考核，由项目经理按“德、能、勤、绩”四个方面和岗位职责完成情况，按月进行，并作为奖励分配的依据；

2.2.4对调离项目经理部的人员，须有项目经理签署书面评价，报送公司经营部存档；

2.2.5人员培训

对公司组织的各类专业人员培训，必须经项目经理同意，视项目具体情况做出安排，方可进行；

三、项目经理部职责划分

3.1项目经理部组织机构：

详见项目经理部组织机构表。

3.2项目经理部名称：

以工程项目名称命名。

3.3项目经理部

项目经理部作为公司实现工程项目的综合目标，从而实现对业

主的承诺而一次性设立的执行机构，其管理层分为三级，即项目经

理、现场经理、专业责任师，现将其职责具体划分如下：

3.3.1项目经理

项目经理作为公司法定代表人在项目上的委托人，在授权范围内，实现对工程项目的合同履约、质量、成本、工期、现场管理的目标。

即主要职责为合同履约、控制成本、承接新订单。

3.3.1.1按照公司与业主签定的合同组织实施。

3.3.1.2与业主、监理和总承包方及有关方面的工作联系。

3.3.1.3施工过程管理的决策。

3.3.1.4对项目必需的人、财、物等生产要素进行统一管理。

使项目成本控制在公司核定范围内。

3.3.1.5超出合同约定范围的工程设计变更洽商处理。

3.3.1.6进行市场开拓、承接新订单。

参加公司组织的投标工作、合同评审、图纸会审工作。

3.3.1.7参加公司组织的分承包方、分供应方的审定会，并具有一票表决权。

3.3.1.8组织项目竣工交验工作，组织编写该项目用户操作使用手册，以指导用户进行系统运行和维保。

3.3.1.9负责工程款回收工作。

3.3.2现场经理

3.3.2.1具体负责施工现场的全过程管理、协调工作。

3.3.2.2编写施工组织设计（施工方案）工作，及业主、监理、总承包方要求的施工计划等的编写工作。

3.3.2.3在项目经理统一安排下，与业主、监理、设计院、总承包方及有关方面的工作关系。

3.3.2.4合同范围内设计变更、洽商的控制。

3.3.2.5对分承包队伍的管理。

3.3.2.6按项目总进度计划要求编制分项施工计划、组织实施。

3.3.2.7组织项目质量、安全工作的检查，定期召开本项目质量、安全工作分析会。

3.3.2.8现场CI形象的管理。

3.3.2.9定期填报公司要求的各种工程资料表格，经项目经理审核后报公司有关部门。

3.3.3专业责任师

3.3.3.1根据施工组织设计（施工方案），编写技术交底书、安全交底书。

并组织交底工作。

3.3.3.2按分项进度计划安排进行每天进度控制，现场检查、协调。

3.3.3.3上报材料需用计划、对进场甲供、分供、自供材料、设备进行验收、调配。

3.3.3.4设计变更、洽商问题的处理。

3.3.3.5分项工程的验收。

3.3.3.6汇集、整理项目交验所需的各种资料。

四、项目技术、质量管理．

4.1项目技术管理的基本制度

项目技术管理制度是一项重要的基础工作，它的作用是把技术工作科学地组织起来，保证技术工作有组织的开展，从而完成技术管理工作。

4.2图纸审查制度

图纸是进行施工的依据，施工单位的任务就是按照图纸的要求，高速优质地完成施工项目。

图纸审查的目的，在于熟练掌握图纸内容和要求，解决各工种项目之间的矛盾和协作，发现并更正图纸中的差错和遗漏，提出不便于施工的内容，进行洽商和更正，图纸审查的步骤可分为学习，初审，会审三个阶段。

4.3施工组织设计与施工技术方案制度

4.3.1编制职责划分

1、一般工程项目施工组织设计与施工技术方案由项目经理部编制，编制工作由项目经理具体负责，由公司工程部方案工程师及项目责任师共同编制。

2、大型或特殊工程项目的施工组织设计与施工方案，由公司工程部牵头组织编制或公司总工程师组织编制，项目经理及专业方案工程师参与。

3、专业分包工程的施工组织设计与施工技术方案，应在项目经理部的总体部署下，由项目经理编制。

4、分部分项工程的施工组织设计与施工技术方案，由项目经理部自选编制或组织专业责任师编制。

4.3.2审核、审批权限的划分

1、项目经理部编制的工程施工组织设计与施工技术方案由公司工程部会审（参加会审人签字）后，公司总工程师审批；由项目经理部编制的分部分项工程施工组织设计与施工技术方案由项目经理直接审批。

