第三方物流运作模式与发展战略.docx
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第三方物流运作模式与发展战略
第三方物流发展战略与运作模式
一、我国第三方物流企业可行的几种主要运作模式
整合现有物流资源，建立“非资产型”的第三方物流企业模式
一方面，从我国目前的第三方物流企业的状况看，由于部分投资者缺乏足够的资金用于全新的基于资产的第三方物流企业的构建，迫使他们必须采用“非资产型”的第三方物流形式;另一方面，我国传统的运输部门、企业和商储公司作为物流行业的主力占据着我国物流的主要社会资源，他们有优越的仓库、站场设施，有自己的运输搬运设施、铁路专用线和自己的客户网，但从全国范围来看，这些物流资源利用率不高，浪费严重。
因此从实际情况入手，整合现有物流资源，建立“非资产型”的第三方物流企业，一方面可以充分利用社会既有物流资源优势实现资源共享，另一方面避免了组织机构的臃肿庞大。
以提高物流环节的服务附加值为目标的基础物流服务模式
目前我国企业对第三方物流服务的需求层次还比较低，主要仍集中在对基本常规项目的需求上。
生产企业外包的服务第一是干线运输，第二是市内配送，第三是储存保管。
商业企业需求的服务第一是市内配送，第二是储存保管，其次是干线运输。
这表明生产企业和商业企业对物流服务内容的侧重点有所不同。
企业对增值性高、综合的物流服务如库存管理、物流系统设计、物流总代理等的需求还很少。
因此，我国的物流企业在推进第三方物流服务时，要充分考虑到企业的现实需求，从基本的服务功能入手，从简单的服务开始，在不断巩固自身提供常规服务的能力的前提下扩展延伸服务。
一开始就定位在高级形态的第三方物流运作上并不现实。
不应一味追求时髦的理念与模式，舍本逐末，放弃对常规服务质量的重视。
第三方物流供应商应该从区域客户的需求出发，根据企业的实际情况，首先从提供基础物流服务开始，展示他们有能力把这些服务做得最好，随后才开始提供高附加值的服务。
从而逐步实现物流环节的系统化和标准化，为客户提供全方位的物流服务。
电子商务与第三方物流的有机整合模式
电子商务作为21世纪主要商业运作模式，为第三方物流提供了广阔的发展空间，同时，第三方物流的发展又为电子商务的实现提供了现实保障，与电子商务整合，将成为第三方物流主要运作模式之一。
从实际运作状况来看，第三方物流与电子商务的整合主要有以下两种方式：
其一是第三方物流作为电子商务组成要素，承担物流作业，完成B2B或B2C中的物流环节；其二是第三方物流通过建设自己的电子商务，为商家与客户之间提供交换信息、进行交易、全程追踪的信息平台，从而实现电子商务与物流的紧密配合。
在我国，表现较为突出的莫过于宝供物流企业集团。
宝供早在1997年就开始建立基于Internet/Intranet的全国物流信息管理系统，又陆续完成了运输业务报表自动生成系统、与重点客户信息资源共享系统、运作成本、经营核算、结算信息系统，实现了“客户电子订单一体化运作”的电子商务初步目标，极大地简化了商务流程，提高了业务运作效率。
可以说，在电子商务时代，实现业务电子化和网络化是第三方物流企业发展的必然选择。
综合物流代理模式
中国目前物流企业在数量上，供给数量大于实际能力；在质量上有所欠缺，满足不了需求的质量；物流网络资源丰富，但利用和管理水平低，缺乏有效的物流管理者。
国际著名的专门从事第三方物流的企业如美国的联邦速递、日本的佐川急便，国内专业化的第三方物流企业如中国储运公司、中外运公司、EMS等，这些公司都已经在不同程度地进行了综合物流代理运作模式的探索实践。
发展综合物流代理业务具体是指：
不进行大的固定资产投资，低成本经营，将部分或全部物流作业委托他人处理，注重自己的销售队伍与管理网络，实行特许代理，将协作单位纳入自己的经营轨道，公司经营的核心能力就是综合物流代理业务的销售、采购、协调管理和组织的设计与经营，并且注重业务流程的创新和组织机构的创新，使公司经营不断产生新的增长点。
简单地说，综合物流代理企业实际上就是有效的物流管理者。
采用这种模式的第三方物流企业应该具有很强的实力，陆空俱全，同时拥有发达的网络体系，这样的企业在向物流转型时能做到综合物流代理，从而为客户提供全方位的服务。
集中物流模式
