BOTEPCEMC模式.docx

BOTEPCEMC模式.docx

《BOTEPCEMC模式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《BOTEPCEMC模式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

BOTEPCEMC模式

BOT：

Build-Operate-Transfer（建设-运营-移交）

　　即业主与服务商签订特许权协议，特许服务商承担工程投资、建设、经营与维护，在协议规定的期限，服务商向业主定期收取费用，以此来回收系统的投资、融资、建造、经营和维护本钱并获取合理回报，特许期完毕，服务商将固定资产无偿移交给业主的一种投资模式。

EMC：

EnergyManagementContract（合同能源管理）

　　节能服务公司通过与客户签订节能服务合同，为客户提供包括：

能源审计、项目设计、项目融资、设备采购、工程施工、设备安装调试、人员培训、节能量确认和保证等一整套的节能服务，并从客户进展节能改造后获得的节能效益中收回投资和取得利润的一种商业运作模式。

　　合同能源管理是兴旺国家普遍推行的、运用市场手段促进节能的服务机制。

节能服务公司与用户签订能源管理合同，为用户提供节能诊断、融资、改造等服务，并以节能效益分享方式回收投资和获得合理利润，可以大大降低用能单位节能改造的资金和技术风险，充分调动用能单位节能改造的积极性。

目前国EMC的运作模式和BOT的运作模式有很多相似之处，主要区别在于BOT在运营期的收益一般由服务方全部收取，而EMC如此由服务方和业主按合同约定比例共同分享节约的能源本钱。

EPC：

Engineering-Procurement-Construction（设计－采购－施工）

　　节能环保工程建设行业总承包业务的普遍模式，即服务商承担系统的规划设计、土建施工、设备采购、设备安装、系统调试、试运行，并对建设工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最后将系统整体移交业主运行。

EPC+C：

Engineering-Procurement-Construction&mission（总承包＋托管运营）

　　在系统建设阶段采用EPC总承包的服务模式，在运营阶段采用系统托管运营模式。

　　系统托管运营模式的应用和推广具有一定的必然性，一方面，节能减排项目运营技术往往与其主营业务技术要求差异较大，而节能减排项目往往结构复杂、涉与面广、技术含量高，项目建成移交后，对企业承接的操作、维护与管理人员技术素质要求较高。

企业由于缺乏专业技术人才，接手节能、减排项目后往往出现运营效果不理想的情况。

另一方面，由于技术壁垒等原因，业主在招标确定总承包方时，很难从书面材料中确定投标方案的优劣，而增加运营要求，可以将项目质量风险交给总承包方自己承担，从而躲避项目风险。

　　BOT与EPC+C的最主要区别是：

在BOT模式下，服务商以自有资金进展工程投资建设，拥有特许期限相关资产的所有权，特许期完毕后，该所有权转至业主，带有融资性质；而在EPC+C模式下，服务商全程都不拥有工程相关资产所有权，仅依所提供的服务收取费用。

1工程总承包

概述

EPC〔EngineeringProcurementConstruction〕是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或假设干阶段的承包。

通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。

在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程容的总体策划以与整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设〞，其容包括施工、安装、试车、技术培训等。

模式优势

较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面根本优势：

（一）强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。

对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

（二）有效抑制设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、本钱和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。

（三）建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

根本特征

基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述根本优势，其根本特征可以总结为：

（一）在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。

譬如，发包人（业主）不应该审核大局部的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。

发包人（业主）需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。

（二）发包人（业主）对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：

即过程控制模式和事后监视模式。

（1）、所谓过程控制模式是指，发包人（业主）聘请监理工程师监视总承包商“设计、采购、施工〞的各个环节，并签发支付证书。

发包人（业主）通过监理工程师各个环节的监视，介入对项目实施过程的管理。

FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。

（2）、所谓事后监视模式是指，发包人（业主）一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进展事后监视。

FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。

（三）EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工〞整个过程负总责、对建设工程的质量与建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。

也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。

合同形式

EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式。

在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。

除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商如此可以采取专业分包的方式进展。

在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购（制造）、施工与安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。

所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：

（一）交钥匙总承包;

（二）设计—采购总承包（E-P）;

（三）采购—施工总承包（P-C）;

（四）设计—施工总承包（D-B）;

（五）建设—转让（BT）等相关模式。

最为常见的是第

（一）、（四）、（五）这三种形式。

交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

该种模式是典型的EPC总承包模式。

设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

在该种模式下，建设工程涉与的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人（业主）来完成。

建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。

推广依据

EPC总承包模式在我国推广的法律与政策、规章依据。

法律依据：

为加强与国际惯例接轨，抑制传统的“设计-采购-施工〞相别离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：

“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。

建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成假设干局部发包给几个承包单位。

〞《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。

政策、规章依据：

为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育开展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

造价控制

EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制。

EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。

在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进展费用控制，根据初步设计概算对各专业进展分解，制订各局部控制目标。

施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该与早发现解决。

通过设计修改把造价控制在概算围。

具体措施包括：

1、通过招标投标确定施工单位

项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进展工程造价控制。

2、通过有效的合同管理控制造价

施工合同是施工阶段造价控制的依据。

采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。

菲迪克（FIDIC）合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。

3、严格控制设计变更和现场签证

由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可防止的。

总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量与容的审核监视，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。

在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸观察施工情况，了解收集工程有关情况，与时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。

如果是业主原因造成的设计变更，还应该与时向业主提出索赔。

由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。

材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。

不仅要对货物本身的价格进展选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择适宜的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。

总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。

4、EPC项目竣工阶段的造价控制

项目完工后，总承包单位与时编制竣工决算，报业主批准。

同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制。

对于未按图纸要求完成的工作量与未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。

收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。

每完成一个项目都要对该项目进展分析比拟，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差异。

资源规划

项目的整体资源规划。

EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中局部既有自有的部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。

在一定的时期，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进展规划和利用这些有限资源的问题。

如果资源安排不合理，就可能在工期的某些时段出现资源需求的“顶峰〞，而在另一时段出现资源需求的“低谷〞。

当“顶峰〞与“低谷〞相差很大时，如果某些时段资源需求量超出最大可供应量，如此会造成“供不应求〞，导致工期延误。

而当出现资源需求“低谷〞时，如此可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。

因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进展分析，同时对自有资源和社会资源进展详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。

资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。

因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。

在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。

一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。

项目后评

在项目竣工后，进展项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被无视。

项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目完毕之间进展。

它的容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。

项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价如此主要是对应于项目前期策划而言的。

通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进展的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改良项目的管理服务。

可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。

图解

EPC工程总承包管理流程与主要过程图解：

1〕EPC总承包建设模式流程图

EPC总承包模式建设项目流程图

2〕EPC总承包建设模式计划管理流程图

EPC总承包建设模式计划管理流程图

3〕EPC总承包建设模式实施过程管理流程图

EPC总承包建设模式实施过程管理流程图

4〕EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图

EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图

5〕EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图

EPC总承包合同管理与风险分析流程图

6〕EPC总承包建设模式投标阶段流程图

EPC总承包建设模式投标阶段流程图