薪酬绩效激励制度策划及高管薪酬激励制度.docx

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薪酬绩效激励制度策划及高管薪酬激励制度

策划类岗位绩效考核管理制度

第一章总则

一、目的

为加强公司各业务绩效管理的总方针，通过对考核激励体系的完善，充分发挥激励的杠杆调节作用，促使团队提高效率努力实现业务目标。

二、适用范围

本制度适用于天津优仕勤业公司策划线各岗位所有在岗员工。

三、生效日期本制度自下发当月起生效

第二章绩效考核实施标准

一、前期策划总监

1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。

2、激励组成：

季度佣金+年度佣金

3、季度佣金：

以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数，结合季度指标达成结果发放。

季度签约项目奖励标准:

类别

季度指标

指标说明

奖励标准

咨询类

当季指标书

以当季下达的指标为依据

完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案奖励2000元/案;

营销代理类

完成代理项目指定代理类报告，年销5亿以上项目,

代理合同签约后，奖励10000元/案;

完成代理项目指定代理类报告，年销3-5亿项目,

代理合同签约后，奖励5000元/案;

完成代理项目指定代理类报告，年销3亿以下项目,

代理合同签约后，奖励3000元/案;

季度佣金=咨询类奖励+营销代理类奖励

4、年度佣金：

以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金基数，结合年度岗位考核结果发放。

年度签约项目奖励标准:

类别

年度指标

指标说明

奖励标准

咨询类

业务指标书

以四个季度下达的累计指标为依据

90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖励10000元

完成率在90%以下的无年度奖励;

营销代理类

完成代理项目指定代理类报告，年度奖励基数50000元/年年度奖励金=50000*代理合同签约指标达成率;

年度岗位考核内容及权重：

类别

指标

指标说明

权重

评分标准

完成率≥90%

完成率<90%

业绩指标

年度业务指标

以年度本部整体业务指标为依据

50%

100%

实际完成率

部门管理

本部门管理

以本部门管理工作目标的推进和达成为依据

30%

按实际表现打分

培训带教

以本部年度整体培训带教工作和部门员工稳定性完成率为依据

10%

按带教培训完成率

员工成长

部门员工转正通过率以及晋级情况

10%

合格率≥90%，100分，80-89%，实际比例，低于80%不得分

年度佣金=年度签约奖励金标准累计基数*年度岗位考核评分/100

5、发放节点：

季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。

6、业务指标设定和调整原则

⏹各项业务考核指标以签署的指标任务书为准；

⏹因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。

7、离职与调动处理原则

⏹主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得；

⏹因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。

二、前期策划经理

1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。

2、激励组成：

季度佣金+年度佣金

3、季度佣金：

以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数，结合季度指标达成结果发放。

季度签约项目奖励标准:

类别

季度指标

指标说明

奖励标准

咨询类

当季指标书

以当季下达的指标为依据

完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案奖励1000元/案;

营销代理类

完成代理项目指定代理类报告，年销5亿以上项目,

代理合同签约后，奖励5000元/案;

完成代理项目指定代理类报告，年销3-5亿项目,

代理合同签约后，奖励3000元/案;

完成代理项目指定代理类报告，年销3亿以下项目,

代理合同签约后，奖励2000元/案;

季度佣金=咨询类奖励+营销代理类奖励

4、年度佣金：

以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金基数，结合年度岗位考核结果发放。

年度签约项目奖励标准:

类别

年度指标

指标说明

奖励标准

咨询类

业务指标书

以四个季度下达的累计指标为依据

90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖励5000元

完成率在90%以下的无年度奖励;

营销代理类

完成代理项目指定代理类报告，年度奖励基数20000元/年年度奖励金=20000*代理合同签约指标达成率;

