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供应源搜寻复习
2016年5月《供应源搜寻》总复习资料
考试时间：
时间为120分钟，2016.5.15（周日）上午9:
00-11:
00
考试题项：
共100分；根据案例材料，完成五道论述题，每道20分。
第一章供应源搜寻过程
第四节供应商评估和资格预审
1、供应商资格预审的好处（4.2-4.5）P17
（1）资格预审就是划定一个评判标准，对供应商做一个初步筛选，只让那些满足特定的最低能力、产能以及兼容性标准的供应商来参加投标或者参与某个供应源搜寻过程。
具体方法可以是设定一些要求，向那些经过筛选的供应商发出投标和报价邀请。
（2）设定供应商资格预审名单可以减轻招标采购中的前期调查工作。
（3）资格预审也是将定性的选择标准，如社会与环境指标、企业文化兼容度、创新意识等融入供应商筛选过程的一个重要机会。
（4）资格预审包含两个基本过程：
∙拟定一套用于对潜在供应商进行评估的客观评估标准。
∙依据这套标准对潜在供应商进行筛选。
2、供应商评估（4.6--4.9）P18
（1）供应商评估的目的：
在开始谈判或其他供应商选择与合同授予过程之前评判其能力水平以及适合性。
（2）在以下几种情况下我们会进行合同授予前的供应商评估：
某位供应商可能申请加入新批准的供应商名单；某位采购者要询购一些以前没有买过或现有供应商无法提供的东西；
（3）供应商评估费时费钱，所以不需要对所有供应商进行评估，但对于战略性或非标准的物品、重大的高价值采购、有可能建立长期伙伴关系、国际供应源搜徐你和外包、事关供应商开发即质量管理的项目，这种评估就尤为重要。
3、供应商评估的计划（4.10--4.12）P19
（1）在计划阶段，采购人员需要考虑以下问题：
∙评估的目的
∙需要评估的供应商数量
∙所要使用的过程范围、严格程度、正式程度
∙该过程可以占用的时间。
∙该过程所需的资源。
∙供应商对该评估过程可能的看法和响应。
∙成本效益分析。
（2）供应商评估与选择的四个步骤
∙计划与准备。
包括检查组织内部有关供应商选择的政策；查看已知供应商的过往反馈；根据拟进行采购的重要性程度划定评估范围；为将要进行的调查和评估做好计划。
∙执行和个别评判。
查看现有的供应商二手信息，并进行适当的直接评判。
∙评估和结果报告。
∙推荐和反馈。
推荐出一个或几个供应商，对于落选的供应商最好也能有所反馈，告诉他们如果在哪方面加强努力就会更有竞争力甚至可能中选。
4、评估的内容（4.13-4.15）P20-21
（1）对潜在供应商的评估要素
《采购与供应链管理》（莱森和法灵顿）
《采购原理与管理》（柏利、法默、吉索普和琼斯）
《采购与供应管理》（多布勒和伯特）
个人态度
任务变量，如质量、服务以及价格
基本调研结果
生产设备的适合程度以及保养水平
财务稳定
财务稳定
质量控制手段
管理良好
管理良好
整洁程度
现场访问结果
现场访问结果
技术队伍的能力水平
能够支持电子数据交换
服务质量
管理层的能力水平
准时制能力
准时制能力
第二章供应源搜寻战略
第一节供应商基础
1、多供应源搜寻P40
1）是控制供应风险的方法之一（1.3）
2）优点：
有多家关系稳固、批准的供应商可作为替补；买方可以随机应变；
有利于保持供应商基础的竞争力（1.4--1.6）
3）缺点：
采购成本高；错失紧密合作的机会；导致浪费（1.7）
2、供应商基础优化P41
1）原因：
可使采购人员专注于更少数的几个经过开发的和可靠的供应伙伴。
2）优点：
（1.9）避免多供应源的缺点和低效率；与少数供应商关系更紧密；保证供应安全性。
3）目的：