由分承包方编制的施工方案必须经项目经理审批。

2、施工组织设计与施工技术方案是企业指导工程施工的法规性文件，项目经理部必须严格执行，不得随意变更或修改，若施工过程中确需做重大修改，必须经原编制、审批人同意，出据书面修改通知并归档，如系少量局部修改，可由项目现场执行经理审核批准。

4.4技术交底制度

技术交底是在正式施工前，对参与施工的有关管理人员和工人交代工程情况和技术要求，避免发生指导和操作错误，以便科学地组织施工，并按合理的工艺，工序流程进行工作。

技术交底的主要内容是：

（1）图纸交底

（2）施工组织设计交底

（3）设计变更交底

4.5技术总结制度

项目竣工后，项目经理部要组织有关技术人员有针对性的提出专题技术总结，其目的是通过总结，对施工中的新技术、新工艺、新材料及先进的施工方法、工艺在实践的基础上加以理论上的阐述、提高与总结，逐步形成公司的方法、工艺标准，进而提高公司的技术优势，为公司加速走向总承包体制打下坚实的基础和为提高工程投标中标率提供强有力的技术保证。

4.6工程质量检查和验收制度

依据有关质量逐项检查质量，并根据施工项目特点分别对隐蔽工程，分项工程和竣工工程进行验收，逐个环节的保证工程质量。

工程质量检查应贯彻专业检查，自检互检，交接检和各级管理机构定期检查或抽查。

检查内容应按照标准规定执行，并作好记录。

五、项目安全与文明施工管理

5.1安全管理的主要内容

5.1.1建立安全生产制度。

安全生产制度必须符合国家和地区的有关政策，法规，条例和规程，并结合本工程的特点，明确安全生产责任制，要求全体人员必须认真贯彻执行。

5.1.2贯彻安全技术管理。

编制施工组织设计时，必须结合工程实际编写切实可行的安全技术措施，并要求全体人员必须认真贯彻执行。

5.1.3坚持安全教育和安全技术培训。

组织全体人员认真学习国家和企业的安全生产责任制，安全技术规程，安全操作规程和劳动保护条例等。

5.1.4组织安全检查。

为了确保安全生产，纠正违章指挥，违章作业，应对施工现场不定期进行安全检查，及时排除施工中不安全因素。

5.1.5安全责任制

根据管理生产必须管理安全的原则，且项目经理应是施工项目管理的核心人物，也是安全生产的首要责任者，所以，项目经理必须具有“安全第一，预防为主”的指导思想，并掌握安全技术知识，熟悉国家的各项有关安全生产的规定、标准以及上级的安全生产制度,要树立法制观念、自觉地贯彻执行安全生产的方针、施工项目经理的主要安全生产职责是：

A、对施工项目的安全生产负直接责任。

B、在组织与指挥生产过程中，认真执行安全生产的政策、法令和规章制度。

C、建立健全安全生产责任制。

D、组织安全生产检查和安全教育，建立安全生产奖罚制度。

E、主持总结安全生产经验。

F、经常检查施工现场，发现隐患要及时处理。

5.2施工管理

5.2.1计划控制

5.2.1.1控制责任：

5.2.1.1.1工期管理实行项目经理部与公司两级管理

5.2.1.1.2项目经理和项目执行经理主管工期，由工程部牵头，各部门按其关联责任做好各项目工作。

5.2.2过程控制措施：

5.2.2.1建立工程月报制度：

经理部月末要填报工程月报，该月报表要反映出当月进度、质量、安全、生产、工程成本情况及存在主要问题，同时还要列出下月工程进度安排及完成进度应采取的具体措施，详见公司经营部所列表格，工程月报表应于下月5日前上报公司经营部。

5.2.2.2建立报告制度：

经理部在组织施工过程中出现的重大问题或项目经理职权外的事宜，应及时向主管经理请示汇报，使公司能及时掌握有关信息，协助经理部解决上述有关事宜。

5.2.2.3建立工程例会制度

5.2.2.3.1工程部每半月一次工程项目生产例会（包括各协作单位生产例会），对当月施工生产要素进行综合平衡，同时对一些主要问题进行部署与安排，对项目经理部提出的问题，公司各部门要以最快的速度予以解决。