集中物流模式的特点是第三方物流企业拥有一定的资产和范围较广的物流网络，在某个领域提供集成度较低的物流服务。
由于不同领域客户的物流需求千差万别，当一个物流企业能力有限时，他们就可以采取这种集中战略，力求在一个细分市场上做精做强。
例如，同样是以铁路为基础的物流公司，某铁路快运公司是在全国范围内提供小件货物的快递服务，而另一物流公司则是提供大宗货物的长距离运输。
由于在特定领域有自己的特色，这种第三方物流企业运作模式也是需要重点培育和发展的。
二、我国第三方物流企业运行模式分析
第三方物流企业是指独立于供方与需方以外的专业物流企业，它通过与客户的合作为其提供专业化的物流服务。
近年来，随着我国国民经济的快速发展，第三方物流业也得到了迅猛发展，特别是入世后，我国物流市场的对外开放程度不断深入，使得国外物流巨头纷纷加快市场进入和扩张步伐，通过多种方式抢滩物流市场的战略高地。
外资的进入对国内的第三方物流企业来说，既是压力又是动力。
由于成长背景不同，国内各物流企业的专长与实力有很大差别，少数物流企业的佼佼者通过一系列的重组、并购等方式迅速壮大起来，并根据自己的市场战略逐步建立了相对成熟的运作模式，形成了自己的核心能力和服务产品，成长为特定领域的主流企业。
但是，由于我国的第三方物流业毕竟运作模式的建立不是一朝一夕的事情，而是一个复杂和长期的过还处在传统物流向现代物流的转换过程中，大多数的物流企业仍然是规模小，管理差，服务水平低，自身战略定位不明确，对运作模式的建设不够重视；结果导致各物流企业提供的物流服务同质化现象严重，企业之间盲目竞争，物流市场秩序混乱。
由于物流服务过程的复杂性、服务对象的多样性、服务领域的广泛性以及服务技术的高端性，使得各物流企业必须要有明确的目标市场，有适合的服务对象和服务内容，彼此之间既有分工协作又有相互竞争，才能共同形成理性、健康的物流市场。
随着国外物流巨头的进入和国内少数大型物流企业的崛起，我国物流市场的竞争必然是日趋激烈，因此，对于绝大多数物流企业来说，明确市场定位并逐渐建立起自己独特的物流运作模式，从而获得稳定的客户群体，才能在日趋激烈的市场竞争中生存和发展。
本文对第三方物流企业运作模式的定义、特征、构成要素进行了研究，并提出了运作模式构建的途径和方法旨在引起物流企业对运作模式的重视并对其物流模式的建立有一定的指导作用，服务质量也必然是越来越高。
三、我国第三方物流企业的发展战略
通过对我国第三方物流企业的SWOT分析，企业应该在成本控制、业务拓展、理性竞争等方面进行战略选择和策略调整。
（1）成本领先战略。
成本领先战略是指当企业和竞争对手提供相同的产品和服务时，只有设法使产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争中最终取胜。
对于第三方物流企业而言，必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。
在一个高效的物流操作平台上，当加入一个相同需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有成本竞争优势。
一般来讲，物流操作平台由以下几部分构成：
相当规模的客户群体形成的稳定的业务量、稳定实用的物流信息系统、广泛覆盖业务区域的网络。
（2）集中化战略。
依据自身的优势及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破口。
集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中，更需要企业在人力资源的招募和培训、组织架构的建立、相关运作资本的取得等方面都要集中。
充分把握市场机会，有效利用企业的现有资源。
（3）企业联盟战略
企业联盟一方面是指我国第三方物流企业间的联盟；另一方面是指与物流企业与货主企业间建立的战略伙伴关系。
有专家认为“小”、“少”、“弱”、“散”是我国大多数传统物流企业的通病。
因此，通过建立物流联盟、搭建信息共享平台、整合各企业的核心能力、扬长避短、优势互补是我国第三方物流企业求得多赢的理想之路。
四、具体案例
1.中国远洋运输集团公司
中国远洋运输集团（以下简称中远或中远集团）是以国际航运、物流码头和船舶修造为主业的大型跨国企业集团，在《财富》世界500强企业中排名第327位。
