人力资源管理师一级 第5章 薪酬管理.docx

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人力资源管理师一级第5章薪酬管理

第五章薪酬管理4

第一节薪酬制度设计4

第一单元战略性薪酬管理4

[知识要求]4

一、企业薪酬战略的制定与实施4

[能力要求]5

一、构建薪酬战略的基本步骤5

二、薪酬战略的定位5

三、薪酬战略的实施5

第二单元薪酬水平与薪酬策略5

[知识要求]5

一、现代西方工资决定理论5

二、对劳动力供求模型的理论修正5

三、工资效益理论6

四、薪酬竞争力的含义6

[能力要求]6

一、跟随型薪酬策略6

二、领先型薪酬策略6

三、滞后型薪酬策略6

四、混合型薪酬策略6

第三单元薪酬制度的完善与创新6

[知识要求]6

一、激励理论6

二、分享理论7

三、企业各类人员薪酬特点7

四、薪酬制度的评价7

[能力要求]7

一、评价企业薪酬制度的步骤7

二、薪酬制度的完善与创新7

三、应用实例7

第二节薪酬激励模式的选择与涉及7

第一单元经营者年薪制的设计7

[知识要求]7

一、年薪制的概念和特点7

二、经营者年薪制设计7

[能力要求]8

一、年薪制的范围和对象8

二、经营者年薪的支付形式与构成8

三、经营者基本年薪的确定8

四、经营者效益年薪的确定8

五、经营者年薪的支付与列支渠道8

六、风险抵押金8

七、企业领导班子其他成员的工资收入8

第二单元团队薪酬的设计8

[知识要求]8

一、团队薪酬设计需要考虑的因素8

二、团队薪酬设计的原则9

[能力要求]9

一、不同团队薪酬模式的设计9

二、团队薪酬设计的流程9

三、应用实例9

第三单元股票期权的设计9

[知识要求]9

一、股票期权的概念9

二、股票期权的特点9

三、股票期权的产生和发展情况9

[能力要求]9

一、参与范围10

二、股票期权的行权价10

三、股票期权的行使期限10

四、赠予时机与赠予数量10

五、股票期权行权所需股票来源10

六、股票期权的执行方法10

七、对股票期权计划的管理10

第四单元期股制度的设计10

[知识要求]10

一、期股的含义10

二、期股的特点10

三、股票期权与期股的区别10

[能力要求]10

一、经营者期股的政策含义和原则10

二、期股的适用范围10

三：

期股激励的对象10

四、期权激励的主体10

五、期股的形成10

六、经营者期股的获取方式和数量11

七、经营者期股红利兑现及用途11

八、期股变现或终止服务的处理11

第五单元员工持股制度的设计11

[知识要求]11

一、员工持股制度的产生和发展11

二、员工持股计划的原则11

三、员工持股的分类11

四、员工持股计划的效果11

五、企业内部员工的持股计划11

[能力要求]11

一、员工持股计划可行性研究11

二、对企业进行全面价值评估11

三、聘请专业咨询机构参与计划的制定11

四、确定员工持股的份额和分配比例11

五、明确员工持股的管理机构11

六、解决实施计划的资金筹集问题11

七、制定详细的计划实施程序12

八、制作审批材料，履行审批程序12

[注意事项]12

一、员工持股试点企业的条件12

二、持股人员的参与范围12

三、员工持股比例和股份认购12

四、股金来源12

第六单元专业技术人员薪资制度设计12

[知识要求]12

一、专业技术人员薪资制度设计的原则12

二、专业技术人员的薪资模式12

三、科研项目工资制12

四、股权激励12

[能力要求]13

一、双通道职业阶梯13

二、成熟曲线13

三、成熟曲线的应用13

第三节企业福利制度的设计13

[知识要求]13

一、福利的概念13

二、福利的作用13

三、福利的种类13

四、员工福利计划的内外部环境分析14

五、弹性福利计划的类型和设计原则14

[能力要求]14

一、企业员工福利模式的选择14

二、员工福利计划的制定14

三、弹性福利计划的制定与实施14

第五章薪酬管理

第一节薪酬制度设计

第一单元战略性薪酬管理

[知识要求]