（1.10）为了充分利用组织的购买能力，一最少的供应商数量，且符合供应安全，以有竞争力的价格满足对高质量货物和服务的需求。
（莱森和法灵顿）
4）供应商基础量过于少，买方的风险：
（1.12）过度依赖性；供应中断；首选供应商的友好合作态度降低；不思进取；被长期合作关系“绑架”；错过与新供应商的合作机会。
3、单/双供应源搜寻P43
1）单供应源搜寻
（1）含义：
（1.13）只选定一家供应商发展成更为密切的合作伙伴关系或者签订独家供应合同。
（2）特征：
排他性的方式（1.14）
（3）适用于：
（1.15）总需求小；优势明显；启动费高昂；供给有风险或匮乏。
（4）弊端：
这种方式风险性最大，一旦唯一一家供应商掉了链子，买方就满盘皆输。
2）双供应源搜寻
（1）含义及优势（1.17）同时找两家供应商，这样买方既可满足供应狭小化，又可防范过度依赖一家供应商的风险。
（3）单、双供应源搜寻的缺陷：
（1.18）不论单、双供应源搜寻，供应商的进取心都是个大问题，值得密切关注。
（4）单、双供应源搜寻的要点：
（1.19-1.20）密切监控其财务稳定性和风险因素，并在供应链风险管理过程中加以高度关注；有效的备选供应商应急计划可化解供应商失败的不利影响。
4、伙伴式供应源搜寻P44
（1）含义：
（1.22）何谓“伙伴”，客户和供应商抛却大小之别，在明晰且双方共同认可的目标基础之上致力于一种长期的合作关系，一追求世界级的能力和有效性。
（2）适用于：
（1.23）
1 客户对供应商支出巨大；
2 客户对供应商有很强的依赖性；
3 供应商具有技术优势；
4 管理成本很高的重要产品；
5 面临产品更新及法律问题；
6 可信赖的供应商数量很少
（3）特征：
（1.24）
1.文化2.信任3.双赢4.互补5.措施6.改进7.ISO8.整合。
（4）目的：
（1.25）将短期敌对关系转变为长期合作关系。
（5）优点与缺点（表2-11.27）
对于买方而言的优点
对于买方而言的缺点
供应和供应价格的稳定性提高
不思进取导致的成本/质量风险
分担风险和投资
根据需要更换供应商的灵活度降低
由于彼此的投入和互惠导致供应商更加积极、反应更迅速
可能导致保密、知识产权方面的风险（例如供应商同时也为竞争对手供货的情况）
缩小了供应商基础、协作降低成本，节省成本
可能被不匹配或不够灵活的供应商绑定
可以使用供应商的技术和专业知识
在欧盟的公共采购领域受到规章限制（如每3-5年重新招标的要求）
共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率
在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定
可以制定长期的改进计划
关系管理成本
更加注重关系管理，例如更易联络到客户经理
相互依赖可能导致灵活性和控制权的丧失
对于供应商而言的优点
对于供应商而言的缺点
业务稳定、业务额高，有利于业务发展的投资
可能被不匹配或不够灵活的客户绑定
与客户合作有利于改善服务、学习以及研发
收入/风险的分担可能不公平（取决于力量对比）
共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率
客户滥用透明性的风险（如利用成本的透明强迫降价）
分担风险和投资
关系管理投资
效率提高、合力降低成本、按时付款带来的成本节约
对客户的依赖可能导致灵活性和控制权的丧失
可以使用客户的技术和专业知识
在欧盟的公共采购领域受到规章限制
更加注重关系管理，例如更易联络到采购经理
在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定
（6）伙伴供应源的特征：
（1.24）
1.文化：
合作伙伴的文化相互匹配。