目前，中远集团拥有和控制各类现代化商船近800艘，5600多万载重吨，年货运量超4亿吨，远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的1600多个港口，船队规模稳居中国第一、世界第二。
其中集装箱船队规模在国内排名第一、世界排名第六；干散货船队世界排名第一；专业杂货、多用途和特种运输船队综合实力居世界前列；油轮船队是当今世界超级油轮船队之一。
中远集团在全球范围内投资经营着32个码头，总泊位达157个，根据Drewry2009年7月发布的最新统计，2008年中远集团所属中远太平洋的集装箱码头吞吐量继续保持全球第五。
中远集团拥有丰富的物流设施资源，控制各种物流车辆超过4000台，包括具有289个轴线、最大承载能力达8000吨的大件运输车，堆场249万平方米，拥有和控制仓库297万平方米，在家电、化工、电力、融资等领域为客户提供高附加值服务，为青藏铁路、天津空客、印度电站等国内外多个重大项目提供物流服务，创造多项业界记录。
中远集团把积极履行企业社会责任与企业发展战略相结合，积极培育“绿色竞争力”，主要国际化经营指数正接近联合国“全球跨国公司100强”标准，正逐步确立国际航运、物流码头和修造船领域系统集成者的地位，朝着“全球发展，和谐共赢”的世界航运领先企业和“打造百年中远”的世纪愿景前进。
2.中国远洋运输集团公司运作模式
2002年,是我国第三方物流市场发生巨大变化的一年,一批超大型国有物流企业投身第三方物流市场,改变了市场格局,拉开了国有物流企业进军我国第三方物流市场的序幕,其中包括中远物流。
中远物流缘起于中远集团为了发展在航运及物流业的领先地位,2002年1月8日通过整合企业内部物流资源,成立了中远集团全资子公司中国远洋物流公司。
通过此举措,公司优化了全球供应链管理,为客户提供全方位物流服务。
中远物流在细致考察市场需求和对自身实力分析的基础上,重点开拓了汽车物流、家电物流、项目物流和展品物流四大物流品牌。
为客户提供高附加值服务,并着力建设铁路运输、驳船运输、城际快运和航空运输四大物流通道。
在较短的时间内完善了“中远物流”的物流服务资源,建立了空运、城际快速运输、铁路运输、驳船支线等运输网络。
目前该公司已稳居中国物流企业之首,在国内拥有300多个业务网点,有140多万平方米堆场、1200多台各式车辆、3000多台装卸设备,在全国居于领先地位。
中远在1998年率先在中远车辆动态管理系统引进了卫星定位管理系统（GPS）。
仓储采用了DC-NET库存管理系统,实现了现代物流管理。
作为以航运业为主的物流企业,主要依靠人工处理信息的传统处理手段已经不能满足全球业务的需要、大量的单据、数据,都需要在一定的数据平台上运作。
集装箱运输具有特殊性,集装箱要送到客户手中,箱子要返回,还要从无货的地方调到有货的地方,管理和跟踪目标众多,路经复杂,传统处理手段是不可能实现资源的有效配置的,随着业务量的增加,此问题已经成为企业发展瓶颈。
为了解决这一问题,实现企业竞争战略目标,中远集团进行了一系列的管理创新。
其主要举措是决定用信息管理系统来解决这个问题,中远集运在信息系统的管理上经过了引进国外软件、自主研发、购买IRIS-2和二次开发等一系列的演进过程,然而最初的实施过程并不尽如人意。
直到IRIS-2系统引起了中远集运的关注,该系统是一个实时的业务跟踪系统,能将每个运作环节的关键数字都提取到系统中,时刻记录发生在全球各个角落、每个运作环节的事情。
该套系统是全过程管理,从最初的定舱、中介货、航线设计、供应商,到码头、堆场、箱子的管理等。
有了该系统中远集运就可以掌控全球各地的业务信息。
但,从1996年到2000年中远集团经营状况处于低谷,亏损非常严重,而该系统从购买到建设实施大约要花费10亿人民币。
企业面临着战略决策,集团高层就此事进行讨论,魏总裁认为就算中远没钱去造船,也要建设会对中远未来发展起到巨大作用的高效的信息系统。
于是,为实现企业总体战略,企业作出了管理创新战略决策。
终于,中远集运在2000年底购买了这套全球集装箱运输信息集成系统（IRIS-2）。
该系统购买之后面临很多问题,包括如何的具体实施、推广、如何让集团业务规范到系统中去?
