一级人力资源管理师公文筐.docx
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一级人力资源管理师公文筐
河南省总工会干校培训中心杨栋老师整理
2011年11月
卷册三：
综合评审
情境
AVE公司成立于1992年3月，总部位于北京，其业务主要是向用户提供企业级的数据库管理产品，用户大都为需要频繁大量处理数据的金融、电信企业或提供公共服务的大型企业。
为了方便管理，公司将全国市场划分为8个管理区域，并分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域管理中心。
当前公司拥有员工约900人，其中近500人是技术人员。
AVE公司在国内主要的竞争对手是PKD公司，两家公司共占有国内90%以上的市场份额。
在过去，两家公司的竞争实力比较接近，占有的市场份额也相对稳定，差距不大。
但是在最近5年，PKD公司加快了产品研发速度，在产品的设计上更加注重不同行业的用户差异和用户体验，两家公司逐渐拉开了差距，当前PKD公司占有了国内60%左右的市场，而AVE公司的客户大量流失，只占有30%左右的市场，利润也大幅下滑。
随着公司业绩的不断下滑，AVE公司的高层逐渐意识到，创新能力不足是公司竞争能力下降的主要原因，组织变革势在必行。
半年前，为了改变公司的现状，董事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭，他在本行业有着丰富的管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。
公司的几位创业者（同时也是公司的股东、董事会成员）目前均不在公司担任具体的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生产、财务、市场和行政，均是公司元老级的管理人员。
董事会对新来的总经理的工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽可能配合栾总的工作。
您（魏少杰）是该公司的人力资源总监，直接主管是公司总经理栾义亭，您在公司总部有5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在8家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。
现在是2011年11月20日下午14：
00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17:
00还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在3小时内处理好这些文件。
在这3个小时里，没有任何人来打扰您。
好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利！
任务
请您查阅文件筐中的文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并作出书面表达。
具体答题要求是：
1、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。
2、在处理文件的过程中，请认真查阅情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。
3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：
（1）需要收集哪些资料；
（2）需要和哪些部门或人员进行沟通；
（3）需要您的下属做哪些工作；
（4）应采取何种具体处理办法；
您在处理这些问题时的权限和责任。
）5（．
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４、问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。
处理列表示例
文件的处理列表
