未来已来时代创新.docx

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未来已来时代创新

未来已来-时代创新

未来已来时代创新

在未来离现在越来越近的时代创新

为什么二元性组织可能还不够，而你的组织可能需要拥抱拥抱平台和生态系统？

就像我有机会说的那样，在过去的几个月里，我们越来越多地与公司董事会、决策者、甚至团队保持联系，他们带着理解“如何成为一个真正的平台组织”的迫切需求来到我们面前，询问一些例子以及遵循的路径。

虽然从例子中得到启发是一件好事，但老实说：

成功地适应网络时代和经济的工业时代现有企业的典例并不多见，甚至在这些情况下，对成功的定义也是一个难题。

成为一个无边界的平台组织

在这些案例中，我发现自己经常谈及中国冠军企业海尔集团（HaierGroup），在无所畏惧的首席执行官张瑞敏的推动下，这家公司多年来一直在寻求转型为真正的无边界网络：

“罗纳德·科斯（RonaldCoase）和【奥利弗·威廉姆森（OliverWilliamson）】提出了一个关于公司边界的理论：

如果你有一个有竞争力的产品，扩大生产;否则,缩小您的边界。

对他所在的世界来说，科斯的理论是正确的。

但那个世界没有互联网。

在层级制中，拥有更多资源的人有更广泛的界限。

然而，由于当今的公司与网络的整合，在某种程度上，资源是无限的。

从这个意义上讲，我们正在建立一个无边界的生态系统来共创共赢”

——海尔首席执行官张瑞敏，2015年9月19日，演讲

这家中国公司是一个自我管理和治理的微型企业（ME）网络，这些微型企业相互竞争，并与其他市场竞争对手竞争。

这些微型企业通过内部平台与组织内外的资源相联系，扮演“后台办公角色”，提供融资、会计、人力资源、法律、采购、分销等资本密集型服务，从而使微型企业能够专注于自身的竞争优势。

平台结构在重新组合资源和能力以响应不断变化的需求和短暂的产品生命周期方面非常灵活，它们提供了一个元组织结构，以灵活的方式获得竞争生存所必需的规模经济和范围经济。

尽管财务结果喜人，海尔的转型（从过去至今）并不是在公园散散步，这一过程中所面临的挑战在一篇文章《从层级产品组织向开放平台组织的过渡：

中国案例研究》中得到了很好地描述。

这份研究指出：

“（a）角色混淆，（b）控制失衡，（c）人员配置不匹配”是与组织重新设计相关的关键挑战，强调了在从由雇员组成的组织过渡到由创业企业家组成的组织过程中所面临的巨大文化挑战。

“除了招聘与平台组织相匹配的新人外，组织还应该通过各种培训计划和个人以及部门之间的知识共享来促进学习”[…]“填补技能短缺的一种方法是，从劳动力市场招聘理想的创业企业家类型的求职者。

另一种方法是内部培养创业企业家。

组织是学习的舞台，因为它们直接或间接地塑造了创业精神所需的知识和技能。

”

我们之前分享了我们对将该组织拆分为平台市场的挑战和潜力的见解，详细内容如下：

组织是市场，在一个复杂时代，这就是它的本质。

正在吞噬世界的运营模式

2013年，Undercurrent（现在是TheReady公司）的亚伦·迪格南写了一篇令人惊叹的文章，阐明了一种新型的响应性组织是如何开始以一种全新的方式进行商业活动来吞噬世界的。

迪格南说：

“这些组织可能开始时规模较小（比如Medium平台或企业沟通协作平台Slack），但它们可以迅速壮大（比如爱彼迎、优步或特斯拉），并最终主导市场（比如亚马逊、谷歌或Facebook）。

”

根据这些考虑，忠实读者可能知道，就在两周前，我们还对玛丽·米克尔（MaryMeeker）的《互联网趋势》进行了评论。

我们的评论谦虚地解释了这个标志性的年度报告传达了怎样的清晰信息，这是一个企业不断亚马逊化的故事。

2018年互联网发展趋势：

它对你、平台和社会意味着什么

平台设计工具包团队就年度最重要的报告发表的评论

当然不仅仅是亚马逊，世界上的GAFA（称之为响应性组织）也继续吞噬着经济的更大部分，它通过倾听其生态系统做到这一点，并组织起来以持续利用和组件化

来自“为不顺从设计的API”

这些公司学会了如何爱上不确定性：

正如迪格南在他的文章中所说，这些都是“精益的、学习型的机器”，具有“对行动的强烈偏好和对风险的容忍，通过频繁的实验和无情的产品迭代得以表达。

”

这些组织“控制产品和服务，测试它们并提升它们【……】它们的传统竞争编辑PowerPoint”

专注于内部动态和权力结构而不是价值创造的风险。

那么，对于工业时代的现有企业来说，创新和转型的正确途径是什么呢?