一、企业薪酬战略的制定与实施

从广义上说，薪酬包括直接的货币收益和间接的非货币收益、相关性收益。

间接的非货币收益、相关性收益包括职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。

薪酬的形式包括基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。

基本工资反映了员工的工作岗位或技能的价值，但是忽视了个体差异。

对基本工资的定期调整，往往基于以下事实：

1.整个生活水平发生变化或通货膨胀。

2.其他员工对同类工作的薪酬有所改变。

3.员工的经验进一步丰富。

4.员工的业绩、技能有所提高。

绩效工资是根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。

激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，绩效工资侧重于对过去突出业绩的认可。

激励工资制度在实际业绩达到之前就已经确定，是一次性付出，对劳动成本没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。

绩效工资是基本工资的辅助形式，是对基本工资持续性的补充和增加。

二、薪酬战略

薪酬战略的中心任务就是确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势。

企业的薪酬战略应随着企业总体发展战略的改变而改变。

企业薪酬战略的基本前提是薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并将其与企业发展总方向和总目标密切结合起来。

薪酬战略的三大基本目标：

效率、公平、合法。

效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。

在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可以分解为3个：

1.劳动生产率提高的程度。

2.产品数量和质量、工作绩效、客户的满意度等。

3.劳动力（人工）成本的增长程度。

实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。

公平应当体现在3个方面：

对外的公平、对内的公平、对员工的公平。

对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性，企业薪酬战略应当确保员工在一段较长的时期内，获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平。

对内的公平是指体现在员工基本工资上的公平性，企业薪酬战略应当确保员工“干什么活拿什么钱”，一岗一薪，同岗同薪。

对员工的公平是指体现在员工绩效与激励工资上的公平性，应当确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”。

薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略方向和目的。

人力资源投资策略对应的薪酬目标是提高吸纳和维系各类专业人才，提高专业人才的核心竞争力。

人力资源吸引策略对应的薪酬目标是强调和注重员工贡献率，最大限度地调动和维系员工生产积极性和主动性。

薪酬战略的构成包括4个方面的基本内容：

内部的一致性、外部的竞争力、员工的贡献率、薪酬体系管理。

薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向正确，促进薪酬战略目标实现的基本保障。

影响薪酬战略的因素包括：

企业文化与价值观、社会/政治环境和经济形势、来自竞争对手的压力、员工对薪酬制度的期望、工会组织的作用、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。

薪酬内部一致性策略的推行从工作岗位分析开始。

外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立并实施的一种薪酬策略。

[能力要求]

一、构建薪酬战略的基本步骤

构建企业薪酬战略时，一般按照以下4个步骤进行：

1.评价整体性薪酬战略的内涵。

2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。

3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化。

4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。

构建企业薪酬战略模型的5种薪酬决策是：

薪酬的目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献率、薪酬管理体系。

二、薪酬战略的定位

无

三、薪酬战略的实施

在企业薪酬战略方案提出后，应当从以下4个方面对薪酬战略能否增强企业的竞争优势做出全面的检测和判断：

1.薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。

2.企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。

3.企业薪酬体系与人力资源其他活动之间的适应性和配套性。

4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。

第二单元薪酬水平与薪酬策略

[知识要求]