2.信任：
高度互信，客户与供应商之间的知识分享和公开。
3.双赢：
双方都认同供应链内双赢的理念。
4.互补：
双方的专业知识、资源或者强项领域互补。
5.措施：
明确的共同目标和合理的绩效措施。
6.改进：
使用跨职能团队来提升协调、过程专注度以及持续改进。
7.ISO：
采用全面质量管理哲学。
8.整合：
高度的系统整合
5、独家供应商P47
（1）含义:
（1.28）某项采购在市场上只有唯一一家供应商，也即垄断。
（2）垄断的形成条件：
（1.29）1.独此一家；2.门槛高；3.无替代。
（3）垄断的特点：
（1.30）成为价格制定者
（4）劣势：
（1.31-1.33）1.垄断供应商具有绝对权力；2.无法完全定制所需物品规格。
第三章供应商选择与合同授予
第二节供应商评估和选择模型
1、供应商选择的八个角度P75
----对潜在供应商进行评估（表3--12.2）
•财务
•生产能力和设施
•人力资源
•质量
•绩效
•环境和商业道德
•IT技术开发与应用
•组织架构
2、雷·卡特尔的10C模型P76
（表3--22.3）
•能力（Competence）
•产能（Capacity）
•承诺（Commitment）
•控制（Control）
•现金（Cash）
•一致性（Consistency）
•成本（Cost）
•兼容性（Compatibility）
•合规性（Compliance）（或企业社会责任）
•沟通（Communication）
3、FACE2FACE模型（表3--32.4）P77
固定资产（Fixedassets）
满足买方需要所需的有形资产
财务稳定（FinancialStability）
保证供应的持续性
供货能力（Abilitytodeliverthegoods）
产能以及可靠的交货/质量/服务
合作能力（Abilitytoworkwiththebuyer）
双方文化和联络方面的兼容性，愿意合作
成本（Cost）
具有竞争力的总获取成本，愿意商谈条款
质量承诺（Commitmenttoquality）
在质量标准和体系方面可靠，愿意进行改进
效率（Efficiency）
高效使用资源，将浪费最小化
环境和道德（Environmental/ethicalfactors）
政策和做法考虑了企业社会责任、商业道德、以及环境管理
第三节供应商选择标准
1、财务能力（3.6）P77
1）供应企业三年来的营业额（总收入）；
2）企业三年来的盈利能力，及其毛利润和净利润之间的相对关系；
3）固定资产总值，固定资产回报率以及已投资资本回报率；
4）供应商的借贷规模，以及资产负债率；
5）被收购和并购的可能性；
6）是否过度依赖于少数大客户；
7）足够的资源和产能
2、技术能力、产能P79
1.技术能力方面的因素（3.8）
∙提供所需产品及服务的能力；
∙培养创新能力的意愿；
∙生产能力；
∙运营层面的项目运作能力；
∙应变能力；
∙生产精准度能力；
∙设备的保养水平；
∙高效的流程安排及工厂布局。
2.产能时注意的因素（3.9）
∙工期内能达到的最大生产力；
∙产能在目前是否透支或投入是否充分的状况；
∙对现有产能提升的潜力；
∙客户占用的产能百分比。
3.系统能力：
（3.11）P80
衡量指标：
兼容性；愿意遵循买方的程序、规则或体系；注重质量管理；IT开发。
4、质量和质量保证：
（3.12）P81
（1）评估质量时买方注意的因素（3.12）
卓越；相对卓越；适用；符合要求或规格；可接受的质量和资金价值。
（2）服务质量如何评估（3.13）：
有形物；可靠性；响应性；保障性；感同身受。
（3）质量管理的两方面（质量控制和质量保证）（3.16---3.18）
（4）质量管理体系的作用（目的）（3.20）
