管理信息系统案例哈雷摩托集团.docx
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管理信息系统案例哈雷摩托集团
哈雷摩托公司：
企业软件选择
摘要：
本文描述了哈雷-戴维森摩托公司（Harley-DavidsonMotorCompany，简称哈雷公司）确定和选择企业范围的采购软件的决策过程，以及与这一过程相伴随的制度变革，描述了哈雷公司为适应未来采购战略的需求，开发集成业务流程和信息系统的方法。
这项活动的核心在于评估和选择支持这一战略的企业级软件和实施伙伴。
本文还描述了公司的管理层如何通过理性思考和具体措施，在一个团队责任制和自治文化氛围浓厚的企业中，使巨大的组织变革落到实处。
哈雷摩托公司：
企业软件选择
我们刚开始在麦当劳召开SiL'K计划会议的时候，停车场爆发了枪战。
子弹飞了进来，有人说“大家都趴到地上，锁上门”。
我们都躲到桌子底下。
我卧在地板上看着达夫和帕特，想，老天爷，这不会是真的吧。
这简直难以置信，但它确实是我们一起经历的真事。
卡利·伯里曼，物资管理部门副总裁
信息系统部（IS）供应商信息链项目（SupplierInformationLink，简称SiL'K）管理人员大卫·科特勒（DavidCotteleer）微笑的回忆着这段恐怖的经历和由此而建立的友谊。
这件事情奠定了他和采购经理卡利·伯里曼（GarryBerryman）,计划与控制部经理帕特·戴维森（PatDavidson）之间的合作基调，此时他们正共同协作，创建一个集成采购系统的规范来支持新的供应管理战略（SMS）。
现在，他和SiL'K项目团队正在哈雷公司总部顶层的“战略会议室”中，他们正面对着项目进程中另一个至关重要的时刻。
他们花了三个月的时间紧张工作，会晤了潜在的软件供应商，审阅了大量文件，对软件包进行了评估，现在SiL'K团队必须要做出决定：
他们应该选择谁做为实施整个企业范围的采购和供应管理系统的服务供应商及合作者呢？
他们的决策应基于什么标准？
还有，为了制定正确的决策，他们是否做了所有能做的事情？
哈雷摩托公司
1903年哈雷摩托公司在一个车库中成立，当时年轻的威廉·哈雷（WilliamHarley）和亚瑟·戴维森（ArthurDavidson）开始尝试着设计并改装自行车及安装动力装置的实验。
到1920年，这个公司已成为世界上最大的摩托车制造商，年产量超过28000辆，产品经销商遍及67个国家。
1998年，哈雷公司的摩托车发货量达到150818辆，比1997年增长了14%，向着其雄心勃勃的2003计划又迈进了一步，届时，公司希望以显著提高的生产能力向它的100周年庆典献礼。
公司大部分收益和收入都来自于摩托车及相关产品（见表1）。
哈雷公司雇用了大约6000名员工，支持着美国国内600多个独立经销商。
哈雷公司总部在维斯康辛州的密尔瓦基（Milwaukee），生产基地分别位于维斯康辛州、宾夕法尼亚州和密苏里州（见表2），而且在德国、英国、荷比卢三国、法国和日本都有自己的全资子公司。
表1哈雷财务简况
Eaglemark财务服务公司是哈雷公司的一家子公司，他为哈雷的经销商和客户提供批发和零售性金融业务、保险及信用卡
表2公司地点与职能部门
地点
职能
维斯康辛州
密尔沃基
沃瓦投萨
米诺莫尼福尔斯
福兰克林
托马霍克
公司总部
零配件
一般商品
销售
研究与开发
XL发动机与变速器生产
FL发动机与变速器生产
零配件经销中心
纤维玻璃配件生产与喷漆
宾夕法尼亚州
约克
零件生产
喷漆
摩托总装（定制和游览摩托车）
密苏里州
堪萨斯城
零件生产
喷漆
摩托总装（运动摩托车）
哈雷公司主要生产重型（>651cc）摩托车，同类产品市场的竞争对手有本田、雅马哈、铃木和川崎等。
强大的日本竞争对手，加之公司的产品快速扩张和相应的质量问题，使哈雷公司在80年代中期濒临破产。
这个危机促使公司的管理部门清购存货，重新重视质量，并于1986年成功地首发上市。