处理步骤列表：
（请做出准确、详细的回答）
1、许诺对方三日内给出答复。
2、联系相关部门进行磋商，制定应对方案。
3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。
?
?
文件一
类别：
电子邮件
来件人：
柯丽琴招聘经理
人力资源部总监收件人：
魏少杰．
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日期：
11月17日
魏总：
我最近统计了截至今年10月份的员工离职情况，虽然还没到年底总结汇报的时间，但我觉得情况比较严重，所以提前跟您汇报一下。
公司近年来业务下滑，发展趋势不容乐观。
员工的离职率，尤其是技术人员的离职率逐年增加，今年的情况格外严重，和去年同期相比，公司的总体离职率由4%增至8%，技术人员的离职率由6%增至12%，而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点，约为15%左右，此外，公司工作5年以上的销售人员的离职率也明显上升。
在离职访谈中，大部分离职人员都称是由于身体或家庭等方面的原因离职，但我觉得离职访谈的结果并不能代表真实情况。
我们公司的技术专业性比较强，如果技术人员离职再就业，很有可能就去了PKD，我私下了解到的情况也确实如此，这对公司而言是双重打击。
由于降低离职率涉及的因素很多，目前的情况也比较紧急，希望您尽快安排时间与我讨论此事。
文件一的处理列表
处理步骤列表：
（请做出准确、详细的回答）
问题比较紧急，且研发部门没有提及此事，这与推进员工持股、变革研发管理模式有关。
因此，本题与三、四、五、八高度相关。
电话回复，同意马上安排时间进行专门讨论，并做如下处理：
1通知绩效主管、薪酬主管、劳动关系主管、培训主管等一并参加讨论；
2此事需要向栾总尽快汇报；
3指示招聘经理将离职情况、面谈情况、实际掌握情况等整理成书面汇报材料，并初步提出解决思路，以便汇报领导层。
4目前首先要稳定队伍，释放出相关公司战略变革的信息，比如公司认识到问题严重性，要采取变革措施，比如技术人员期股、竞业限制、研发管理模式变革等；
5近期尽快召开一次如何稳定技术队伍的专题会，所有研发部门负责人均参加，公司领导只邀请栾总出席，注意保密。
文件二
类别：
电子邮件
来件人：
唐林培训经理
收件人：
魏少杰人力资源部总监
日18月11日期：
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魏总：
前段时间我按您的指示组织了一次调查，发现大家普遍认为导致公司业务下滑的主要原因是在技术研发上，我们的技术实力与竞争对手相比已经有了明显的差距，这几年我们在新产品开发上基本是被竞争对手牵着走，大都是在模仿，没有自己的特点。
我觉得技术部门管理人员的管理方式保守是阻碍创新的一个重要因素，如果这些中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了什么成果。
我觉得首先应该从培训上改变中层管理者的管理意识与管理模式，进而在绩效考核上增加创新和鼓励创新的考核指标。
以上是我一些初步的想法，想听听您的意见，看是否有必要将这个想法方案化，如果您有时间，请随时与我联系。
文件二的处理列表
（请做出准确、详细的回答）处理步骤列表：
题目中提出的任务在于是否同意将“培训想法”方案化，说明测试的内容在于培训体系设计特别是培训规划所包括的内容。
此题目与文件七有一定关联。
同意近期安排探讨。
并做出下处理：
1肯定思路正确，态度积极，能够主动考虑培训问题；
2赞成将想法方案化，特别是从培训开发系统的层面，全面考虑。
特别需要注意以下内容：
（1）首先要做好需求分析，比如技术差距拉大的原因能不能归结于技术部门的管理方式保守，还是公司战略层面的原因；是中层的原因，还是公司高层的原因？
需求分析一定要做好；对造成技术差距拉大的原因要有一个全面分析；
（2）培训计划要有可操作性，切实有效。
培训对象、培训内容、培训时间、培训方式等要明确，能够得到公司领导的支持，得到相关部门的配合；