1 让买方可以相信供应商有能力依照买方的需要和预期，可靠地提供产品和服务；
2 通过过程控制和减少废品，使供应链的质量目标始终如一且高效地得以实现；
3 通过清晰的预期和过程要求，提升员工的能力、培训水平以及职业道德素养；
4 达到并保持质量收益；
（5）全面质量管理含义（3.23-3.24）是指一种将质量上升为企业哲学而高度注重的质量管理方式。
劳里·马林斯汇总如下：
“是企业的一种整体生活方式，致力于通过持续性的盖紧过程以及人员的贡献和参与达到全面客户满意。
”
5、企业社会责任P84
（1）可持续性含义（3.26）
（2）买方在评估潜在供应商的环境绩效时应考虑的因素（环境评价标准内容）（3.27）：
地理位置；绿色包装；绿色设计和循环利用能力；制定并实施环保政策；
（3）环境管理体系要求（3.28）：
∙环境政策说明；
∙识别组织有可能对环境造成影响的各种活动；
∙绩效目标和环境绩效目标；
∙实施一套环境管理体系来达到这些目标；
∙定期进行审计审核。
（4）社会责任、商业道德及劳工标准内容（3.29）
1 制定稳固的企业社会责任政策和商业道德规范；
2 与买方的位置关系
3 证明自己的劳工政策和行为是负责任、符合商业道德的；
4 符合国际劳工组织标准
5 证明自己的贸易政策和行为是符合商业道德的
6 遵从公平贸易标准或成为“道德贸易倡议”的成员
7 致力于透明化和改进，与买方协作。
6、供应商的上下游网络P87
关注上游供应链（3.31）及下游供应链（3.32）将供应链看作一个网络是很有用的，因为：
•它是一个更为战略性的模型，适用于分析供应链关系。
•它提供了拓宽协作范围的可能性。
•它认识到“扩展企业”（extendedenterprises）和虚拟组织（virtualorganisations）的潜力。
•它认识到“扩展企业”可能出现重叠。
7、供应商的组织文化（3.33）P88
即“我们这里的做事方式”，反映了企业内长期以来形成的共同价值观、信念、思想基础和行为规范。
表现在企业的使命和价值观说明里，还体现在管理者和员工的态度上，在他们的行为力，在经营场所的外观上，在员工制服的整洁程度上，以及其他种种表象上。
8、价格和成本因素：
（3.36）P88
∙供应商的成本是如何构成和分摊的。
∙供应商是否有意愿和能力协同开展降低成本的行动。
∙是否能够获得折扣价或延期付款条件。
∙该项采购的总获取和总拥有成本。
第四节合同授予标准
1、合同授予标准4.2P89
∙技术标准：
考察的是供应商达到或超过相关要求的能力。
∙商务标准：
考查的是相当于当前供应市场是否达到了成本的价值最优化。
2、资质不符的原因或情况4.8P91
∙供应商的个人状况。
如破产、清算或国际法律下的相似情况；因违背职业道德、竞争原则而被判罚、或偷税漏税；在投标过程中假造职业资格。
∙财务能力。
基于履行合同所需的财务或经济能力水平估算，以及经济财务能力相关的证据材料。
如银行证明、资产负债表。
∙技术能力。
买方有权了解关于以下内容的信息，供应商或高级雇员的职责资格，过去三年里提供的主要服务、产品或承担的工作，使用的原材料和技术设备，评估项目公平性的方法，是否需要进行分包，如何分包。
∙职业资格。
买方可以要求投标方证明其在相关职责团体注册的职业资格。
∙在合同授予方面，只可以用两种评判标准：
最低价格或者“经济最有利”。
3、最低价格与最佳价值4.9-4.14P92
（1）最低价格是最容易实施的合同授予标准，当然前提是基本的技术标准得到满足。
对于标准化的技术规格进行的例行性商品采购，最低价格原则可以很容易地测出高价值的、有竞争力的供应商。
（3）最佳价值标准可能包括：
质量、在指定时间内交付、技术优势、创新、风险分担、健康与安全、环境绩效等。