年度岗位考核内容及权重：

类别

指标

指标说明

权重

评分标准

完成率≥90%

完成率<90%

业绩指标

年度业务指标

以年度本部整体业务指标为依据

40%

100%

实际完成率

日常管理

协调与沟通

所分管项目日常工作安排、人员管理、统筹协调和沟通等情况

20%

按实际表现打分

执行力

以工作主动性、解决问题的能力、信息及时反馈服务质量等为依据

20%

学习成长

工作状态与专业提升

个人工作态度、工作强度和专业提升情况

10%

按实际表现打分

团队稳定性与培训带教

考核期内本部员工的稳定程度以及策划人员在专业及个人成长方面的培训和带教情况

10%

按团队人员流失率及

带教培训完成率

年度佣金=年度签约奖励金标准累计基数*年度岗位考核评分/100

5、发放节点：

季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。

6、业务指标设定和调整原则

⏹各项业务考核指标以签署的指标任务书为准；

⏹因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。

7、离职与调动处理原则

⏹主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得；

⏹因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。

三、前期策划主管/策划助理

1、激励与岗位业务指标和管理目标，以及年度各类指标完成情况挂钩。

2、激励组成：

季度佣金+年度佣金

3、季度佣金：

以季度为节点，所负责部门整体实现签约项目奖励标准作为季度佣金基数，结合季度指标达成结果发放。

季度签约项目奖励标准:

类别

季度指标

指标说明

奖励标准

咨询类

当季指标书

以当季下达的指标为依据

完成咨询项目指定咨询类报告，项目结案奖励先500元/案;

营销代理类

完成代理项目指定代理类报告，年销5亿以上项目,

代理合同签约后，奖励3000元/案;

完成代理项目指定代理类报告，年销3-5亿项目,

代理合同签约后，奖励2000元/案;

完成代理项目指定代理类报告，年销3亿以下项目,

代理合同签约后，奖励1000元/案;

季度佣金=咨询类奖励+营销代理类奖励

4、年度佣金：

以年度为节点，所负责部门年度整体实现签约项目奖励标准作为年度佣金基数，结合年度岗位考核结果发放。

年度签约项目奖励标准:

类别

年度指标

指标说明

奖励标准

咨询类

业务指标书

以四个季度下达的累计指标为依据

90%以上完成咨询项目并全部结案年度奖励1000元

完成率在90%以下的无年度奖励;

营销代理类

完成代理项目指定代理类报告，年度奖励基数5000元/年年度奖励金=5000*代理合同签约指标达成率;