（3）培训计划要考虑到实施过程中的难度和效果。
比如管理方式的培训有何具体有效的方式？
是用传统的授课方法、外出考察还是运用评价中心方法中的管理模拟、公文筐测试？
3建议侧重于创新思维、创新方法培训，培训对象不仅仅包括技术管理人员，包括公司管理层、中层管理人员，也包括一般技术研发人员。
但在培训讲师风格、培训内容选择方面有所差异，形成一个系统化的以“创新思维、创新方法”为主题的年度培训方案；
4要将此主题培训纳入公司整体培训规划中考虑，而不能仅仅关注此主题。
要整体考虑培训与公司战略变革的关系，栾总推进公司整体变革的战略目标处于拟定之中，培训应如何与之配合。
5注意考虑培训实施过程中的难度，比如如何保证培训对象能够积极参加？
在培训时间安排、培训过程控制、培训激励方面要有可行办法。
可与华东区人力资源经理联系，了解“销售型工作师”工作的思路与经验。
6
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文件三
类别：
电子邮件
来件人：
张凌技术研发一部经理
收件人：
魏少杰人力资源部总监
日期：
11月18日
魏总，您好！
有件事我要代表我们部门通过人力资源部向公司的管理层申诉。
今年3月，我们部门和公司签订了DGVC新产品的研发合同，在合同中规定，如果我们部门能在今年12月份前完成，公司会奖励我们50万元的研发奖金。
对这个项目，我们部门可以说是全力投入，这几年我们在技术研发上一直落后于PKD，大家都憋着一口气，希望通过这个项目的研发成功打个翻身仗，员工们几乎是天天加班加点进行研发和调试。
就在我们即将提前完成项目时，公司突然叫停了这个项目，原因是PKD公司已于今年9月份完成了类似产品的研发，并在10月份成功推出了新产品。
因此公司认为没有必要继续对项目进行投入，同时也取消了对我们的奖励。
此事对我们员工的打击很大，并不完全是奖金的问题，关键是影响了我们对公司的信任。
我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指示，对竞争对手的情况也应该了解得更加透彻，不能让我们部门来承担这些后果，使我们员工大半年的辛苦付之东流。
同时公司也不能单方面停止合同，对员工要做到言而有信。
具体的情况希望能和您面谈，希望您尽快安排时间。
谢谢！
文件三的处理列表
（请做出准确、详细的回答）处理步骤列表：
此题表面上来看，只是一个申诉问题，回答时好象比较简单，但应注意题目情境中的重要因素：
公司引进栾总，目的在于推进战略变革。
特别是半年前引进，目前进行实施阶段，会与原来的决策形成冲突。
答题时注意运用公司变革相关知识，与一级教材第一章第一节中的根据公司与外部形势变化而划分的“扭转型、进攻型战略”知识相关。
回复同意面谈，并做如下处理：
1明确对研发一部合同事件的立场
（1）公司这样处理，确实对研发部士气造成了难度，但公司叫停该项目也很果断和必要；
（2）希望研发部认真思考叫停事件的重大性、必要性，对公司组织变革有相应的心理准备，公司原来的研发管理模式不适应现有市场竞争的需要，新任总经理会推进相关变革，其中包括研发模式变革，希望研发部能引起高度重视，认识到公司叫停此项目的真正原因；
（3）项目叫停后的相关后续工作如何处理好，特别是员工士气如何维护，希望张经理能够顾全大局，提出建设性的解决思路和方案，而不是仅仅申诉，比如可以将此问题的解决作为公司下一步研发模式整体变革中一个内容加以考虑；
）会将研发部将要申诉的意见和相关建议传达给公司管理层；4（．
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2近期安排一次见面，进行进一步深入沟通；
3从本职工作角度考虑，做好相应变革准备工作
（1）从公司战略变革角度考虑，公司目前要从追随式被动地位转变为追赶式主动地位，实施的战略变革方式是扭转战略，公司研发管理模式、人力资源策略应作相应的变革，人力资源各模块特别是绩效、薪酬模块要做相应的调整；
（2）指示绩效主管提出今后研发部门的绩效考评办法；
（3）指示薪酬主管提出今后研发人员的薪酬管理办法；