一、现代西方工资决定理论

边际生产力工资理论

Ø最广泛流程的工资理论，理论前提是一个充满竞争的静态社会，完全没有分工。

Ø用劳动边际生产力递减解释工资的决定，用资本边际生产力递减解释利息的决定。

Ø根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。

Ø企业雇佣的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。

Ø从劳动力的需求方面揭示了工资水平的决定。

均衡价格工资理论

Ø工资是劳动的需求和供给均衡时的价格。

Ø从劳动的需求看，工资取决于劳动的边际生产力。

Ø从劳动的供给看，工资取决于两个因素，一个是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。

集体谈判工资理论

Ø集体谈判是以工会为一方，以企业或组织为另一方进行的谈判。

Ø在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。

Ø工会提高工资的方法一般有四种：

限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求、消除企业在劳动力市场上的垄断。

人力资本理论

Ø人的劳动能力具有的资本存量形式包括知识存量、技能存量、健康存量。

Ø人力资本是通过人力资本投资形成的，投资方式包括有形支出、无形支出、心理损失等。

Ø有形支出最主要的是教育支出，此外还有保健支出、流动支出等。

Ø无形支出又称机会成本。

Ø心理损失又称精神成本、心理成本。

二、对劳动力供求模型的理论修正

对劳动力需求模型修正的三种理论是薪酬差异理论、效率工资理论、信号工资理论。

对劳动力供给模型修正的三种理论是保留工资理论、劳动力成本理论、岗位竞争理论。

劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。

影响产品市场的两个关键因素是产品市场的竞争程度和产品需求。

劳动力市场状况为企业薪酬水平划了最低线，产品市场状况为企业薪酬水平划了最高线。

三、工资效益理论

工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益。

工资效益是决定工资水平的重要依据。

工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得的经济效益。

常用的工资效益统计指标有每百元工资产品产量、每百元工资产品产值、每百元工资利润额。

提高工资效益的手段有按效益投入工资、增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出量。

四、薪酬竞争力的含义

薪酬外部竞争力是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。

影响企业薪酬水平和薪酬外部竞争力的因素包括产品市场、劳动力市场、企业组织。

企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：

一是企业劳动力成本的控制；二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。

[能力要求]

薪酬策略有4种，分别是跟随型、领先型、滞后型、混合型。

其中，跟随型、领先型、滞后型属于传统的薪酬策略。

一、跟随型薪酬策略

跟随型策略是企业最常用的方式。

企业采取跟随型策略的理由有3点：

1.薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率的下降。

2.薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。

3.关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系到内部人工成本合理确定的问题。

二、领先型薪酬策略

领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，把员工对薪酬的不满降到最低水平。

三、滞后型薪酬策略

滞后型薪酬策略宜在经济萧条期，后者企业处在创业、转型、衰退等特殊时期使用。

四、混合型薪酬策略

无

第三单元薪酬制度的完善与创新

[知识要求]

一、激励理论

需求层次理论

马斯洛的需要层次理论要点是人类的需要并不是相等的，人的需要由低到高分为五种类型。

生理需要、安全需要、社会需要属于基本需要，依靠外在因素。

自尊需要、自我实现属于高级需要，依靠内在因素。

双因素理论

赫兹伯格把马斯洛的基本需要定义为保健因子，认为只有在原水平很低时才会起激励作用。

把高级需要定义为激励因子，认为这些是效率比较好的激励因子。

需要类别理论

麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到的结果的类别将需要分为：

成就需要、权利需要、亲和需要。

成就需要是指追求优越感的驱动力，喜欢挑战性的工作。

权利需要是指促使别人顺从自己的愿望。

亲和需要是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望。

期望理论

维克多·弗洛姆认为人的动机取决于效价、期望、工具三个因素。

效价是指某员工对所获薪酬的偏好程度。

期望是指员工对努力完成工作任务的信念强度。

工具是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。

二、分享理论

利润分享的具体形式包括：

无保障工资的纯利润分享。

有保障工资的部分利润分享。

按利润的一定比重分享。

年中或年终一次性分红。

三、企业各类人员薪酬特点

无

四、薪酬制度的评价

评价薪酬制度的目的：

1.不断完善企业员工的薪酬激励方案。

2.提出更加适合企业特点的独特薪酬激励方案。

3.充分发挥薪酬福利制度的保障与激励职能。

从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：

1.简单明了、便于核算。

2.工资差别是他们所认同的。

3.同工同酬，同绩效同酬。

4.至少能保证基本生活。

5.对企业未来有安定感，能调动积极性。

从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：

1.促进企业提高经济效益。

2.发挥员工的劳动能力。

3.有助于员工之间的团结协作。

4.有效地吸引高效率、合格的劳动力。

[能力要求]

一、评价企业薪酬制度的步骤

评价企业薪酬制度的步骤包括薪酬调查、调查分析、对工资方案进行评价。

工资方案的评价内容包括对工资方案管理状况、明确性、能力型、激励性、安全性的评价。

二、薪酬制度的完善与创新

无

三、应用实例

无

第二节薪酬激励模式的选择与涉及

第一单元经营者年薪制的设计

[知识要求]

一、年薪制的概念和特点

年薪通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。

风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付的方法。

年薪制具有适用范围特定、支付周期较长、收入存在一定风险的特点。

二、经营者年薪制设计

经营者年薪制的本质和根本目的是把经营者的利益与职工利益分离，同时与生产经营成果的风险挂钩。

经营者年薪制的职能包括补偿职能、激励职能、核算职能、约束职能。

补偿职能体现在四个方面：

劳动的复杂性、劳动的非时限性、劳动的风险性、劳动的创造性。

[能力要求]