这些标准应在所有的合同通知中加以列明，并且合理排序，注明权重，以便让供应商知道非价格因素的优先排序。
4、生命周期成本4.16P93
总生命周期成本，又叫总获取成本，不仅包含了采购价格，还包括：
（1）采购成本，比如税费、外汇兑换成本、招投标成本以及起草合同的成本。
（2）财务成本，比如为购买资产而借贷。
（3）包装、运输和货运保险的成本。
（4）仓储、运输以及最后收尾工作的成本。
（5）质量管理和质量问题的成本。
如质检、返工或报废、损失的销售额、消费者赔偿等。
（6）资产整个生命周期内的安装、维护、修理、人员培训等诸项费用。
（7）退役、拆解、回收、处理的成本。
第5章供应商财务评估
第一节为什么要评估供应商财务状况
1、评估供应商财务状况的原因（1.2）P124
1）买方希望和财务稳定的供应商合作；
2）买方应当寻求对双方都公平的价格。
2、寻求供应商财务状况不佳的信息（1.5）P125
1）盈利少，利润率下降或亏损；
2）现金流管理不良或外流；
3）借贷资本高于股份资本，“杠杆比率过高”。
3、财务困难的其他标志（1.6）P126
•交货和质量绩效快速恶化
•高级管理人员在短期内相继离职
•企业更换审计师和银行
•负面的媒体报导
•向其询问信息的时候反应非常慢
•供应链出现问题（或者同时更换分包商）
•时间未到就催着结款。
第三节资产负债表
1、获得供应商财务信息的来源（2.1）P127
（1）披露财务报表和账目（最易获取）；
（2）市场和供应商的二手数据；
（3）信用评级公司；
（4）与供应商的其它买方交换情况；
（5）财务状况的介绍
2、财务报表中相关术语的概念：
P128
（1）财务报表两大类型（2.5）：
1.资产负债表；2.损益表
（2）相关术语的解释（2.6）：
资产（Asset）--固定资产（Fixedassets）、流动资产（Currentassets）；
负债（Liability）；收入（Incomeorrevenue）；支出（Expeniture）；
利润、亏损；现金流管理（Cashflowmanagement）；
营运资本（Workingcapital）
第6章比率分析
第一节供应商财务稳定性
1、盈利性与流动性：
P138-140
1）盈利的含义（1.2）利润是指一家公司在支付完营业的各项相关成本之后挣的钱，在公共部门货第三部门组织中我们可能称之为“盈余”。
2）追求盈利原因（1.3）支付成本；获取投资回报；留存利润用于其他用途。
3）在买方评估供应商财务状况时，盈利性和流动性对决策的影响（1.4--1.8）
1 供应商亏损或利润低，买方认为其经营效率低，反之，买方认为有谈判议价空间；
2 供应商利润存在的合理性表现（供应安全、物品质量、符合社会责任要求）；
3 企业盈利并不意味着有充足资金可用于偿还到期的债务，关键在于有资金以支付债。
4 务及支出来维持运营以及须有良好的现金管理能力。
2、杠杆比率（1.11--1.12）P140
•是一个衡量企业长期资金与股份资本或自有资本之间比例的指标。
一个企业如果其很大比例的资金来自长期借债，那么我们就说它的“杠杆比率高”。
•杠杆比率高意味着公司总财务架构中有很大的一块是固定回报的资金，长期看来这就是一个风险因素。
•如果企业的杠杆比率低则说明它主要依靠的是自有资本（没有固定回报的问题），比较容易熬过困难的年份。
3、投资（1.13）P141
•是衡量一个企业对于潜在投资者有多大吸引力的指标，它的基础是企业的财务实力和可以预期的投资收益。
•投资者信心能体现出供应商的总体财力和管理实力。
•供应商对于投资者的吸引力，可以鼓励投资，从而提升偿债能力、降低杠杆比率和资金成本、增加业务和能力建设的投资等。