公司经营部、采购部、财务部、综合办公室等部门经理列席会议，要形成会议纪要，于会后一周内发给与会者。

5.2.2.3.2重要或特殊工程，主管经理应参加项目经理部召开的例会，以便了解情况，协助项目经理部解决施工过程中存在的难题。

5.2.3文明施工

5.2.3.1文明施工是一个系统工程，贯穿于项目施工管理的始终。

它是施工现场综合管理水平的体现，涉及项目每一个人的生产、生活及工作环境，因此必须通过项目经理部的统筹安排，全员、全方位的参与实现。

5.2.3.2在施工过程中，要自觉地形成环保意识要创造良好的生产工作环境，最大限度的减少施工所生产的噪声与环境污染。

5.2.3.3文明施工应体现公司CI战略与形象。

5.2.3.4文明施工管理内容

（1）京内工程按“北京市文明安全工地检查评定办法”规定内容执行。

（2）京外工程按当地政府有关规定执行。

5.2.3.5实施责任

（1）项目经理是文明施工管理的第一责任者，项目经理要制定出项目的文明施工计划。

（2）责任师直接负责责任区文明施工。

六、项目合约管理

详见公司合约部之有关规定。

七、项目物资管理

按照材料部之有关规定。

八、财务管理程序文件

按照公司财务部有关规定执行。

九、项目检查与考核管理

1、目的：

为提高工程项目施工管理水平，发挥专业公司特长，更好的为顾客服务，保证《工程项目管理手册》的实施，使工程项目管理科学化，资料、数据系统化、检查工作正规化、考核工作制度化，为公司创造更好的经济。

2、适应范围

适用于公司所有京内、外工程项目。

3、相关文件

公司《工程项目管理手册》。

4、管理、监督、检查、考核：

4.1工程项目的施工管理、检查、考核工作,由公司总经理、主管生产经理统一领导。

4.2工程部主办日常工作，其宗旨是保证工程项目施工中《工程项目管理手册》的顺利实施。

4.3工程部依据项目性质推荐项目经理人选，并报公司主管生产经理批准，人事部门下文，公司总经理任命。

按照公司《工程项目管理手册》的实施管理、监督、检查、考核工作。

4.4项目经理有权选择各专业责任师，经报工程部、人事部及主管生产经理批准后组建项目经理部。

4.5项目经理及项目执行经理在项目施工开始前和运做中必须做到：

4.5.1熟悉掌握工程项目的特点，会同经营部预测工程项目的各项费用收支概况，其准确率应达到90%以上。

4.5.2项目经理必须参加公司总部生产例会，汇报项目施工生产中存在的问题及需要总部各部门解决事项。

4.5.3项目执行经理在每月二十五日前必须将当月工程量完成情况报表报经营部，经经营部审核后报送业主、总包单位、监理单位等。

4.5.4项目执行经理每季度对施工生产管理工作以书面形式向工程部汇报一次，专业责任师同样进行书面总结并报工程部存档。

4.5.5经营部及工程部每月二十五日前应对公司所属各项目经理部进行一次全面检查考核。

主要内容分别按附表1《工程项目管理检查考核综合评定表》、附表3《施工现场安全检查评分记录表》、附表4《项目工期月度考核表》、附表5《项目月度质量分析报告》、附表6《分包质量月度考核表》、附表7《项目月度实物完成量报表》、附表8《项目月度质量分析报告》、附表9《工程项目费用使用计划表》、附表10《月施工进度计划表》进行检查、考核。

4.5.6经营部、工程部每月三十日将检查、考核工作向公司总经理汇报。

4.5.7经营部根据公司各部门对项目经理部的评定意见、结果，于次月五日前公布一次，详见《工程项目管理检查、考核综合评定表》，项目执行经理每月对本项目责任师按《工程项目责任师综合评定考核表》。

4.5.8当月检查、考核成绩与个人经济收入挂钩进行奖罚。

4.5.9对当月检查考核实际分达不到标准者，工程部对该项目执行经理提出书面警告一次，并由工程部书面提出检查中存在的问题及整改通知书，如下月检查考核时仍达不到者，则工程部会同人事部有权罢免项目执行经理。

4.5.10项目竣工时项目经理要组织项目各专业整理，装订该项目的竣工图及有关资料。

十、项目用户服务

按照《服务程序实施细则》执行。

十一、项目经理部解体

11.1项目经理部人员依工程进度逐步退出现场，由工程部另行安排工作。

11.2项目解体时，项目经理对本项目的各专业责任师进行鉴定。

11.3项目解体时，项目经理要对本项目所用的设备材料等使用情况进行分析，对今后哪些厂家的产品可用可不用的要给予鉴定。

11.4项目竣工后，由工程部牵头组织由主管经理项目部参加的项目总结会，项目执行经理要以书面形式向与会者汇报该项目的各项管理工作。

11.5工程竣工后，项目部要与甲方共同做好移交工作并签好移交清单。

11.6工程竣工后，项目部要与甲方共同做好移交尾项工作，并逐条进行消项后，由甲方签字认可。

11.7工程竣工后，项目经理应将竣工图、工程资料等交工程部一套存档。

11.8在保修期间，原项目经理部的有关人员必须积极配合工程部。

5、此检查、考核办法批准之日起执行。

6、此检查、考核办法由预算部负责解释。