据世界零售业记录数据显示，1998年10月和11月期间，哈雷公司的目标市场销量比前一年同期增长了13.8%；同期公司产量也增长了14.3%。
该公司的新生被许多人视为美国生产能力复兴的象征，是美国工业企业能够打败国外对手的证明。
在95年的历程中，哈雷品牌获得了不可思议的力量，许多消费者愿意花上两年的时间来等待一款哈雷摩托车。
在传统上，驾驶哈雷摩托的都是那些毛手毛脚的、喜好冒险、追求另类的年轻人，但是现在的骑手们却发生了不少变动，往往是那些年龄过了40岁、小孩已不在身边的中年人。
这些消费者所追求的是驾驶摩托车时的冒险刺激和自在感觉——他们也有财力来支持这项消费。
尽管客户的特征已有变化，哈雷公司仍然秉承了自己的一贯追求和构想，正如公司CEO杰夫·布勒斯特恩（JeffBleustein）所描述的，“一丝特别，一丝神秘，一丝放荡不羁”的品味。
哈雷公司对个人参与和团队工作都十分重视。
企业从基层车间到高层领导都贯彻了自我约束下的团队理念。
公司的组织结构不是分散的职能等级制，而是由三个关联紧密的集团部（circle）组成：
市场需求部（CDC）、产品制造集团（PPG）和业务支持部（PSC）。
CDC处理销售和市场营销问题；PPG负责开发和制造环节；PSC完成法律、金融、人力资源和通信需求等事项。
这些集团部的领导被称作常设委员会或“部门领导层”。
整个企业的领导团体或战略委员会由来自各集团的高层领导组成，负责总揽所有集团部门的发展，以确保公司整体指导思想的一致性（见图1）。
图1领导关系示意图
信息系统组织
团队合作制对哈雷公司的信息系统（IS）部门的构建来说非常重要。
哈雷公司拥有一个“CIO办公室”，而不是一个CIO。
这个办公室里有三位“主任”来承担信息系统的领导职责。
PPG集团部信息系统主任考里·梅森（CoryMason）断言：
“这个组织的合作文化氛围可以接受共同领导。
”他详细说明了由三个CIO共同负责的必要性：
高层管理部门将CIO视为他们的内部顾问；为他们提供技术方面的指导和建议，为企业创造价值。
问题在于技术领域太宽，一个人很难有效地应付。
而由多个CIO负责，每个信息系统的主任都与一个集团部的业务决策结合紧密，在战略规划和信息服务部副总裁的领导下，他们能够保证各自的业务和企业一级的信息系统能力相协调。
为了把握信息系统的发展方向，每个集团的领导中都设立了信息技术部（ITC），该部包括两个方面的人员：
信息系统（IS）高级技术专家和各个厂点及职能部门的终端用户代表。
ITC的职责是了解集团的业务流程及其相互影响，并从业务的角度决定集团信息技术发展的方向。
在PPG集团，ITC有技术投资的完全决策权。
管理层认为ITC正处于了解业务需求的最佳位置上，因为它们非常贴近各个执行层。
采购组织
作为PPG的一部分，采购进货的组织与工程和制造业务的结合十分紧密。
在哈雷产品开发中心（PDC），工程部与采购开发部并列设置，各工厂和机构则设立了与制造业务部相应的采购业务部。
集中性采购计划和控制部位于密尔瓦基的公司总部。
统一采购部（PUG）负责领导采购职能部门，它由来自各个哈雷厂家的采购经理组成。
PUG的成员还包括来自公司维修与运作（MRO）、初始设备（OE）、零配件（P&A）和日用品（GM）等方面的采购代表。
几年来，公司倡导独立的经营方式，这就造成了采购进货上各行其是，分别开发或买进了好几套采购信息系统。
不仅MRO和OE是两个不同的系统，而且来自同一软件供应商的系统也根据当地厂商的具体要求进行了修改和调整。
例如，宾夕法尼亚州约克镇的哈雷OE系统就不同于堪萨斯城的OE系统，而且它们也都不同于Powertrain的OE系统。
供应管理战略：
阶段性推进
卡利·伯里曼于1995年加入哈雷公司，他成为采购组织变革中的一个重要角色。
利用先前在强鹿（JohnDeere）公司和本田公司的经验，他在哈雷公司2003远景规划中寻找提升采购地位的机会。