•供应商向投资者派发红利的承诺。
4、比率分析P141
1）比率的三种类型：
（1.15）
•利润比率：
衡量企业的经营是否得到了很好的利润
•流动性和杠杆比率：
衡量企业是否有足够的流动资产以支付短期和长期负债
•投资比率：
衡量企业向股东及其它投资者派发投资回报的力度和延续性。
2）比率分析的局限性（1.18--1.20）：
•1.信息量有限；
•2.时间因素；
•3.影响不同账目的可比性
第三节流动性和杠杆比率
1、流动性比率（3.2-3.3）P147
有两个主要比率是与短期流动性相关的，它们衡量的是组织的流动资产与流动负债之间的关系。
●
●
2、杠杆比率（3.5-3.8）P148
杠杆比率反映的是企业的长期流动性和稳定性。
杠杆比率有几种计算方法，但核心思想都是考量固定回报资金与股东资金之间的相互关系。
杠杆比率高就以为这在公司总体的财务架构中有很多固定回报资金，这在长远看来可能会成为一个风险因素。
3、利息偿付比率（3.10-3.12）P148
贷款利息是必须要支付的，无论公司盈利与否。
它体现的是利润是否足以满足支付利息的需要。
利息偿付比率高意味着利润足以支付必要支付的利息而有余。
利息偿付比率=营业利润÷利息额。
第七章供应市场调研
第二节需求分析
1、相关需求与独立需求的预测（2.4-2.7）P163
对于外购品项的需求取决于起所属的更大品项的规格和生产量。
最理想的就是生产出的商品刚刚好满足实际需求，正好与客户订单相吻合。
但在一般情况下，生产量还是必须给予对市场需求的预测，或者对潜在销量的预估。
其它库存品项则属于独立需求，不与其它产成品的产量相挂钩。
2、预测方法P165
1）买方在需求预测时通常会使用到的信息来源：
（2.11）
历史数据；当前数据和信息；市场研究和环境监测。
2）统计预测工具（表7--12.14）
∙简单移动平均法
∙加权平均法（指数平滑法）
∙时间序列（趋势）分析
∙回归分析
第四节供应市场分析
1、PESTLE分析（表7--24.10）P178
因素
描述
分析
政治
政府关于行业/供应市场的政策及其影响
如果政府或者欧盟的政策发生改变会造成怎样的影响？
经济
增长趋势；用工模式，收入，利息/兑换率/税率等
一旦改变将会对你的产品/服务的未来需求以及未来的供给和输入成本造成怎样的影响？
社会文化
人口构成、态度、价值观、消费模式和价值观的改变
一旦发生改变会对客户、供应商以及其他利益相关者的需求和预期造成怎样的影响，对于技能型人才的可用性又会发生怎样的影响？
技术
设计/制造、信息通讯等工具的改变
有增长的机会、或者过时的风险吗？
竞争对手是否适应得更快？
法律
影响供应市场的法律法规
组织需要怎样调整其政策和做法以符合这些新的要求？
生态
资源，可持续性，污染、环境影响管理，气候，“绿色”压力
哪些因素可能造成供应或物流问题、合规性问题、市场压力或声誉风险？
2、风险评估（第179页图7--1）P179
A象限域包含的是不大可能发生、即便发生也没什么影响的事件；
B象限包含的是发生的可能性相对较大，但不会有太大影响的事件；
C象限包含的是不大可能发生，但一旦发生就会产生巨大影响的事件；
D象限显示的是既有很大的出现概率、影响又很严重的事件；
3、波特五力模型（图7--2）P180
1）供应市场上潜在的新加入者可能使得竞争更加激烈；
2）替代品是可以达到相同目的的不同产品；
3）买方的一家能力可以让市场竞争更激烈；
4）供应商的力量通常是用来提升价格、挤压买方的利润；
5）当前竞争对收件的对抗激烈程度很难一概而论，从暗中勾结到采取价格战之类激烈的竞争战略
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