年度岗位考核内容及权重：

考核类别

指标

指标说明

权重

完成率≥90%

完成率<90%

绩效类

年度工作指标完成情况

年度工作完成率、完成质量

40%

100%

实际完成率

工作状态

个人工作态度\工作强度\工作执行力

20%

按实际表现打分

团队配合与协作情况

20%

内部满意度

部门内部及公司内部服务满意度

10%

学习成长

专业提升

在专业方面的成长和提升情况

10%

年度佣金=年度签约奖励金标准累计基数*年度岗位考核评分/100

5、发放节点：

季度和年度佣金均在完成阶段实际指标确认后，且岗位考核结束后发放。

6、业务指标设定和调整原则

⏹各项业务考核指标以签署的指标任务书为准；

⏹因公司统筹原因发生的调整，从调整月起以调整后的指标任务书为准。

7、离职与调动处理原则

⏹主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得；

⏹因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。

四、执行策划总监

1、激励与所管理项目累计业务指标的完成，及策划团队管理目标的达成情况挂钩。

2、激励组成：

季度佣金+年度统筹佣金

3、季度佣金：

⏹以所辖项目当季销售额的0.03%比例，作为季度佣金计提比例，根据全部所辖项目季度销售总金额计算。

⏹考核发放办法

季度佣金的发放与本岗季度考核结果挂钩，具体考核内容如下

考核类别

指标

指标说明

权重

业绩类

季度工作完成情况

季度本岗工作完成率、完成质量

40%

日常管理

项目统筹协调情况

项目工作安排、人员管理、统筹协调和沟通等情况

20%

员工稳定性

考核期内管辖员工的稳定程度

10%

培训带教

对本部人员在专业及管理方面的培养和带教情况

10%

工作状态与专业提升

个人工作态度、工作强度和专业提升情况

10%

服务质量

开发商满意度

所负责项目策划岗位开发商评价情况

10%

4、年度统筹佣金：

⏹该部分佣金只有营销中心完成年度整体销售指标后方能予以核算。

⏹年度统筹佣金的总比例为所辖项目销售额的0.03%比例，并根据该岗位员工岗位级别、工作强度、指标达成情况等因素，由营销副总统一进行分配。

5、发放条件：

开发商确认成销发放50%，代理费回款到账发放50%。

6、发放标准：

季度考核得分范围

发放比例

90分—100分

100%

60分—89分

实际得分比例

59分以下

按60%发放

7、离职与调动处理原则

⏹主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得；

⏹因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。

五、执行策划经理

1、激励与所管理项目累计业务指标的完成，及策划团队管理目标的达成情况挂钩。

2、激励组成：

季度佣金+年度统筹佣金

3、季度佣金：

⏹以所辖项目当季销售额的0.01%比例，作为季度佣金计提比例，根据全部所辖项目季度销售总金额计算。

⏹考核发放办法

季度佣金的发放与本岗季度考核结果挂钩，具体考核内容如下

考核类别

指标

指标说明

权重

业绩类

策划工作完成情况

所分管项目工作完成率、完成质量

30%

日常管理

协调与沟通

所分管项目日常工作安排、人员管理、统筹协调和沟通等情况

20%

执行力

以工作主动性、解决问题的能力、信息及时反馈服务质量等为依据

20%

学习成长

工作状态与专业提升

个人工作态度、工作强度和专业提升情况

10%

团队稳定性/培训带教

考核期内本部员工的稳定程度/对所分管策划人员在专业及个人成长方面的培训和带教情况

10%

服务质量

开发商满意度

所负责项目策划岗位开发商评价情况

10%

4、年度统筹佣金：

⏹该部分佣金只有营销中心完成年度整体销售指标后方能予以核算。

⏹年度统筹佣金的总比例为所辖项目销售额的0.01%比例，并根据该岗位员工岗位级别、工作强度、指标达成情况等因素，由营销副总统一进行分配。

5、发放条件：

开发商确认成销发放50%，代理费回款到账发放50%。

6、发放标准：

KPI考核得分范围

发放比例

90分—100分

100%

60分—89分

实际得分比例

59分以下

按60%发放

7、离职与调动处理原则

⏹主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得；

⏹因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。

六、执行策划主管\助理

1、激励与岗位工作目标和绩效考核结果挂钩。

2、激励组成：

季度佣金

3、季度佣金：

⏹以所在项目当季销售额的0.005%的比例，作为执行策划主管/策划助理季度佣金计提总比例。

执行策划主管策划助理季度佣金部分的分配比例，由直属策划经理根据项目品牌、团队配置、岗位级别、工作强度、项目业绩等综合因素制定分配。

⏹考核发放办法

季度佣金的发放与季度岗位考核结果挂钩，具体考核内容如下：

考核类别

指标

指标说明

权重

绩效类

季度工作指标完成情况

季度工作完成率、完成质量

30%

工作状态

个人工作态度和工作强度

20%

团队配合与协作情况

10%

内部满意度

部门内部及公司内部服务满意度

15%

学习成长

专业提升

在专业方面的成长和提升情况

15%

服务质量

开发商满意度

所在项目季度策划部分开发商满意度得分

10%

5、发放条件：

开发商确认成销发放50%，代理费回款到账发放50%。

6、发放标准：

考核得分范围

发放比例

90分—100分

100%

60分—89分

实际得分比例

59分以下

按60%发放

7、离职与调动处理原则

⏹主动提出离职，则所有未发佣金由后续继任者获得；

⏹因公司原因调动岗位，则所有季度未发佣金结合当季在岗期间考核指标完成率发放（最小考核周期为月）；年度佣金只有完成整体年度考核指标后，根据在岗时间长短及在岗期间完成利润的贡献度，由营销副总提请分配方案，经公司管理班子审批发放。