4适当时机会向栾总等公司管理层汇报研发一部的意见和建议，并提出相应的研发管理模式变革、绩效管理办法、薪酬管理办法变革的相关思路和方案。
文件四
类别：
电子邮件
来件人：
崔攀岭薪酬经理
收件人：
魏少杰人力资源部总监
日期：
11月19日
魏总：
最近我们进行了薪酬市场调查，有一个情况要向您汇报一下。
从市场调查的结果来看，我们公司的一些岗位，如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、高位，具有较强的市场竞争力，但公司的技术和研发岗位，虽然从数据上看薪酬水平较高，但与我们的主要竞争对手PKD公司相比差距越来越大，一般技术人员的薪酬，PKD要比我们高30%左右，高级技术人员的差距更大，另外PKD于今年在公司内部推行了技术人员持股计划，这对他们的技术人员的激励作用很大，甚至我们的一些技术人员也被吸引过去。
从前年开始，我们一直向公司高层反映技术人员的薪酬竞争力下降的问题，但公司由于财务成本等方面的原因，一直没有什么回馈。
如果这种差距继续扩大，我们技术人员队伍的稳定性会受到很大的威胁。
上周公司的管理干部会议上，栾总也特别提出要重视公司的人力资本投入，为公司的技术人才提供有吸引力的激励方案。
我想正好可以通过这次的数据调查结果来引起高层的重视。
希望您有空时我们详细讨论一下。
文件四的处理列表
（请做出准确、详细的回答）处理步骤列表：
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回信同意讨论，并做如下处理：
1将调查形成报告，拟上报公司领导。
报告应注意以下问题
（1）数据要准确、全面。
（2）报告需要引起领导的重视，但更重要的是提出可行的、有针对性的解决办法。
注意报告在内容上的侧重；
（3）技术人员薪酬结构是否需要做进一步调整，比如适当降低固定薪酬水平，而将绩效薪酬比例加大；
（4）注意我公司与PKD目前在财务实力上的差距，比如在技术人员持股方面、提高薪酬水平方面，如何能够适应本公司财务状况。
2能否提出降低行政人员薪酬水平的思路，从而在不大幅度提高技术人员薪酬水平的情况下提升激励效果？
需要尝试提出一个具体的降低比例；
3需要考虑如何与财务部门沟通；
4注意听取技术研发部门的意见，特别是听取技术研发二部的意见。
5近期我与二部经理有一个关于二部管理模式变革的沟通，到时你一起参加。
但主要是倾听，不要轻意发表意见，更不能泄露你目前所掌握的薪酬调查数据。
文件五
类别：
电子邮件
来件人：
隋文涛技术研发二部经理
收件人：
魏少杰人力资源部总监
日期：
11月19日
魏总：
昨天公司召开了年度技术发展研讨会，公司领导和董事会成员都参加了，我在会议上提出了一些想法，这些想法得到了董事会的认同，跟您汇报一下。
这些年来，我们的产品研发一直被PKD牵着走，公司一直采取被动的跟随策略，人家做什么，我们也做什么。
虽然而公司出于但对公司的利润和未来的发展限制很大。
在保持市场份额上是比较稳妥的做法，
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成本考虑，也不敢贸然在产品创新上进行大投入。
但是如果不做技术的领先者，我们的发展空间会越来越小，从这些年公司的业务发展情况来看也确实如此。
开始可以不必有大动作，先尝试在部分产品上进行重点的技术创新的投入，实现一定的突破，我建议先从我们和PKD差距不大的数据挖掘产品入手。
该团队研发的产品占公司销售额的15%左右，技术人员的整体水平不错，但欠缺技术上的领军人物，我希望能高薪引进行业的顶尖人才，同时考虑期权的方案，对员工的奖励机制也有别于其他部门，把创新作为考核和激励的重点。
会后栾总希望我和人力资源部共同制定这个方案，希望人力资源部在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面给予指导，请您方便时安排时间和我详细讨论一下。
文件五的处理列表
（请做出准确、详细的回答）处理步骤列表：
电话回信同意尽快安排讨论，并做如下处理：
1肯定其思路与公司战略变革方向一致；
2主要涉及三个方面的问题：
招聘领军人才、绩效、薪酬。