伯里曼的评价是，供应商关系“尚未被看作是加快进入市场、降低成本和改进产品质量的战略机会”。
由于采购件占了摩托车价值的55-60%，伯里曼确信，如果采购组织能从影响成本开始，就会在其他的方面出现连锁反应，公司与供应商们彼此合作方式的改变必然引起内部支持方式的变化。
根据他的设想，采购组织应遍布企业各处，成为哈雷与那些真诚合作的供应商保持业务联系的接触点。
在伯里曼的指导下，采购组织于1996年开始了覆盖整个企业范围的供应管理战略（SMS）的开发。
SMS的目标是“确保哈雷公司能够在正确的时间、以最好的质量和最可能的低价，得到正确的产品供应。
”这里的关键在于分清“卖主”和“供应商”的区别。
伯里曼这样描述两者的不同：
卖主是你在街角就能找到的人，你只是去买你所看到的产品，而不会购买超出产品之外的任何东西——比如发明、创造、以及对你业务成功的保障。
而供应商的概念要宽泛得多，它是一种在组织内部扩展主营业务的机会，可以带来产品开发和创新能力。
1996年全年，伯里曼和统一采购部（PUG）会同其他职能部门和哈雷的供应商组织，进一步确定了供应管理战略（SMS）的远景，对该战略加以细化，明确了参与职责。
该战略在1996年末公布的时候，伯里曼确信它充分反映了所有股东的利益。
SMS的核心是要转变企业现有的短期交易思想，重视与供应商发展长期关系。
使供应商在生产设备上相互匹配，将它们集成到哈雷的开发过程中来，是长期关系发展的一个重要部分，建立这种关系仅靠采购部的努力是不行的。
伯里曼强调指出，平台团队开发新产品的速度很慢，他们意识到仅靠采购部自己无法均衡供应商资源，因此他们自己有责任制定一个工作计划，使供应商们确信配置的价值。
哈雷的价值观和勇于实践的愿望对促进与供应商关系的最终转换很有帮助。
伯里曼谈到，供应部门与工程部门和制造部门取得平等地位，对于他们将来能够承担供应管理的新角色也很关键。
最后，各职能部门的参与在该战略的行销过程中也是必不可少的。
伯里曼认为：
它只要存在于企业的各个主要部门，你就可以从中听到它的声音，这样人们就不会忘记供应管理的重要性。
在公司举行的每一次重要的会议和讨论中，你都应有一个强烈的声音，确保该战略不会被人忘记。
伯里曼声称，他们需要一种缓慢的、稳步的方法来建立对SMS必要的信任、热情和参与。
他坚持认为在确定流程和技术变化之前，新的思考方法应该制度化。
他援引了《战争艺术》这本小册子来强调自己的观点：
“当你把战略眼光放的非常深远的时候，思考运筹会带来很多的收获。
你还没有参战就已经赢得了胜利。
”我认为这就是我们所要做的事情。
但是很可惜，在大多数情况下我们做的恰恰相反。
“当你的战略眼光非常肤浅而短视时，再算计也没有什么收获，在开战之前你其实已经输了。
”我们很值得多花点时间把事情做正确，你最好慢一点、谨慎一点以确保你是对的，因为你只有一次机会。
对于我来说，最关键的事就是要深刻地理解战略究竟是怎么一回事。
转变思路的时刻：
让我们解放思想！
经过一年时间的灌输和多次修改，这件事才最后稳稳地落实。
我们开始听到公司内部各个部门的人员把供应管理战略当成自己的事来讨论。
我们知道现在是时候了，到了我们开始转变工作流程以及相应的流程管理工具的时候了。
——卡利·伯里曼
梅森预见到，在实行采购流程和采购系统变化的过程中会有两大障碍：
一是哈雷对尚未满足的订单极端看重，因此对于任何会影响到实际生产的变化措施都十分谨慎。
他谈道：
我们当中不少人把确保生产线持续运转的问题看得很重。
当人们固执地采取诸如“我绝不会让生产线停下来”这样的态度时，如果你要使某些人、在某种程度上、对他们的工作流程和方法做出较大的变革，你就会遭遇各种形形色色的障碍。
梅森预见的第二个障碍是项目团队面临的一个共同问题，即公司“与生俱来具有不断改进的偏好，却不想对业务职能做出转换”。
戴维森解释了公司变化不易的原因：
我们都有一些根深蒂固的东西，我认为其中之一就是我们生产线的方式是逐渐形成的。