七、激励考核说明

1、策划各岗位佣金计算均以项目本制度所规定的比例为标准，作为佣金计算依据；

2、所有策划岗位佣金均与岗位绩效考核结果挂钩；

3、各岗位业务指标考核以所管辖的项目全年和季度业绩指标为准；

4、异动人员奖佣金发放标准：

Ø业务佣金部分以异动生效日当天作为业绩分割节点，之前销售的房源佣金归异动人员，之后销售的房源佣金归接任人员；

Ø考核奖金部分以异动生效日（含）作为时间分割点，按照异动人员和接任人员实际在岗时间核算。

8、离职人员佣金发放标准：

非过失性原因我司解除劳动合同或主动离职者，佣金结算处理如下：

Ø执行策划总监

（1）已定但未签约、已签约但开发商未成销确认的房源，均不予结算单套佣金；由后续服务人员根据在职人员佣金结算标准结算；

（2）开发商已成销确认但代理费未到账的房源，成销确认部分结算单套佣金的50%，剩余的50%部分由后续服务人员结算；

（3）代理费已到账的房源，结算单套佣金的100%。

Ø执行策划经理/策划师/策划助理：

（1）以季度为考核周期，考核期内离职的员工不参与当季度的考核，不结算当季度基础佣金；

（2）截至离职生效日，前考核周期内尚未达到开发商确认发放节点的佣金，在后期达到开发商确认发放节点后，按照当期岗位佣金分配比例所对应发放比例的50%结算该部分佣金，其余佣金将不再予以结算。

