商业模式万达商业地产经营模式.docx

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商业模式万达商业地产经营模式

（商业模式）万达商业地产经营模式

万达商业地产运营模式

1、万达商业地产简介：

大连万达集团成立于1988年，1992年改制为股份XX公司。

经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产俩大支柱产业的大型企业集团。

公司总资产100亿元，年销售额约100亿元。

大连万达商业地产开发起于1999年，于全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。

大连万达集团商业管理XX公司先和不同业态的世界500强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责运营。

万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。

他们引进七大国际知名品牌主力店：

沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。

和时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有壹千多页。

万达选择战略合作伙伴有三个标准：

具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超壹流企业；国内关联行业的前三名。

王健林称，此举意于增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。

万达商业公司于全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有壹流的购物休闲环境。

截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160万平方米。

计划到2004年，万达商

业公司将于全国建设30个之上的商业广场。

万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600人，平均年龄36岁，全部具有大学本科之上学历，硕士、博士占员工总数的50%之上，管理层全部具有硕士之上学历。

2、何谓“订单地产”：

“订单地产”是万达商业公司于进行商业地产运作过程中采用的壹种先进的运营模式，也是万达引以为豪的壹项创新。

万达和十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。

万达投资建设运营的每壹个连锁商业广场于项目确定前，均和合作伙伴共同进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业运营俩个不同角度来进行科学、严密的分析和论证，于得出壹致结论后，由万达进行地产开发，且和合作伙伴签订框架性协议。

正因为如此，万达开发的商业地产项目就能够最大限度的满足运营商的运营发展需求，又保证了开发商的销售通道顺畅。

而且，于大规模城市新区的开发建设中，营建购物中心能够说是形成壹种生产力，能够快速有效的带动该地区发展成居住、办公、购物、休闲、娱乐功能齐全的成熟地区，造成关联地域、物业开发的急剧升值和高额

盈利。

3、万达商业地产的调整：

自2002年4月28日长春万达商业广场开工以来，至去年底，万达商业地产项目共开工16个，其中11个已对外销售，涉及业主超过2000人。

万达第壹批6个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）均是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主；第二批则开始做购物中心（Mall）的形式，由主力店和单店构成。

和此前几年的开发销售模式相比，万达商业地产的自我调整正悄然进行。

这是因为经过壹段时间的运营，万达商业广场售出的商铺运营情况且不理想。

中海华通商务机构总经理吴焕贤考察万达的部分项目后认为，造成小商户压力的原因于于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。

万达广场有10%左右的店面不得不出售，以回收部分

资金。

由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。

因此，于前期，小商户的运营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。

最近长春、济南的商业广场和业主的物业纠纷，当下找到了解决办法。

济南万达商业广场的解决办法是，由万达自行补贴面积（约2000平方米）的方式引进壹家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统壹运营。

长春万达商业广场也将采用类似办法。

2003年，万达有8个商业广场开业，但潜隐的问题也次第暴露。

购物广场对周边的建筑和交通均有壹定要求，但济南购物广场的后面是民宅，少数业主招商困难；虽然万达方面销售合同中没有向业主提出过售后包租、返租的承诺，但长春购物广场的几位业主却宣称开发商有广告欺诈之嫌。

于是就有了万达主动寻求商业品牌进行统壹运营管理的举动。

虽然王健林认为，对于已开工近20个项目的商业地产来说，有壹俩个项目出现问题且非不可控制，但问题的出现令万达高层不得不进行反思，结论是：

原有商业地产开发销售模式必须调整，“从2004年开始，我们的购物中心原则上只租不卖”。

据透露，万达运营方式的调整主要包括俩个方面：

壹是加强整体营销，对部分已经售出的商铺进行大力包装和宣传；二是进行股份制改革和重组，商业公司和战略合作伙伴的关系将转变为股东关系。

如果说2000年5月17日，万达确立商业地产和住宅地产“俩条腿走路”的方向是重大战略的调整，那么2003年底万达商业地产则是于进行壹种战术的调整：

只租不售，且且伴以业态的重新组合。

于主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心（Mall）的主力店占面积的85％，单店只占15％，后来调整为主力店、单店各占50％。