我们产品的生命周期很长，它们并不是不断地变化。
我们一直在做持续性的改进和完善，但是，除非发生了重大事件而必须要变革，我们从未做过任何大规模的、根本性的变动。
巨大的潜在价值加上即将发生的变革，使IS管理部门对这一项目的初始战略持谨慎态度，它可能导致一连串的改进。
由于哈雷公司具有职能部门自治的传统，梅森意识到如果想发生根本性的大转换，必须要先行获得采购领导层的高度关注和授权，然后才能要求他们为重要的系统项目投入资源。
为了促使各组织机构打破常规，梅森把PUG拉到厂外召开了一次头脑风暴会议，鼓励他们“放开思路”，考虑现有采购程序的根本性调整。
梅森回忆着那天的结果时说道：
“这次与采购领导的讨论是一个良好开端，促使他们去认真考虑采取不同的采购方式。
”
供应信息链项目（SiL'K）
在伯里曼和梅森试图使哈雷公司的领导层就SMS达成一致期间，科特勒和戴维森开始探讨新的系统和流程的可行性。
企业对于现有系统的不满意程度很高，它也与SMS不匹配，SMS需要人们把自己的技能、资源和时间集中投入到与供应商建立关系上。
1997年10月，他们二人来到PUG，向大家展示了他们的“价值建议书（valueproposition）”，对人员、流程和技术三方面的明显变革做出阐述。
该建议书计算出今后5年内采购订货成本节约数预计为3400万美元，还推算了各种无形收入的数量（见表3）。
表3SiL'K项目的计划效益
人员——影响工作方式的行为变革
●减少了非战略性员工的工作时间和任务
●纠正/解决错误
●排除重复数据输入
●增加战略性采购活动
●供应商开发
●战略性来源
流程——完成工作的方法变革
●通过所有厂点的统一采购流程降低了复杂性
●能制定MRO战略
●减少了采购循环周期
●减少了手工环节
●减少了由各厂点的特定程序造成的供应基础的混乱性
●增加了采购过程中供应商的整合程度
●实现了与新产品推出相关的采购质量、成本和时间（QCT）目标
技术——完成工作的工具变革
●通过共同工具和系统的使用降低了复杂性
●降低了系统维护和废弃的成本
●决策制定的数据一致性
●供应基础活动和绩效的企业级观念
●与供应商和契约商（整个厂点和职能部门）相适应的企业需求整合
●增加了供应商获得质量、成本、时间和需求数据的机会
上面所列的所有效益都直接影响了哈雷公司与供应商的关系。
类似的最佳实施实践数据详细说明这些效益的具体表现如下：
1）人力和供应链成本的降低会使原料成本减少
2）较准确的需求预测、更加清晰可见的供应链会导致存货成本降低
3）哈雷各工厂存货水平降低后会带来运输成本减少
来源：
哈雷公司的内部报告
形成项目团队
在造访PUG期间，科特勒和戴维森要求各个采购组织派人兼职参与这个项目。
在伯里曼的支持下，他们可以从PPG中精心挑选具有影响力的人选（见表4）。
科特勒解释道：
我们需要的是最好的人员。
他们应当是自己组织中的舆论领袖；他们十分熟悉现有的流程；一旦我们进入了项目的实施阶段，他们又应当成为挑剔的客户。
我们希望的是，当这一项目交工之时，我们已经做完了最难做的交易。
这些人员将能够影响自己所在的组织，告诉他们“嗨，大家知道这就是我们必须要做的事”。
表4SiL'K项目组构成和成员情况
发起人：
●卡利·伯里曼（采购）——物料管理部门副总裁
●达夫·斯托姆（IS）——计划和信息服务部门副总裁
领导委员会：
●卡利·伯里曼（采购）——物料管理部门副总裁
●达夫·斯托姆（IS）——计划和信息服务部门副总裁
●汤姆·卡伦（IS）——系统经理，产品制造集团
●帕特·戴维森（采购）——经理，采购计划和控制部
●考里·梅森（IS）——产品制造集团CIO
项目组团队：
●朱利叶·安丁（IS）——变革管理部门代表
●丘克·布蓝斯切格（PI）——流程创新部门代表
●丘克·卡特（采购/PDC）——产品开发的采购代表，曾是Powertrain组织中的高层MRO采购人员，MRO“最佳实践集团”成员
