绩效管理体系.docx
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绩效管理体系
绩 效管理体系
第一章概念目的
第一条． 绩效管理是指公司按照一定的原则，通过制定 KPI 指标建
立公司全员的目标体系，并以目标体系为主要内容建立全
员的绩效标准，采用科学的方法，通过日常沟通、阶段绩
效考核，检查和评定公司员工的工作绩效及对职位所规定
职责的履行程度和阶段初设定标准的执行程度，以确定员
工的工作成效并对影响工作绩效的因素加以分析，制定提
高绩效的措施，注重员工未来发展的管理办法。
绩效管理
强调的是一种文化。
第二条． 绩效管理的目的：
一是让所有员工明确自己的工作目标；
二是对员工的工作绩效进行评价；三是按照贡献大小，合
理拉开薪酬差距，实行多劳多得，实现真正的内部公平。
四是通过对影响工作绩效的因素进行分析，制定提高工作
绩效的有效措施，帮助员工不断提高自己的工作绩效最终
实现公司绩效的提升；五是着眼于员工未来的发展通过绩
效管理让员工在公司的职业生涯得到良性发展；
第三条． 公司绩效管理主要包括如下内容：
1、绩效标准的制定：
根据公司年度发展规划制定 KPI 指标，并通过逐级聘任
将年度的工作目标逐级分解，落实到人，制定公司全员的工作
目标体系；结合员工的工作目标及其它要求，按照一定原则建
立全员的绩效考核标准，标准的制定必须以项目（工作任务）
为核心，由主管与被考核人充分沟通，确定标准时，也要对完
成目标的方法及步骤共同制定。
2、绩效跟踪：
定期（每月）进行绩效沟通谈话，协助各级部门及员工完
成工作目标；由主管负责，收集部门（员工）的工作绩效数据。
在过程中不断与下属沟通。
3、绩效考核：
采用科学的方法，定期（每月）进行绩效考核；确定所有
员工的绩效成绩。
4、绩效结果的应用及绩效改进：
根据绩效考核的结果对员工的工作绩效进行分析，协助员
工分析影响工作绩效的原因，提出改进措施；对绩效结果进行
应用，达到激励的目的。
第二章绩效管理的原则
第四条． 制定绩效管理体系的原则如下：
1、明确化、公开化的原则：
——绩效考核的标准、程序、结果公开化；
2、客观考核的原则：
——依据客观事实；
——有数据支持；
——第三者提供依据；
2
3、反馈的原则：
——直接主管对下属解释说明评语，肯定成绩进步，指出缺点不足，
提供改善意见；
4、定期化与制度化的原则：
——及时做出评估与奖惩，严格遵守执行；
5、可靠性原则
——必须得出结果；
6、实用性原则
——简洁、有效。
7、360 度原则
——主管考核、自我考核、相关部门考核和公司级考核等全方位共
同参与评价。
第三章绩效管理的职责及各系列岗位的考评重点：
第五条． 公司级管理人员在绩效管理中的职责：
1、给予支持，营造绩效文化；
2、制定绩效管理政策；
3、制定各部门主管及直属部门经理考核标准；
4、接受绩效管理培训，提供绩效管理培训；
5、身体力行评估各部门主管及直属部门经理；
6、提供年度工作计划。
第六条． 各部门主管及直属部门经理在绩效管理中的职责：
1、参与绩效管理政策的制定和考核体系的建立；
3
2、准确执行公司的绩效管理政策；
3、接受绩效管理培训；
4、根据公司年度计划制定本部门计划；
5、把本部门年度的工作目标进行逐级分解转化为员工工作目标
（与员工共同制定）；
6、做好日常记录，随时进行监督。
第七条． 员工在绩效管理中的职责：
1、参与本职工作绩效考核标准及考核内容的制定；
2、配合主管人员的绩效考核面谈；
3、记录工作绩效和及时自我总结，并与主管沟通；
4、提出自己的工作目标及培训发展计划。
第四章程序
第八条． 绩效管理循环流程如下：
目标体系
建立绩效标准
在职辅导
绩效改进计划
绩效面谈
第九条． 岗位绩效管理的操作程序：
观察行为绩效跟踪
考核
4
序号
步 骤
内容要点
实施部门
时间安排
1
计划