世界各地的工业现有企业都面临着这些新型企业的竞争:

处理谷歌Fi或苹果SIM卡的电信公司，通过PSD2推进的欧洲银行，看到其顾客在亚马逊移动设备上购物的零售商，竞争越来越激烈。

作为“NAH”（NotApplicableHere，此处不使用）症状的受害者，面临着互联的复杂时代的挑战的公司反而通常沉迷于复杂性，仅仅因为其行业或商业模式就坚信他们能够持续坏利润。

这些公司过于复杂，而不能通过响应性组织进行简化。

正如海尔的故事所表明的那样，没有哪个行业很难不受平台化和生态系统支持的影响。

看看海尔的财务状况

当复杂性的价值变成负值，一个被无法做出反应所困扰的社会将仍然和以前一样复杂，直到它突然变得更简单的时候，也就是说，直到它崩溃的时候。

崩溃只是简化的最后一种方法。

——《复杂商业模式的崩溃》，克莱·舍基

二元性组织的兴起和风险

长期以来，作为持续混乱带给公司的挑战的潜在解决方案，组织二元性一直受到赞誉（它也得到了杰出的创新冠军亚历克斯·奥斯特沃尔德的赞扬）。

我们通常用二元性定义组织执行开发（现有业务核心的）和探索新可能性的能力。

来自文章中引用的论文

特别是，科技创新和商业模式创新的结合——就像TeliaSonera（北欧和波罗的海地区领先的通讯公司）的案例所证明的那样，这篇令人惊奇的论文《双重二元性：

电信现有企业如何使用商业模式和科技创新成功地应对三大颠覆》中出色的阐释了这一点——有时会使公司生成既培育当前又能成功构建其未来的能力。

尽管这个想法很吸引人，我的经验以及一些文献指出，正如上述论文所解释的那样，“一小部分有远见的公司在绩效下降之前就开始了不连续的变革。

”

这种现有企业中的无法改变通常是由不同的力量造成的。

这种无能的力量可能取决于对短期利润（VS.突破）的关注、客户导向（VS.第三方生态系统赋能）、甚至是伴随着基于对现有回报的肯定的大多数绩效考核制度的员工激励问题。

无数次，我在那些没能成功变革的公司里听到过这种不在场证明：

“我们的人力资源是破碎的”。

因此，大多数现有企业关注他们的工业进程，沉浸在他们过去成功的故事中，直到市场发生变化。

尽管二元性可能是一种解决方案，但基于我的个人经验，公司对此常常有一种奇怪行为“首先，他们忽略创新的需求，并指向他们的复杂业务（“我们是特殊的”），直到突然之间——随着指数级变革转型了他们的行业，并迅速产生了新的商业模式——他们将他们的行业遗产视为巨大的人类责任和巨额的技术债务”

这一“哦,真糟糕”时刻，这个有压力的现实，当然不会帮助真正的变革发生。

现在和未来正越来越接近

随着技术社会变化的速度越来越快，你的公司可能希望看到“高速公路”，跨越传统二元性解决方案，并试图找到属于自己的整体转型方法。

非捆绑组织中，每个实体（微型企业和赋能平台）都能够与内部以及外部第三方进行交互。

这种整体转型将需要基于尽可能将组织分解为最小的部分：

这些中的一些部分可能正在运行工业流程——因此也就比其他的更大、更结构化且更专注于效率。

能够在赋能的基础设施和微型企业的交互基础上运行，可能本质上是组织二元性的未来：

只是一个更有机的版本。

所有这些组织要素都需要嵌入各种趋同的特征:

当然包括商业战略的能力，以及严格的技术能力;“架构”和接口的作用将是未来组织发展的关键。

这并不是说“首席执行官张瑞敏被称为首席架构师，而不是战略领导者”。

所有这些组织元素都需要开放，以便与更大的生态系统交互，并向第三方公开“接口”。

与生态系统的交互无疑将是现有企业发现其未来的主要途径:

商业模式的未来可能令人惊讶。

作者：

尹为鉴