通知三位主管一起参加讨论，并做好相关准备：
（1）指标招聘主管通过猎头公司等渠道了解领军人才市场供给状况，能否招聘到、薪酬水平等；
（2）通过公司内部培养、激励能否达到外招人才所达到的效果？
（3）薪酬主管考虑期权方案，哪些人参与，并与战略规划部探讨，此方案的可行性；
（4）绩效主管考虑如何设计相应的考虑指标。
适用团队考核、项目考核？
数据挖掘产品创新的成果考核如何计量、效率指标、过程指标等均应如何设置？
文件六
类别：
电子邮件
采购部经理来件人：
谭立飞
河南省总工会干校培训中心杨栋老师整理
收件人：
魏少杰人力资源部总监
日期：
11月19日
魏总：
我是采购部的谭立飞，想就采购部的奖励体系与您商讨一下。
公司在采购成本上一直控制的非常严格，最近几年，外部的采购价格一路上扬，完成公司下达的指标越来越困难，但我们部门一直想尽办法完成任务。
采购部的薪酬模式是高底薪、低提成，奖金只占总体薪酬的20%，而且是和公司的总体业绩挂钩，员工之间没有什么差别，而一旦完不成采购指标，奖金部分全部扣除，只领取80%的基本工资。
我们认为这种奖励模式不太适应我们的工作特点，奖励应和我们为公司节约的成本挂钩。
另外，公司给我们的成本指标不能一味考虑压低采购价格，还要考虑外部环境的变化。
最后，薪酬还是要体现员工工作结果之间的差别。
希望人力资源部能支持我们的想法，并希望魏总能尽早与我们商议此事。
文件六的处理列表
（请做出准确、详细的回答）处理步骤列表：
回复收到邮件，并做如下处理：
1肯定采购部的信任和工作中的配合与支持，表明以下观点：
（1）采购部目前的薪酬模式是符合公司实际的，不建议有大的变革；
（2）如何根据市场调整采购指标，请具体提出方案，并做财务分析；
（3）如何体现员工工作结果之间的差异，也请先提出方案，并与目前方案比较；
（4）采购指标与公司业绩挂购也是有道理的，当然与应当体现采购部在节约成本方面的努力和绩效。
如何变革，请提出具体方案；
2指示绩效主管提出一个回复采购部意见的建议；
3指标薪酬主管提出一个回复采购部意见的建议；
4适当时机向栾总汇报采购部经理的意见、人力资源部的意见，并根据栾总决策，再与采购部沟通。
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文件七
类别：
电子邮件
来件人：
林清廷华东区人力资源经理
收件人：
魏少杰人力资源部总监
日期：
11月19日
魏总：
我们分区从去年起实施了新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，这项计划要求技术部门的新员工入职半年后，每3个月要到销售部门工作半个月。
这项计划实施到现在，效果非常好。
总的来讲，该计划既可以帮助新员工尽快熟悉公司的业务，同时也能从市场的角度看待自己的技术工作，思路更加开阔，最近一些针对市场需要的产品改进小方案都是实施该计划之后提出的。
同时，这种计划还可以开拓员工未来的职业生涯，有技术背景的销售人员也更受客户的认同。
昨天我和几个技术经理讨论这个计划的时候，他们建议，可以考虑将轮换人群扩大化，技术部门的高级技术人员更需要开拓思路，从市场的角度来看技术，我个人也觉得这个建议不错，可以将轮换的人群扩大到更高的职位级别。
这只是个初步的想法，希望能与您深入沟通。
文件七的处理列表
（请做出准确、详细的回答）处理步骤列表：
此问题与文件二有直接联系，处理时应互相照应。
1此项工作取得好成果，给予表扬；
2前期工作需要认真总结经验，写一份正式报告报我；
3新员工成功经验如何扩展到高技术人才，值得尝试，但也慎重。
（1）高级技术人才工作压力相对更大，时间上如何安排更合适；
（2）高级技术人才更自信，是否会接受这种方式？
（3）高级技术人才变革管理方式和思维，比新员工有难度，如何打破原有的思维定势？
是否有必要在轮换中加以创新思维、创新方法的辅导？
4为稳妥，可不急于推广，先选择个别技术管理人员试行，观察效果；
请将此思路与区域经理沟通，认真听取其意见。
5
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文件八