对绩效管理制度初步规划，明确绩效
管理目的和对象，据此选择绩效考核
具体时间、内容和方法。
从设计阶段
做宣传开始，始终营造绩效管理文化。
综合部
年初
每阶段前下发
文件
2
技术准备
综合部出标准框架、选择或设计考核
方法，培训考核人员等。
各部门拟定
具体标准、综合部审核考核标准。
以各职能部门、
业务部门为主，
综合部为辅
阶段开始前完
成
3
绩效标准
由主管和被考核人共同参与制订标准。
让被考核人明确阶段目标。
综合部跟
踪面谈，考核标准备案。
综合部组织，公
司各部门主管为
主。
阶段开始后 3
个工作日
4
绩效跟踪
按照标准要求，部门主管注意观察下
属并收集整理信息资料，在过程中及
时与下属进行跟踪谈话。
以各职能部门、
业务部门为主，
综合部为辅
贯穿整个阶段
5
分析评价
从定性到定量再到定性的过程。
主管、
本人、协作部门和公司共同对被考核
人公正、客观分析评价，写好评语，
提出措施，算出结果。
以各职能部门、
业务部门为主，
综合部为辅
阶段结束后 3
个工作日
6
结果谈话
由主管和被考核人谈话，主管指出被
考核人的成绩与缺点。
打分数的依据。
让被考核人明确：
努力方向，找出差
距和措施，同时制订下一阶段目标和
标准。
综合部组织，公
司各部门主管为
主。
阶段结束 5 个
工作日
7
结果运用
考核不是目的，要注重考核结果的运
用。
各职能部门、业
务部门、综合部
一个阶段后
8
审计
重点审计最好和最坏，中间抽查。
以综合部为主，
各职能部门、业
务部门为辅
出结果前
第十条. 公司对各部门主管及直属部门经理进行绩效考核。
各部门
主管及直属部门经理对项目团队、部门员工进行绩效考核。
第五章绩效标准
第十一条. 绩效标准制定的原则：
1、标准是基于工作而非人；
2、标准是可以达成的；
5
3、标准要预先公开为人所知；
4、标准是共同制定的；
5、标准是具体而可以衡量的；
6、标准是准确而有意义的；
7、标准是有效性的。
第十二条. 每个考核阶段前公司综合部出台绩效考核标准框架，直
接主管根据标准框架拟定下属的绩效标准，综合部审核确
定并备案。
第十三条. 各部门主管及直属部门经理的绩效考核标准由公司总经
理及副总经理制定。
员工的绩效考核标准由直接主管制定，
综合部审核。
第十四条. 管理系列、销售系列、技术系列、行政系列人员的绩效
标准
1、各部门主管及直属部门经理的绩效标准由公司总经理和副总
经理制定，经公司总经理确认。
项目经理的绩效标准由公司
副总经理确认，并经公司总经理批准。
销售系列人员绩效标
准由营销部副总经理制定，公司总经理确认。
技术系列人员
绩效标准由工程部副总经理制定，公司副总经理确认。
行政
系列人员绩效标准由直接主管制定，公司副总经理确认。
2、绩效标准以百分制进行制定，工作任务的权重占 100%。
1） 工作任务由两部分组成，一部分为月初计划工作任务，另一
部分为主管日常调度工作任务。
6
2） 绩效标准中计划工作任务及日常调度工作任务必须明确工作
任务的工作量、进度要求、考核标准。
3、主管根据绩效标准中的工作量确定员工预期绩效得分，月工
作量小于 60%，预期绩效得分原则上小于 50 分。
各级主管在
日常工作调度中，对于工作量不饱满，暂无工作任务的员工
原则上可以实行弹性工时或待岗，对于实行弹性工时的员工，
需在绩效标准中注明弹性工时时间安排。
4、标准确定后，主管应对工作任务、工作量、工作质量、工作
时间、预期实发岗位工资、弹休（待岗）时间及相关规定与被考
核人进行充分沟通。
双方签字确认后由主管负责整理，统一
报送综合部存档。
第六章绩效跟踪
第十五条. 绩效沟通
1、绩效沟通的方法：
不论绩效考评的周期多长，绩效沟通分定
期沟通及日常沟通两种；
2、每个考核阶段初由主管负责与下属进行一次定期沟通：
主要
针对下属绩效标准中工作任务的完成时间、工作量、工作质
量、执行力、绩效成绩及月实发岗位工资等内容进行全面审