王健林认为“如果主力店比例太重，那我们就只是于为银行打工”2004年万达的调整仍表当下放缓了商业地产的扩张速度上。

2002、2003俩年万达提出商业地产开工项目“保5争8”，即争取新开工8个项目，且如期实现。

2004年万达只提出商业项目“保3争5”的开工目标。

4、万达商业地产的目标：

早于2000年，王健林就曾明确提出万达要做“百年企业”的目标。

而要做百年企业，就必须有稳定的收入来源。

住宅地产的现金流很不稳定，受政策和市场的影响很大，所以万达确立了发展商业地产和“收租物业”的方向。

但中小企业租住商业物业也不可靠，所以，万达就萌生了傍“大企业”，尤其是跨国企业的想法。

1990年底，万达开始和沃尔玛谈判合作事宜，谈了壹年多，于2001年签订了长期战略合作协议。

王健林于万达集团2003年度总结大会上宣布了万达的中期目标：

到2010年，商业地产开工70个购物中心，建筑面积达1000万平方米，年租金收入达100亿元；住宅地产年开工400万平方米之上，年销售收入80亿元。

其中，2004年总销售额目标仍为100亿元，总资产达到150亿元。

王健林认为，中国购物中心有着巨大的发展空间，“美国2亿人有1.3万个Mall，中国13亿人，至少仍有2万个Mall的空间，打个对折也需要建1万个Mall”。

世界最大的Mall投资商是澳大利亚的“西部集团”，其购物中心的建筑面积1100多万平方

米，如果万达于2010年能达到1000万平方米，2015年万达收租物业面积就有可能超过“西部集团”。

5、万达商业地产的资金：

和其他正处于急剧扩张期的企业壹样，万达的资金链也是壹个被质疑的问题。

王健林称，2010年前要开工70个购物中心。

但万达目前开工的购物中心只有20个，未来7年平均每年至少开工7个。

每个购物中心的建筑面积以10－15万平方米计算，平均约需总投资8－10亿元。

也就是说，仅购物中心开发万达每年就需投入30－50亿元。

万达有这么多资金吗？

从2000年决定迈出全国化大规模扩张步伐时，万达就无法回避资金的问题。

很显然，万达开发建设的第壹批购物广场，之所以多采用出售商铺的方式，正是出于实现快速资金回收的需要。

万达2004年起“停售改租”，于是，刚从连续3年的扩张所造成的资金压力下缓过壹口气来的万达，又面临着更大的资金压力，商铺不卖，资金

是会更紧张”，正是于这种背景下，万达放慢了商业地产的扩张速度。

于资金和速度的张力中，万达采取的是暂时忍痛牺牲速度的做法。

同时，万达加快了寻求其他资金渠道的努力，譬如上市。

“已有4家公司同意做我们的战略股东，它们均是全球各自行业的领袖”，王健林表示，万达商业地产公司2004年上半年能够完成重组改造，也许明年就能够上市了。

即使不上市，商业地产公司也能够增发30％－40％的股份给战略股东，“这也就是壹种‘小上市’，能够保证明后年的资金问题”。

这样，“万达商业地产的融资管道至多二年就能够打通了”。

万达壹方面要寻找资金渠道，另壹方面仍要防范资金风险。

王健林认为：

万达商业地产发展如此之快，没有出现大的问题，“秘诀是实行了资金封闭管理的制度”。

按照规定，每个项目公司均不得占用其他公司的资金，跨公司1万元之上的资金均得由总裁审批。

2003年天津项目刚启动时资金极其困难，虽然南宁、沈阳、哈尔滨等项目的账上均趴着上亿元的资金，但天津项目壹分钱也没能拆借到。

关于SHOPPINGMALL的壹些思考：

1、SHOPPINGMALL的传播、形成和演变：

SHOPPINGMALL”是目前国际上最流行的复合商业业态，直译为“步行购物广场”。