一、年薪制的范围和对象

年薪制适用企业范围主要有三种模式：

S模式（市属）、N模式（国有）、Y模式（授权）。

二、经营者年薪的支付形式与构成

基本年薪加效益年薪是年薪制的基本形式。

三、经营者基本年薪的确定

基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，不应与其经营成果相联系。

设计企业经营者基本年薪的方法包括分类定级综合指标模式和单一企业指标模式。

分类定级综合指标模式

参照当地职工收入水平确定基薪

参照企业规模和企业效益确定基薪

参照多种标准确定基薪

单一企业指标模式

单一企业规模绝对水平模式：

企业规模大小

单一企业规模类型系数模式：

企业规模系数

单一所有者权益指标确定岗位系数模式：

企业职工平均收入*岗位系数

单一企业规模倍数模式：

企业职工平均收入*规模倍数

单一企业净利润指标模式：

企业上年度净利润档次

四、经营者效益年薪的确定

确定效益年新的基本思路是经营者效益年薪决定于其经营成果。

设计企业经营者效益年薪的方法包括G模式、S模式、WH模式、WX模式。

G模式

效益年薪与企业利润挂钩

S模式

效益年薪与企业多效益指标挂钩：

效益年薪=增值年薪+奖励年薪

WH模式

效益年薪与企业效益和个人资历挂钩：

效益年薪=风险收入+年功收入+特别奖励

WX模式

效益年薪与企业效益和重点工作绩效挂钩：

效益年薪=风险工资+重点目标责任奖励

五、经营者年薪的支付与列支渠道

S模式

基本年薪和增值年薪列入成本，现金支付；奖励年薪税后利润提取，多形式支付。

WH模式

无

J模式

无

N模式

无

六、风险抵押金

缴纳风险抵押金的模式：

G模式、N模式、Y模式、WX模式。

不缴纳风险抵押金的模式：

J模式

七、企业领导班子其他成员的工资收入

具体模式包括：

N模式、Y模式、J模式、T模式。

第二单元团队薪酬的设计

[知识要求]

一、团队薪酬设计需要考虑的因素

企业应用团队薪酬时应充分考虑企业所处的发展阶段、团队的类型和规模等因素。

在企业的成长期和成熟期，团队薪酬的应用更加适宜。

团队类型分为平行团队、流程团队、项目团队三种。

平行团队是为了完成正常组织之外的任务的团队，可以是暂时的，也可以是长期的，成员都是兼职的。

对平行团队一般不主张实行标准的、长期的激励薪酬形式，可实行一次性的奖励。

流程团队是通过成员的共同合作来承担某项工作或某个工作流程，一般具有全职性、长期性的特点。

项目团队是为了开发一种新的产品或服务而组成的工作团队，成员是全职的，以项目周期为存续时限。

设计项目团队的绩效薪酬可采取两种办法：

1.为了强化合作意识，奖励薪酬可参照基本薪酬的等级按比例支付。

2.为了强化竞争意识，可按照成员个人的贡献大小支付薪酬。

一般而言，该方法的管理难度大一些。

一般团队的理想规模是3~7人，最多不超过25人。

当团队规模较小且相互依赖度较高时，更适宜应用团队薪酬制度。

二、团队薪酬设计的原则

团队薪酬设计应把握以下五项原则：

1.激励与控制相结合

2.个人绩效与团队绩效相结合

3.内部公平与外部公平相结合

4.固定薪酬与浮动薪酬相结合

5.经济薪酬与非经济薪酬相结合

[能力要求]

一、不同团队薪酬模式的设计

团队薪酬模式包括团队宽带薪酬模式、自助式团队薪酬模式、团队薪酬的目标管理模式。

自助式薪酬管理模式要考虑直接薪酬和间接薪酬两部分：

直接薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬和附加薪酬（津贴）。

间接薪酬包括福利、晋升和发展机遇、工作生活质量和退休计划。

二、团队薪酬设计的流程

团队薪酬设计的流程包括：

1.建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。

2.确定团队薪酬总额。

3.确定薪酬的支付形式，以及其在团队成员之间如何分配。

薪酬总额在团队中的分配方法包括：

1.团队成员平均分配奖金。

2.团队成员根据贡献大小分配奖金。

3.按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金。

（这种方法应用最多）

三、应用实例

无

第三单元股票期权的设计

[知识要求]