⏹因过失性原因被我司解除劳动合同者，佣金结算处理如下：

劳动合同解除之日前已达到发放节点的应计未发佣金按照30%结算；自劳动合同解除之日起之后再达到发放节点的所有应计佣金均不再予以结算。

未结算部分由后续服务人员根据在职人员佣金结算标准结算（若无后续服务人员，则在项目应计未发余额中予以冲减扣除）。

第二部分本制度附则说明

1、考核对象无论何种原因中途离职，在办理完离职手续后，只发放已完结的上一考核周期的考核奖金，随在职人员考核奖金一并发放。

当期未完结的考核周期的奖金不予发放。

⏹考核周期内最后一日当日在岗工作的已转正员工，方可参加考核（在岗工作是指当日在岗任职的人员）

⏹考核周期内非法定节假日休假（病假、事假等）累计超过30个工作日的员工不参加考核

⏹考核周期内转正的员工不论转正时间，参加绩效考核，参与绩效奖金的发放。

按考核期内实际在岗月份发放。

⏹试用期情况下的绩效考核：

Ø试用期员工参加绩效考核，不参与绩效奖金的发放。

Ø试用期的员工参加绩效考核，考核成绩优秀的（90分及以上），可根据其实际在岗时间发放该考核周期的考核奖金。

如果是下半年度内入职的试用期内员工，考核奖金的基数按照该岗位上半年度奖金基数执行。

2、考核对象实际在岗月份系数的确定

考核期内中途入职或未满勤的员工，按照实际出勤月份与考核周期内应出勤月份的比例核算考核奖金。

⏹月出勤情况中，全勤或请病假不超过1天（含）的，实际在岗月份数按1个月计算，但需扣除病假期间的日考核佣金。

⏹月出勤情况中，出勤满10天（含）不满1个月的，实际在岗月份按0.5个月计算。

（不再扣除缺勤工作日考核佣金）

⏹月出勤情况中，出勤不满10天的，按0个月计算。

⏹考核周期内婚、丧、产、晚育护理假等按实际缺勤的工作日天数扣除“日考核佣金”。

（实际在岗月份不做扣除）

⏹年休假按出勤处理。

⏹日考核佣金=应发考核奖励/（21*被考核人实际在岗月份）

1、考核对象在工作中出现以下情况的，无权参加绩效佣金分配：

⏹因渎职给公司造成重大损失的；

⏹出现违法、违规行为的；

⏹无故旷工的；

⏹不服从公司安排的；

⏹其他严重违反公司纪律或损害公司利益的行为。

2、绩效考核结果作为被考核员工晋升降职、岗位轮换及淘汰的客观依据，同时也是员工职业发展规划与教育培训的重要依据。

考核成绩＜70分视为不胜任本岗工作，经过培训或调整工作岗位，在下一周期考核中仍未满70分，公司可予以淘汰处理。

高层人员薪酬激励管理制度

一总则

第一条目的

为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。

第二条适用范围

本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。

第三条定义

1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式；

2、高层人员薪酬激励包括：

基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。

第三条分配原则

（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。

（二）利益共享、风险共担的原则。

（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。

（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。

第四条职责：

（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；

（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；

（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核

（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；

（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。

二高层人员薪酬激励的构成及核定

第五条高层人员薪酬激励的构成：

（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；

（二）绩效薪酬包括：

完成利润留存后的奖励、股权激励。

薪酬类别

确定的依据

基本薪酬

1、依据高层人员所任职位的价值与贡献、外部薪酬市场和内部薪酬策略来共同确定职能等级薪酬数额；

绩效薪酬

1、绩效薪酬与公司经营业绩成果挂钩，依据个人考核成绩、企业整体经营结果等来共同确定。

2、绩效薪酬的兑现是建立在严格考核基础上，先考核、审计通过后，才能兑现。

而且考核不是单一指标考核，应有一整套关键绩效指标。

第六条高层人员薪酬确定的办法：

（一）基本年薪：

1、基本年薪的确定：

依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。

2、基本年薪按十二个月平均发放。

（二）绩效薪酬：

1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：

高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。

以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：

计划目标完成情况

净利润额达成目标的120%

净利润额达成目标的110%

净利润额达成目标的100%

净利润额达成目标的98%

净利润额达成目标的90%

净利润额达成目标的85%以下

效益系数

1.5

1.3

1.1

1.0

0.8

0

完成利润留存后的奖励的计算例如：

公司某高管的年薪为8万元人民币。

本会计核算年度结束后，根据年初制度的年度收入与利润情况，计算出本年度净利润额达成目标的100%，则对该高管完成利润留存后的奖励＝8*1.1＝8.8万元人民币。

其他高管以此类推。

2、股权激励：

高管虚拟股票期权（此奖励与公司利润增长、公司的正常有序发展、公司经营风险规避、规模增长、公司战略意图的制定与实现等有关）

高管虚拟股票期权是指公司控股股东虚拟出让一部分公司股份给公司高管，但高管持有的股份为限制性股权，只有分红权不具有投票权。

持股设定：

-高管虚拟股票期权具有分红权，没有投票权。

-高管离职、在职期间死亡或失去行为能力和政治权利，其必须出让其所持股票。

-公司原有出资股东对高管持有的股份有优先回购权，也就是说当持股高管出让股份时，必须优先转让给原出资股东。

持股比例：

原则上高管单人持股不超过%；所有高管共同持股总数不超过%。

配股方案：

-公司根据初始投资及发展状况，虚拟公司总资产为万元，对应虚拟股票10000股。

根据不同情况配股。

（可通过其他方式为高管配股，比如银行贷款形式。

公司担保为高管提供入股的资金，资金利息由入股的高管承担。

高管在公司工作年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励）

-由公司借款用于高管购买虚拟期权股票，高管在公司工作年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励。

-公司高管至少担任公司高管职务一年以上，才具有持股权。

-高管比例为递进式：

◇高管初次持股比例最高为%。

（总经理初次持股比例为%，其他高管初次持股比例为%）

◇持股比例逐年增加，增加比例基数为0.02%。

◇在公司多年担任高管的人员，应根据年限适当提高首次配股比例，原则上不超过%。

股权分红设定：

由公司董事会决议本年度是否分红，为保证虚拟股票期权的激励性，在事前与持股高管设定最低分红比例，如：

设定2014－2018年这三个经营阶段，每年最低分红比例为年度纯利润的30%。

（股权激励考核方案详见附件：

公司中、高层管理人员绩效考核方案。

）

股权激励分红的计算以公司某高管持有公司虚拟股票1万股（公司股票总数为1000万股，包括实股和虚拟股票）的情况为例：

2015年公司税后利润为100000000元，则按利润40%拿出来分红。

则该高管2015年股权激励分红＝100000000*40%*1÷10000＝40000元。

三高层人员薪酬激励