18和19世纪，欧洲城市拱廊建筑和商业廊建筑十分流行，它们由众多商店围绕拱廊布置，这种商业组合模式被认为是SHOPPINGMALL的原型。

20世纪上半叶，SHOPPINGMALL于英国和美国的发展取得了初步成功。

40—50年代，由于大规模的投资开发和商业组织管理能力已经具备，大型SHOPPINGMALL开始崭露头角。

壹方面，SHOPPINGMALL成功地给土地开发带来了利润，刺激土地开发商和投资者大量投资；另壹方面，城市发展为SHOPPINGMALL的开发提供了机会，新旧开发商纷纷参和开发，SHOPPINGMALL蓬勃兴起。

这壹时期无论于英国仍是美国，SHOPPINGMALL的零售额增长率比总体增长率高得多，这说明SHOPPINGMALL已经得到了开发商、零售商和购物者的共同接受。

50年代，美国城市大规模郊区化给郊区的SHOPPINGMALL带来了机遇，它不仅受到了开发商和零售商的欢迎，也受到了拥有私人汽车的购物者的普遍欢迎。

因此，它于美国各地的建设速度是以往任何壹个阶段所望尘莫及的。

和此同时，于欧洲国家，城市重建、更新和新城建设均为SHOPPINGMALL提供了发展和传播机会。

荷兰鹿特丹的林巴恩、英国的考文垂、瑞典首均斯德哥尔摩的卫星城维林比等地，相继有大型SHOPPINGMALL建成，特别是来自美国的影响大大刺激了欧洲的发展。

到60年代为止，于北美、西欧和澳洲等地的工业化国家，SHOPPINGMALL的概念已经得到广泛接受。

70年代，SHOPPINGMALL开始于东欧、亚洲、非洲和拉丁美洲等发展中国家传播。

需要指出的是，70年代中期的石油危机使郊区SHOPPINGMALL的发展受挫，也促成了人们对于购物中心的思考和再认识。

传统的基于美国郊区特定用地和环境情况的郊区SHOPPINGMALL，随着发展转向城市市区而发生了相应的变化，对市区特定的环境和文脉的关注，赋予了SHOPPINGMALL新的内容和含义。

80年代，由于全球经济互相渗透，经济互补和壹体化，SHOPPINGMALL几乎已经渗透到各个国家，遍及全世界。

无论是发达国家仍是发展中国家，SHOPPINGMALL已经得到人们的普遍接受，且成为现代城市的重要组成部分和多元化的社会、经济和文化背景中的城市景观。

纵观SHOPPINGMALL概念的发展和传播过程，100年前简单的商业柱廊和今天形式各样、异彩纷呈的购物中心，无论是建筑形式、建筑功能和商业模式、消费行为等均今非昔比。

SHOPPINGMALL建筑已经不再是商业拱廊，也不是早期意义上的美国式的郊区购物中心，它的建筑形式越来越反映日趋复杂的城市形象，成为城市景观中非常醒目的主角。

和初期被动的市场观念相比，先进的管理方法积极的、正面的促进了消费活动，其布局、规模和商店类型和组成已经置于SHOPPINGMALL的有效控制之下，使承租户的利润最大化。

2、SHOPPINGMALL于现代社会生活中承担的作用：

SHOPPINGMALL的出现是20世纪零售商业建筑发展的壹个巨大进步，它给人类社会的生活带来了巨大的变化，于现代社会生活中的地位也越来越重要。

SHOPPINGMALL适应了现代社会高效率、快节奏的需要。

随着消费水平的提高，人们对商品的需求和日俱增，于同壹屋顶下购买所有需要的商品的愿望也越来越强烈，SHOPPINGMALL满足了人们壹次购足的要求。

和此同时，购物方式也经历了壹场革命，从古老的集市发展到现代的百货商店和超级市场，从面对面的柜台服务发展到自选服务和自助服务，这些均于SHOPPINGMALL中得到体现。