类别：
电话留言
来电人：
肖玲堂劳动关系主管
接收人：
魏少杰人力资源部总监
日期：
11月20日
魏总：
上周我参加了市人力资源和社会保障局举办的劳动关系研讨会，在会上，我发现信息技术行业的很多公司都与员工签订合同时加上了竞业限制条款。
其实是否加入竞业限制条款，在公司内部也曾经讨论过多次，但一直没有获得通过。
鉴于目前公司离职率的不断上升，我认为应当尽快将竞业限制条款加入到劳动合同中去。
但哪些人应该加、怎么加还需要和您探讨一下。
文件八的处理列表
（请做出准确、详细的回答）处理步骤列表：
此文件处理相对单一，涉及竞业限制相关知识。
对于第六章中这部分知识应该熟悉，5月份考试可能会在卷二中出现。
回复肖玲堂，同意近期见面探讨，并做如下处理：
1竞业限制条款很要必要，也是符合知识经济时代管理规模的需要，尽快将其加入劳动合同中。
2增加这一条款，主要针对的技术人员。
应考虑如何减少实施阻力，不要因此成为技术人员觉得公司不信任、提出离职的一个理由；
3可以有两种思路，一是一次大范围的，竞业限制覆盖范围应尽可能广泛些，强调是从公司规范管理的角度进行；二是针对关键岗位的关键技术岗位、少部分人，需要事先进行针对性的工作；
4根据上述两种思路，请先列出具体人员名单，及实施步骤，特别是如何减少大家的抵触，要有准备；
5搜集其他已增加此条款企业实施中的主要阻力和问题，作为借鉴；
可听取研发部人员意见。
6．
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7可与公司近期整体考虑的研发管理模式变革，包括绩效、薪酬变革等一起实施，以减少单独实施此工作的敏感性。
文件九
类别：
电话留言
来电人：
刘凯董事长
接收人：
魏少杰人力资源部总监
日期：
11月20日
少杰：
前天董事会对高层的人事做了一些调整，从明年年初开始，高明不再担任公司的技术与生产副总，只负责生产管理，但职位级别和工资待遇保持不变。
技术副总的职位暂时由总经理栾少亭兼任，具体人选日后待定。
此事董事会会在公司内部发通告，你配合栾总做好相应工作。
高明在公司成立初期发挥过巨大作用，是非常尽职的管理人员，但目前来看他在公司的技术发展方向和领导能力方面已经不能满足公司的要求。
你在处理此事时要尽量谨慎，回来后找个时间我们面谈一下。
文件九的处理列表
（请做出准确、详细的回答）处理步骤列表：
此题目不好展开，关键在于如何谨慎处理？
处理什么？
从公司实践操作来看，主要应在薪酬、福利及工作评价方面提出相关观点。
因此，具体答案如下：
电话回复刘总，一定会谨慎处理，并及时向董事长汇报、请示，确保稳妥。
1先与高明面谈，观察其思想、情绪，倾听其对于宣布任职的形式、相关薪酬待遇的意见；
（1）拟提出是高明主动辞去副总职务的意见，说服其接受；
（2）如本人情绪低落，不愿意接受，可提出保留其现有薪酬水平。
保留程度视情况而定，比如货币收入不变，而秘书、专车、办公室、休年假、参与公司决策权限等可设定一个过度期，比同级别经理享受特殊待遇；
2做好宣布任命的相关准备：
（1）拟由人力资源部起草对于高明工作业绩的全面评价，宣布其任命时宣读，对其成绩、贡献给予充分的评价、肯定；经本人认可，公司董事会通过。
．
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（2）对于其目前的任命也给予合理的解释，比如解释为高明主动提出愿意做擅长喜爱的生产管理工作，公司生产管理工作任务更中繁重、对于公司发展至关重要，展现了高明难能可贵的精神品质，为公司全体员工树立了榜样等；
（3）颁发一个高风亮节奖或特殊贡献奖；
（4）宣布任命时董事长亲自到场，对其为公司所做的贡献作出高度评价，并提出希望高明在新的工作岗位上继续为公司作出卓越贡献。
（5）请总经理讲话，作出积极评价，并展望今后仍将积极听取高明关于生产管理、技术管理的高见。
3本人将特别关注高明的工作情况、家庭情况，体现出公司对高明的重视、以前业绩的尊重。
（1）做好家属工作，近期董事会宴请其
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