一、股票期权的概念

期权是企业赋予某类人员在特定时间内按约定价格购进本公司一定股份的权利。

期权是公司赠予被授予人在未来才能实现的一种不确定收入。

经理股票期权（ESO）特指公司赠予经理人的一种权利。

二、股票期权的特点

股票期权重在激励，没有约束作用。

股票不能免费得到，必须支付行权价。

期权是一种预期收入，企业没有现金支出。

三、股票期权的产生和发展情况

ESO一般一年一次，ESO的授予数量及授予条件由董事会薪酬委员会决定。

[能力要求]

股票期权赠予计划的制定与实施必须经过股东大会的批准，参与计划的人不能享受股票期权。

股票期权赠予计划的内容包括参与范围、行权价、行使期限、赠予时机与数量、股票来源、执行方法、股票期权计划的管理等。

一、参与范围

获受人的范围由董事会选择。

二、股票期权的行权价

行权价的确定一般有三种方式：

低于现值，也称现值有利法；高于现值，也称现值不利法；等于现值，也称现值等利法。

激励型期权的执行价格，不能低于股票期权授予日的公平市场价格，这是构成激励型期权的一个重要条件。

三、股票期权的行使期限

期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3~5年不等。

四、赠予时机与赠予数量

无

五、股票期权行权所需股票来源

期权行权所需股票有两个来源：

一是公司发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票。

六、股票期权的执行方法

股票期权的行使有三种方法：

现金行权、无现金行权、无现金行权并出售。

七、对股票期权计划的管理

无

第四单元期股制度的设计

[知识要求]

一、期股的含义

期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。

二、期股的特点

期股既具有激励作用，又具有约束作用。

三、股票期权与期股的区别

购买时机不同

期股当期购买，期权未来兑现。

获取方式不同

期股方式多样，期权必须出资。

约束机制不同

期股激励约束，期权只有激励。

适用范围不同

期股所有企业，期权上市企业。

[能力要求]

我国期股主要采取S、B、J三种模式。

一、经营者期股的政策含义和原则

无

二、期股的适用范围

S模式、B模式适用于已改制的国有资产控股企业、国有独资企业。

J模式适用于已改制的国有独资企业、股份有限公司、有限责任公司。

三：

期股激励的对象

S模式、B模式主要是董事长和总裁、总经理。

J模式较宽泛。

四、期权激励的主体

S、B、J模式均规定，对经理期股激励的主体是公司董事会。

五、期股的形成

无

六、经营者期股的获取方式和数量

无

七、经营者期股红利兑现及用途

S模式：

一部分兑现后归经营者本人，一部分用于归还贷款，一部分转为股本金。

B模式：

全部用于补入所认购的期股。

J模式：

首先用于归还贷款及利息。

八、期股变现或终止服务的处理

无

第五单元员工持股制度的设计

[知识要求]

一、员工持股制度的产生和发展

员工持股制度（ESOP）是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。

二、员工持股计划的原则

员工持股计划的基本原则：

广泛参与原则、有限原则、按劳分配原则。

三、员工持股的分类

福利分配型员工持股

1.年终奖分享利润以股票形式发放。

2.美国的员工持股计划：

非杠杆化和杠杆化

3.按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权。

4.向员工提供购买企业股票的权限和优惠。

5.储蓄换取购买股票的权利。

风险交易型员工持股

与福利分配型不同，风险交易型需要员工做出性长期性决策。

1.日本模式

2.美国模式

3.合作制企业的员工持股

四、员工持股计划的效果

无

五、企业内部员工的持股计划

企业内部员工股具有以下特点：

1.内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。

2.内部员工持股自愿原则。

3.内部员工股同其他股份一样同股同权同利。

[能力要求]

一、员工持股计划可行性研究

无

二、对企业进行全面价值评估

无

三、聘请专业咨询机构参与计划的制定

无

四、确定员工持股的份额和分配比例

无

五、明确员工持股的管理机构

无

六、解决实施计划的资金筹集问题

无

七、制定详细的计划实施程序

无

八、制作审批材料，履行审批程序

无

[注意事项]

一、员工持股试点企业的条件

无