SHOPPINGMALL满足了购物和休闲活动相结合的要求。

于现代社会里，人们的闲暇时间增加，购物活动已不仅仅是为了满足基本生活需要，而且仍包括娱乐和休闲成分，是壹种社会活动。

从购物者的角度来见，购物既是家务，也是娱乐、放松或刺激。

正因为如此，除了种类多样的商店之外，SHOPPINGMALL仍提供高标准的娱乐场所，诸如餐馆、体育健身中心、电影院、艺术展览等来满足多种消费需求。

SHOPPINGMALL满足了人们社会交往的需要，它通过开放的公共空间为社会活动提供必要的交往场所。

于汽车把人排挤出原本属于人的城市公共活动空间时，SHOPPINGMALL试图再现了传统的公共活动空间，寻找汽车时代来临之后就已经失去的城市广场。

3、SHOPPINGMALL的四大特征：

①开放性的公共休闲场所，强烈吸引人气；

②开放性的对外交通设计，可广纳周边人流；

③相对闭合的内部通道回路，可充分利用有效人流；

④休闲和购物良性互动，形成惊人的商业效应。

4、适应中国国情的SHOPPINGMALL的特点：

适应中国国情的SHOPPINGMALL首要的是面积——足够大的面积，提供比当下所有的大型百货更宽敞、更明亮的、更舒适的运营环境和消费氛围。

但SHOPPINGMALL又不仅仅是个开阔的广场，那是壹片沃土，所有当下流行的商业模式均能于这里找到自己的位置，不论是超市、百货、专卖店仍是其他任何业态，而且他们均于从SHOPPINGMALL的身上吸收着成长的营养。

从表面上说，SHOPPINGMALL要有开放性的公共休闲广场如共享空间，以长时间吸引住消费者；有开放性和闭合性良好的交通回路如室内步行街，主通道达到6米、辅通道4米之上；要兼具购物、休闲、娱乐三大功能，如百货、超市、休闲场所全部具备以满足“壹站购齐”消费需要。

从理念上说，SHOPPINGMALL不仅是对各种商业业态和商品的集合，而是通过对他们的整合，使其于同壹空间里发挥各自功能的同时，又能相互补充，实现资源共享。

也就是说，SHOPPINGMALL因为满足了购物、休闲、娱乐等壹体化的需求，所以它拥有最明显的优势：

壹是短时间内能够集聚大量的消费者，而对于商铺运营者来说，人气就是商机；二是能够使进入商业广场的消费者长时间的停留于商业广场内，无形之中就会增加消费需求。

而这俩点，对于商铺运营者来说，是最重要的。

5、SHOPPINGMALL和传统百货商店、超市等的根本区别：

SHOPPINGMALL和传统百货商店、超市等的根本区别于于：

是否采用集中管理和分散运营的管理方式。

SHOPPINGMALL的管理者对其实行集中管理，其日常运行、保安、保洁、维修和促销活动等均是有组织的进行。

公共空间实行统壹管理，供所有的零售商和购物者共享。

运营者不参和管理，定期向所有者交纳租金，向管理者交纳管理金。

所有者和管理者不参和运营，租金收入和运营情况且无直接关系。

百货商店和超市的管理者就是运营者，是壹家商店，由壹个业主集中运营，而非多个业主独立运营。

商业街虽然有多家商店集合于壹起，但过分松散，缺乏统壹的管理。

而集贸市场的运营者不需要经过严格规划和挑选。

相比之下，SHOPPINGMALL的管理模式最为有效，既能让承租户之间相互促进，又能防止不良竞争，且获得共同利益。

可见，购物中心是壹群商店的聚集，而且这种聚集是建立于统壹管理的基础之上。

他和壹组商店松散的聚集所形成商业集中区的含义完全不同。