一个项目经理的经验总结.docx
《一个项目经理的经验总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一个项目经理的经验总结.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
一个项目经理的经验总结
一个项目经理的经验总结！
本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。
以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。
项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。
在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。
一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。
前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。
事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；
3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。
领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？
是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；
4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。
首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。
对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。
其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。
最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；
5.现在是做项目说明书的时候了。
一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。
也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。
简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6.是到做总体计划的时间了吗？
不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。
因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。
如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。
如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。
甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。
总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。
很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。
成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industryexpert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。
我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。
其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
8.现在你要面对三群人：
你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。
既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。
很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。
下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：
第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。
推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。
这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。
当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。
说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。
当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。
第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。
有理有时候为什么会说不清呢？
就是因为没有证据。
所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。
记住：
说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。
还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。
这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：
如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。
再比如不同事件的审批流程问题：
什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。
事先想得越周到，以后的工作就越主动。
9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。
这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。
首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。
项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。
需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。
这里要强调一点：
完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。
有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：
你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有**力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。
采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。
所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。
你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。
当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。
如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。
这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。
按照什么标准牺牲？
这个项目的战略！
我们在第三节提到过的战略。
我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。
所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？
战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。
进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。
当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。
项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。
和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：
“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：
“（*&$@@”。
和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。
和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。
与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。
一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。
这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。
你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。
所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。
会后，你自己写文档，做决定。
会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。
组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。
在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：
美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。
所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。
所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。
很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。
做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。
另外我插一句：
我是极其不主张到客户现场开发的。
尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。
我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。
项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。
他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。
接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。
变更通常分为两种：
一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。
碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。
这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：
1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；
2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？
3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。
然后再让客户在上面签字。
见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？
对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。
外企工作生存守则-X公司工作的年终生存总结（十条）前言：
不论是世界500强巨型怪物还是三、四个港台友好人士组的草台班子。
我这里指的外企非广大群众想当然的白领出入场所。
有可能你们家楼下也有一家挂XX（中国）有限公司-X市分公司牌子的挂羊头卖狗肉的公司里人来人往。
但是，不论企业大小五脏俱全，或多或少都有些相同的潜规则吧。
一、和通知你面试的人面前努力保持友好的态度和聍听的姿态，并为你可以下一次可以主动和他沟通制造话题。
-请记住因为很有他可能就是你未来的老板或者老板跟前的红人，你想要在公司简单的呆下去或者出人投地很大程度上都靠他。
从一开始就努力让你成为他的朋友。
二、沟通啊！
沟通！
现在你已经过五关斩六将的进入这家你梦寐以求的那家公司了。
你万分自豪、看见谁都笑脸相应，对所有公司的同事、对所有愿意和你沟通的人。
记住！
特别要对TEAM的同事做出友好的态度。
对公司而言他们都是老员工、是对工作做出贡献的人。
要有学习的态度。
多打几次电话没错的。
三、老板布置工作之后，多想想，多和同事沟通沟通，看看老员工的意思；听听老员工的想法再说；看老员工怎么样做的跟着做。
老员工对老板的了解比你多的多。
别自己盲目拿主意，那会让整个TEAM排斥你并且不能翻身。
哪怕是来了新老板，在新老板眼力，老员工相对来说都是比财富、都比你值钱。
不可能有翻身的机会。
四、业绩是非常重要的。
当然！
至少你再不济也要拿出逐步增长的区域覆盖率和不断增强的对代理商的掌控度说事。
外企是看几项指标的，你不可能做到面面俱到。
但千万不要让老板有干掉你的想法时可以轻易找到你失职的借口。
五、搞定你老板身边的红人，并努力和他们成为朋友。
那么才有可能搞定你的老板。
老板不会喜欢在身边唧唧喳喳的人，但老板跟前的红人喜欢。
搞定红人才能搞定老板，如果你一个人单枪匹马的去取悦老板，哪天被干掉了都不知道为什么。