●格伦·科特勒（采购/THK）——托马霍克地区物资经理，拥有哈雷公司30年的工作经历
●达夫·科特勒（IS）——项目经理
●埃里克·多曼（采购/GM）——通用商品部的采购代表
●艾琳·贾洛斯（采购/PDC）——负责产品开发采购的工程师，在约克地区从事过几年的OE采购工作
●马克西恩·佩西（采购/PTO）——Powertrain组织的采购代表
●里克·普斯（采购/KC）——采购计划和控制部门的流程经理，及堪萨斯城的生产设备代理
●克里·萨德（采购/P&A）——零配件部门的高级采购员和采购代表
●鲍勃·沃克（采购/York）——约克地区生产设备的采购代表，在哈雷公司的原料管理部门工作了20几年
●
布莱恩·韦伯斯特（IS）——系统分析师
以SMS为起点，SiL'K项目组负责从“战略到实际”的推进，将对实现战略远景所必需的条件和能力进行具体设计。
在1997年10月至1998年2月间，项目组每月开会3-4天。
来自于哈雷流程创新小组的丘克·布蓝斯切格（ChuckBraunschweig）于1998年1月加入了SiL'K项目组，由他发起并促成了两项重要的活动：
一是绘制反映采购流程现状的“已然图（asis）”，二是对利益相关者（stakeholder）进行了调查。
绘制流程现状的“已然图”
当我们开始讨论业务流程的时候，实实在在地感受到了团队合作的力量。
我们至少有三个不同的核心业务流程，但是我们不断地设法让人们形成共识，告诉人们我们思考的基点是为什么大家彼此有更多的相似点，而不是不同点。
而且，如果我们能够从共同的角度来考虑实际操作和流程，那么我们就可能得出一个共同的系统。
——丘克·布蓝斯切格
利用新近绘制的各个厂点的维修与运作（MRO）和初始设备（OE）流程图，SiL'K项目组开发出了涵盖企业整体范围的采购流程图，将零配件、维修与运作和初始设备环节中的采购部门的业务环节都逐一做出了描述。
尽管各自的流程并不相同，但借助这种方法项目组就能够找出各个不同场合下的共同点。
对利益相关者的调查
尽管项目组中的许多成员觉得他们已经知道了主要的问题，能够进一步促进系统需求的开发了，但布蓝斯切格劝说大家，为了准确判断采购组织的需求情况，对利益相关者进行调查是必不可少的。
第一项调查的目的是了解采购工作每日所实际从事的具体事项，了解物资在公司的所有采购代理之间的分配情况。
第二项调查主要了解流程的主要支持者，如应收账部门、人力资源部门和后勤部门，它们与采购部门发生着各种交互关系。
尽管采购部门只有大约200名员工，但是却有2000多人都可以发出采购订单需求。
调查结果十分清楚（见图2）。
与SMS要求人们至少花费70%的时间进行供应商管理活动的目标相比，该结果显示出人们把大量的时间（85%）花在了非战略性活动中，诸如盘点库存、货物发送和数据输入等。
就像布蓝斯切格所描述的：
“调查向项目组吹响了战斗号角，PUG将勇往直前。
”
建立供应商关系
5%
发票核准
3%
供应商评估
3%
补充订货
3%
管理供应商绩效
2%
需求请求
4%
内部协调
16%
货单不符
5%
外部协调
11%
非采购行为
7%
核对发货单
10%
其他采购行为
4%
应急
9%
其他行为
10%
数据输入
8%
图2采购和物资专职人员时间分配
绘制流程的“应然图（tobe）”
1998年3月末，项目组开始为哈雷的采购制定未来远景的“应然”流程。
很快项目组就发现，凭借临时兼职的方式来做这件事远远不够。
他们要求设立一些全职工作人员，受项目组其他人员的委托全力投入未来流程的设计工作。
4月初，科特勒来到PUG商讨从OE、MRO和产品开发部抽调全职工作人员的问题。
伯里曼的支持对他们找到合适的人员起了很重要的作用。
结果他们保留了一个精干的核心小组全力投入该项目，此外，原有的项目组成员仍通过电视会议和常规性例会等与项目保持松散联系。
从项目的实际构成看，“全职投入”意味着从周二至周四为项目工作——在周一和周五，三个采购项目组成员将回到他们各自的单位和组织。