与之相适应的是相应的如何从体系结构,流程,技能等方面为管理创新战略提供支持。
当时魏总提出,“人不行换人”,必须保证所有的事情跟着系统走,系统怎么做就怎么做。
在集团高层的支持下,也面临者巨大的压力,中远集运从2001开始在全球的中远系统内实施这套IRIS-2系统。
为了解决IRIS-2系统的实施过程中出现的管理体制问题。
中远集运做了一系列管理上的货运体制和代理体制改革。
如中远货运原来与中远集运是中远集团下属的一个子公司,通过资产重组,在海外上市的时候将其纳入中远集运,成为中远集运的全资子公司。
这样做的目标就是要将利润体现在一个点上,使总体利润最大化,适合系统的要求。
中远集运还专门成立一个BPS（businessprogramsystem）部门来推动该系统的实施。
BPS部门由集团年轻的业务精英组成,这些人员都是财务,箱管和港口等部门的业务骨干,他们年轻,学习能力强。
BPS作为业务和IT之间的桥梁,他首先理解系统,理解数据和信息流,并将现行业务装到系统中来,然后同口岸实施相结合,调研结果再同系统比对,然后进行调整,来不断的满足客户的需要。
到2003年,IRIS-2最终在中远集运取得了重大成功。
从整个中远物流管理创新过程,可以归纳出,中远物流管理创新获得成功的创新匹配途径,首先,为适应激烈竞争,从企业战略出发在企业战略指导下实行管理创新从而有了管理创新战略。
随后,制定企业管理创新战略并执行,有了管理创新战略后与之相适应的是管理创新基础设施建设,从体系结构,流程,技能等方面为管理创新战略提供支持,而支持企业战略的组织基础设施及流程等在这个发展路径中不起关键性作用。
3、中远集团自身的发展战略及分析
一、金融危机下中远的结构调整策略
金融危机下中远在结构调整方面，主要采取了四项策略，一是瞄准新兴航线策略；二是开辟入美新路线策略；三是抢占美国煤炭出口市场策略；四是降低燃油成本策略。
分析：
在实际运用中这四点策略都取得了很好的效果，中远集团风险管理团队应继续保持其敏锐的市场嗅觉，根据市场格局变化,及时调整运力结构，加大新兴航运市场开拓力度。
同时，中远集团要加强企业风险管理，建立制度化和科学化的危机管理体制，更好的了解组织内部的风险，运用对风险的了解形成竞争优势，以及通过对财务资源更好的管理来达到成本节约的目标。
综合合理运用风险管理手段，尝试风险组合进行风险转移。
二、与内陆物流公司合作，发挥集团客户网络，拓展内陆运输
三、发展海上电子商务
爱沙尼亚经贸交通部秘书长AhtiKuningus先生在第三届全球海运峰会之“新的经济形式，再创新的航运模式”论坛中指出：
电子商务作为数字生存的方式，代表未来的贸易方式、消费方式和服务方式，因此国际贸易和国际海运整体环境的搭建必须打破原有的物流流通业、商业流通业、仓储业、交通运输业、邮政快递业的传统格局，海运经济必须要以新的形式，新的面貌来更好的为社会经济发展服务。
四、中远应对金融危机所采取的措施
1、把在美国外资银行借的债务转到中资银行来；在外资银行的存款也尽可能转到中资银行；集团要掌握大量现金，来应对可能出现的金融危机和经济危机。
2、立即停止大规模的船舶投资。
3、在全球信贷收紧、融资困难的情况下，中远集团手中积攒了近800亿元现金。
中远集团将待其他公司在建船舶无资续建时抄底收购。