核与沟通，双方签字确认后由主管负责整理，统一报送综合
部备档。
3、日常沟通：
在绩效管理过程中针对员工工作任务安排及存在
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绩效考评得分
（N）
N＞100
100≥N＞80
80≥N＞60
60≥N＞40
40≥N＞20
N≤20
绩效等级
A+
A
B
C
D
E
的问题进行日常沟通。
第十六条. 绩效管理过程数据的收集：
主管通过 OA 电子邮件、日
总系统或交办事务，负责对员工工作绩效的完成情况进行
跟踪、数据收集与评价，并对完成工作任务的工作量、工
作质量进行确认。
第七章绩效考核与评估
第十七条. 绩效考核周期的确定：
由公司经理会根据年度的实际情
况进行制定。
全体员工实行月度绩效考核。
第十八条. 绩效考核与评估：
1、公司绩效等级分六种：
A+、A、B、C、D、E；绩效考评得分
与绩效等级的对应关系如下。
2、 各部门主管及直属部门经理的绩效考评由公司总经理和副总
经理评定。
技术人员绩效考评由标准规定的考评人按权重进
行评定。
销售人员的绩效考评由标准规定的考评人按权重进
行评定。
行政人员绩效考评由直接主管评定。
3、在每个考评阶段结束后，由主管对个人工作有效工作量进行
汇总，根据绩效标准，对工作任务、工作量、工作质量、工
作时间、执行力进行考评，最终确定绩效考核成绩。
第八章绩效结果的应用及绩效改进
第十九条. 绩效结果的应用
1、绩效考核将全面反映员工个人的贡献度，员工的个人利益完
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全取决于其对公司的业绩贡献，绩效考核结果决定：
月实发岗位工资＝月度岗位工资×N（绩效考评得分）×K（绩效系数）
月度岗位工资是指：
1） 管理系列除年薪差额部分的岗位工资。
2） 销售系列、行政系列和技术系列全额岗位工资。
2、绩效考核的等级将决定逐级聘任的资格职位晋升、岗位变动、
员工的去留、个人努力方向及员工的职业生涯等。
3、每年年初经公司董事会批准确定当年的公司长级指标，按照
公司《薪资规定》由公司经理会分配到各部门，对于技术、
行政、销售系列人员，在年内，连续两个阶段或年度总绩效
考评结果为“A＋”的，可参与工资长级，具体由部门经理根
据长级指标提出，综合部审核后，报公司领导审批；连续两
个阶段或年度总考评结果为 C 级（含）以下成绩，降薪一级，
提薪、降薪由综合部进行审核后报公司领导审批生效；对于
管理系列人员其年薪级别的调整最终由公司总经理确定。
4、逐级聘任的资格、职位晋升、岗位变动与年度总绩效考核结
果的关系：
1） 年度总绩效考核结果将作为次年逐级聘任的参考。
2） 年度总绩效考核结果为“A+”可考虑岗位级别晋升。
3） 年度总绩效考核结果为“D”具有岗位变动的条件，工作中
绩效成绩为“E”，具有待岗的条件
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第二十条. 绩效改进
1、绩效改进的主要内容：
● 一是针对阶段部门（个人）未完成目标的部分进行原因分析；
● 二是针对影响员工绩效发挥的因素进行分析；
● 三是客观地形成有针对性的改进措施；
● 四是进行在职培训，指导员工完成工作目标；
● 五是在沟通的基础上制定员工下一阶段的绩效标准。
2、绩效改进的操作程序：
● 按照部门（个人）绩效标准，阶段未完成的工作目标或存在的
问题，在阶段绩效考核前由主管领导进行初步原因分析，找到
影响因素。
● 在绩效考核沟通时，主管与被考核人重点对存在的问题进行沟
通，进行原因分析，找到影响因素并在沟通的基础上制定改进
措施，并纳入被考核人下阶段的绩效标准中。
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