科特勒解释了让这些项目组成员不断回到自己单位中的重要性：
如果我们把这些人从这三个部门中完全抽调出来，那么他们将逐渐与每天发生的业务相脱离。
我们不希望发生这样的事，因为我们深知这是一个长期的项目，我们需要与一线保持紧密联系，以避免我们的项目设计只是在迎合那些过了时的需求。
尽管有外部压力要求项目组拿出可以看得见的东西来，科特勒仍然决定对流程进行系统性的明确思考，以保证能够适当地进行软件选择和项目的平稳实施。
1998年5月，核心团队已经完成了现有企业级流程图的绘制和各利益相关单位的调查，开始着手为哈雷公司新的采购信息系统设计未来“应然”流程的蓝图。
人员、流程和技术
与别的系统项目一样，SiL'K项目组也采用了哈雷的商业智能模型，该模型在考虑变革方案时突出了人员、流程和技术三方面因素的作用。
根据SMS战略，“人员”因素从分权方式被再造成了一个混合型组织，对一些采购经理的角色和职责进行了再次分配；“技术”决策由哈雷的基础构架集成小组（AI）来做，AI负责确保SiL'K项目组所设计的技术方案与哈雷公司现有的信息系统基础设施相容；而SiL'K项目组则将注意力集中于项目的“流程”因素。
在程序开发初期，一个决定性的步骤是定义项目规模。
SiL'K项目组开发的“已然”工作流程确定了它与其他职能部门之间的接口。
项目组将产品开发视为一个从概念形成到最终废弃的演进过程，从而能够很明确地找出一系列广泛的任务活动，这些活动都包括有采购环节；每项任务活动又被分解成下一级子任务，并得到利益相关单位的支持合作（如采购、工程、制造、财务、供应）。
确定了这些相关的支持者之后，项目组就可以决定采购对这些活动而言地位究竟如何，是该项活动的所有者、促进者，还仅仅是参与者（图3）。
接着，项目组将此项目需要完成的任务划分成三个实施阶段（见表5）。
图3SiL'K项目规模
表5SiL'K的实施阶段
阶段1：
交易业务流程/系统，用来支持以下基本采购活动的执行，包括：
a）需求/调拨单/时间
b）制作采购文件（定购）
c）收货/跟踪
d）发票处理
阶段2：
供应商信息流程/系统，用来管理供应商网络的关系和信息交换，包括：
a）供应商绩效报告
b）供应商交流和整合
c）合同管理
阶段3：
项目跟踪流程/系统，用来支持与以下活动相关的采购行为：
a）协调生产和流程传递工艺
b）生产规划
c）资源配置
d）目标成本
e）建设和推出的准备工作
来源：
哈雷公司的内部报告
项目组对整个过程进行了有条不紊的管理。
项目组与内部业务部门近800人始终保持经常性的交流（200人在采购部，600人在其他相关部门）。
项目组每个季度都主动向各个基层单位通报项目进展的状况。
科特勒每月要向PUG提供报告，每季度要向哈雷的供应商咨询委员会报告项目的最新进展。
项目组的变革管理代表朱利叶·安丁（JulieAnding）负责制作常规的项目简讯，向公众公布项目的目标、活动以及进展情况。
由于项目组就未来新的流程和活动设计达成了一致，有效地简化了合作编写业务职能规范或报价书（RFQ）的任务。
1998年9月30日，RFQ草案在公司采购组织内部传阅，供所有的支持单位浏览并提出反馈意见。
RFQ的有效性受到了公司内部的广泛赞赏和认可。
供应商选择过程很快开始并加速进展（见表6）。
软件供应商的选择
1998年10月16日，符合SMS战略的新系统RFQ提交给了一小部分潜在的软件供应商。
候选者的确定在几个月前就开始了，当时，科特勒把一份描述哈雷公司供应商管理战略目标的文件交给一家知名的行业研究机构,要求他们推荐潜在的软件供应商。
该研究机构推荐了六家公司，哈雷出于责任和义务（如哈雷内部现有产品做为潜在供应商）以及项目组获取的其他信息，又添加了几个公司。
他要求这些公司在10月25日之前告知是否
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