4、全球经济需要“两年时间”从衰退中复苏。
中国远洋准备来年扩张。
5、提高运价是中远集团采取的另一项措施。
中远集装箱运输有限公司（简称“中远集运”）近期接连宣布了数项提价举措。
自2009年10月15日开始，对远东至南非航线、远东至南美东航线运价上调。
自2009年11月1日开始，将地中海西至远东航线运价上调。
6、中远集团一直在采取措施应对低谷。
据悉，集装箱船有4％左右的运力进行了闲置封存，并且通过与其他船公司共享舱位的方式降低实际的运力投放。
7、中国远洋7月份取消了8艘新船约2.99亿美元的订单，但其不打算取消更多订单，还要保证行情走好时的运力。
中国远洋正在重新启用之前闲置的航船。
8、中远集团下属公司与日本企业一起利用铁路运输和海上运输开展中日间的海铁联运，与现有集装箱船比较，海铁联运较为有利。
与航空运输相比，运价低，时间短，经济效果明显。
9、中远集团还在金融领域一搏，希望获得投资收益。
但三季报数据显示，远期运费协议FFA受BDI指数下跌影响，截至9月中远集团金融衍生品亏损可能高达41亿。
五、航线经营策略
集团针对08年航运市场的变化，及时灵活调整航线运力布局，抓住市场契机。
在市场需求旺盛之际，加大欧地、中美洲、中澳、南非南美等高贡献值航线的运力投放，通过短期租船替换国旗船投入内贸航线营运，锁定关键利润区。
第四季度市场需求放缓时，通过干支线资源整合、航线合并、舱位出售等手段，适时缩减欧美干线和大西洋航线运力，在扩大市场覆盖面和保证服务的同时，节约了成本支出针对第三季度后的货运量下滑，集团倡导成立了CKYHTaskForce应对小组，充分利用联盟资源，实现各航线最优运力配置，通过提前退租、安排修船、淡季停航、封存运力等多种手段，收缩航线运力，有效降低了经营风险。
六、成本控制
集团通过降低集装箱保有量，减少北美地区底盘车租用数量，有效降低了集装箱固定费用和租金。
集团积极实施低成本战略，全面推行成本问责制，逐项梳理成本控制的关键薄弱点，不断完善提高本集团的成本控制和优化能力。
在燃油成本控制方面，集团坚持经营节能、管理节能和技术节能齐头并举。
本年度共在17条航线上实施了加船减速，通过船岸间密切协同，压缩船舶在港作业时间。
强化油耗实时监控，广泛使用节能新技术，在运力增长14.1%的情况下，全年油耗同比下降3.9%。
此外，集团灵活运用燃油套期保值和现货锁定策略，有效节约了燃油成本，同时还积极收取燃油附加费抵冲燃油成本。
本集团根据08年全球物价上涨的局面，主动出击，与各供应商积极洽商，有效控制了供应商费率的上涨，成功取得港口费、货物费和中转费的下降。
其中，通过与美洲地区铁路供应商的谈判，有效降低了相关成本。
集团继续深化低成本中转路径战略，继续大力推介鲁伯特王子港中转路径，同时配合干线运力调整，全力加强支线网络建设，拓展中美洲支线网络，并在欧洲地区推进地东、黑海港口间支线网络的建设，营造差异化竞争，取得低成本优势。
分析：
中远集团为应对金融危机所带来的冲击，采取了一系列的措施。
如开展新业务、开辟新市场、并采取一些列降低成本的措施，以加强自己抵抗金融危机所带来的冲击的能力。
对于新市场的开拓，提高收入、减少亏损，中远还有很多需要及时调整的地方。
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