首先和红人成为朋友是生存下去的关键。
也是成为红人的重要步骤。
六、如果你不想背干掉，想办法从老板那里多拿资源。
资源是在老板手里的、业绩的好坏很多时候也是要看资源。
但是在老板眼里，业绩的考核是不看资源多少的，业绩不好就是业绩不好。
公司是要赚钱的，老板不会养闲人。
所以老板很多时候是以结果为导向。
因此怎么搞定你的老板就很重要。
基本上每个老板都本着OPENING的心态，希望听到员工多讲述，并且试着让他同意你的观点-事实上他们也是这样做的。
因为他们基本都觉得我这么OPENING你都搞不定，怎么搞定代理啊？
-让他对你做事或者做人的方式认同。
是你能从老板那里得到更多资源的关键。
七、老板为什么叫老板？
因为他决定着你在公司的一切，也就是你要听他的一切安排。
对上，你是他的人，他会罩你。
对外、你只是他的业务代言人。
也就是说他是可以随时和你终止代言关系的。
八、学会在各种复杂的内部关系中生存。
上到500强巨头有可能存在着X人几个是老乡；X人几个是一同进公司的；X人几个是台湾；X人几个以前是一个部门的。
在友好人事的草台班子里也不免出现X人是老板小胰提拔；X人是老板兄弟心腹的情况。
这些千万要搞清楚。
离开你的群体单枪匹马的后果详细见第五条。
九、在别人眼力你有可能是风光的20%，可又有谁知道你付出了80%努力和承受80%压力呢？
......PS：
剩下最后一条请各位身有体会的朋友补充：
谢谢~！
如果你能认真看完这篇文章，你真的会收获很多，虽然你不会像身历其境一样得到课程的内容，但如果你懂得思考，你真的会有很打的收获！
幸福是自己去争取的，不管是友情或爱情很多事情，错过了就没有了,所以如果你没有认真看完这篇文章，以后你就没有了！
如果他说得真的是真理，你会按他所说的去做么？
我想，只要你用心了，哪怕你做到了一点点，你就是进步的，你就学到了新知识，你就进步了！
导言：
黄力泓说：
「想要减肥的人千万不要跟胖子在一起」；
黄力泓说：
「每个人都有250位朋友，80%对你毫无帮助。
」
每个人都有朋友！
比的是你能吸引什么样的人成为你的朋友！
是否能悟透近朱者赤近墨者黑的道理？
2006年4月份，我到新加坡去参加美国全球竞争力研究院院长黄力泓博士的『魅力总裁理财课程』，来回机票加上住宿和课程费用，大约花39万台币。
黄力泓在第一堂课就令我的印象十分深刻，他是全世界最会引导别人如何理财的竞争力大师和国际企业家，学员来自马来西亚、新加坡、中国大陆和台湾、日本，大家十分兴奋的准备听他分享理财最重要的第一个关键，黄力泓要每个人写下10位和自己最亲近的朋友，大家感到一阵子的莫名，接着罗勃特.T.清崎要大家写下这10个人的财务状况，把所知道的一切详细的写下来，包括：
他们有多少存款、多少房子、车子、每个月收入多少、有多少负债、……等，再写下他们跟你聊天时谈到他们对金钱的看法……，尽你所能的写下你身边和你最亲近的10个人，他们的财务状况。
在场来自于5个国家300多位学员就认真的写作业，黄力泓每隔5-10分钟就要大家再写多一点，就这样写了将近一个小时，终于把这10位亲近之人的财务状况写完了，黄力泓问「现在各位知道为什么了吧？
」大家搞不懂他所指的意思，互相转头看了一看，黄力泓接着说：
「你是否发现你和所写的人财务状况差不多呢？
」大家才猛然的觉醒，真的耶！
资产100万的人，他的朋友们大约也是100万左右，有一间房子的人，他的朋友们也大多有一间房子，而使用信用卡循环利息的人，他的朋友们几乎都处于负债的边缘或状态，接着黄力泓要大家分组彼此就刚刚所写来的内容加以讨论自己的心得，原来他所要传达第一个最重要的观念就是中国古老的重要思想，「物以类聚，人以群分，近朱者赤，近墨者黑」！
医生的朋友们，通常也都是医生；TAXI司机的朋友，通常也都是TAXI司机；亿万富翁他们的朋友通常也都是亿万富翁；当老板的人，他们的朋友通常也是一位老板；得SARS的人，他的家人也会很快被传染，因为人跟人之间本来就会互相的影响，尤其是言语和思想的传染力是极为惊人的，你为什么会抽烟？
因为是你的朋友拿烟给你抽；你为什么爱打牌？
因为你的朋友常常找你去打牌；你为什么买奔驰车？
因为你公司的主管或同事也买奔驰车；你为什么会去读MBA？
因为你的兄弟姊妹或朋友也读MBA；你为什么渴望有百万或千万年薪？
因为你看到身边有人跟你做同一份工作，却有如此耀眼的成绩。
黄力泓说：
「想要减肥的人千万不要跟胖子在一起」，因为一个人之所以会成为胖子就是他高兴的时候吃、心情沮丧时也吃、忙碌的时候想吃、无聊的时候更是不停的吃，若你跟他在一起，一定会受到他的影响，那你的瘦身计划就不可能成功了！
当很多朋友浇你冷水
美国全球竞争力研究院院长黄力泓说：
每个人都有250位朋友，他们分别出现在两种场合，一个是你的婚礼，一个是丧礼，而这些朋友有80%是对你毫无帮助，他们通常不会给你正面、积极的影响，当你渴望有任何作为的时候，他们通常会浇你冷水，告诉你种种的坏处和各种失败的可能。
有20%的朋友，他们是属于较积极的，会给你正面的影响，而有5%的朋友则会帮助你，重大改变你的一生！
所以，你对朋友们不该一视同仁，你应该花80%的时间跟那些会重大影响你一生，那5%的朋友在一起。
当我们都讨论完那篇「与我们最亲近10位朋友的财务状况」后，黄力泓说：
若我们想要改善我们的财务状况的话，那一年至少要做一次检讨，每隔一年要重新写下我们最亲近的10位名单，因为要花多少时间和别人相处，是我们可以自行决定的，然而我们的朋友同样是我们自己所选择的，想想看，若你身边的10位朋友，他们不是身价亿万就是千万，那过5年之后，你的身价会是多少呢？
也许你会问：
「我那么不起眼，我只是一个小角色，那些身价千万、亿万的富翁为什么和我交往呢？
」是的，大多数人都不习惯跟比他成功或比他富有的人在一起！
但若你想要改变你的财务状况，那你就会想办法多结交一些会赚钱、会规划自己财务的人为朋友，通常一位企业家或亿万富翁他们最想结交的朋友，除了其它的企业家之外，就是律师和会计师或财务顾问，不然就是医生，因为有钱的人会喜欢跟有知识、有专业的人在一起，因为这样有钱的人会变得有知识，而有知识的人也会变得有钱。
有钱的**多刚开始也是一个不起眼的小角色，微软的创办人BillGates，大家都知道他读哈佛大学、中途休学，在自家中的车库开始创业；Dell计算机的总裁MichaelDell也是在大学宿舍开始创业；台湾经营之神王永庆从卖米小弟做起；扬名国际的卧虎藏龙大导演李安，之前也在家中10年苦写剧本，*朋友的接济，他们大多都接受过贵人的帮助或提拔才会有今日的成就和影响力，在有今日的地位之前，他们真的也是不起眼的小角色，不同的是他们拥有梦想、拥有雄心壮志。
所以你可以列下，在你周遭有哪些人你渴望认识他们或者他们已经认识你的人，将名单列下来，不仅仅只关于财富，像有哪些人特别有自信、有魅力，哪些人婚姻特别令你羡慕、哪些人活的既健康又快乐，你可以从「请教」他们开始，你可以这样说：
您好！
我是某某人，我听我一位朋友提起，您在________方面有过人的成就，是否能请教您最重要的3个关键是什么呢？
我是否能请您用餐？
你最喜欢哪间餐厅呢？
大多数的人都喜欢跟别人分享他们的成就，当你能认同他的成就，甚至点头、做笔记、带录音机〈笔〉去录下你们谈话的内容，我相信你会获得超乎你想象的结果！
创业致富与吸毒之间
美国人际关系权威哈维麦卡说：
「在这地球上，人与人之间的关系不会超过6个人之间的相互关系」，也就是说，你的朋友的朋友的朋友〈6个人〉……，是成龙、是周润发、是严凯泰、是张忠谋、是黄力泓、是你想得到的任何人，你可以透过朋友的介绍认识更多你认为能帮助你的人。
仔细想想你能带给别人什么好处？
你能替想认识的人拍张照片或画张画了解他的目标，替他收集他喜欢的相关资料吗？
你能写信给他，让他知道他带给你什么样的影响吗？
因为我们是非常容易
升级会员 