人力资源复习试题.docx
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人力资源复习试题
人力资源复习题（2016.3）
1.人力资源有哪些特点?
（一）人力资源的生物性
（二）人力资源的能动性
（三）人力资源的时效性
（四）人力资源的社会性
（五）人力资源的替代特性
（六）作为有效资源的人力资源
2.人事管理、人力资源管理之间有哪些区别?
1）管理理念不同
2）部门性质不同
3）管理重心不同
4）管理作用不同
3.培训的流程有哪些？
（一）培训需求分析
（二）确定培训目标
（三）拟定培训方案
（四）实施培训
（五）培训成果转化
（六）培训效果评估
4.培训需求分析的方法有哪些？
（一）员工行为观察
（二）顾问委员会法
（三）评价中心法
（四）态度调查法
（五）访谈法
（六）业绩考察法
（七）关键事件法
（八）问卷调查法
5.工作描述中通常包括哪些项目？
工作描述也称作岗位描述或职位描述，是对岗位客观全面的说明。
通常包括岗位名称、岗位等级、所属部门、编号等标准数据，同时要写出本岗位的主要工作内容、任务、目标等，具体来说主要是：
1）工作目标和工作内容；
2）职责范围及工作要求；
3）工作关系，包括上、下级以及横向关系；
4）所使用的机器设备及工具；
5）工作条件与环境，即罗列有关的工作条件，如噪音情况、工作场所布局、光线强弱、可能遇到的危险大小等。
6.什么是工作分析？
通过工作分析主要能回答哪些问题？
工作分析（jobanalysis），也称为职位分析或岗位分析。
它包括两部分：
一是工作描述（jobdescription），即正确描述工作的内容和实质，如分析工作性质、范围、难易程度、工作程序、所包含的动作、使用的工具材料及所负的责任等。
二是工作规范（Jobspecification），即分析并确定执行此项工作的人应具备的能力、知识、技能、经验等资格条件。
工作分析通过以上两部分工作，全面收集整理有关岗位的各种信息，并形成规范的工作说明书。
通过工作分析，主要回答以下几个方面的问题：
1）工作内容（What）和工作职责。
2）工作特征（When，Where）。
3）工作手段（How）。
4）为何要这样做（Why）等。
5）责任者（Who）。
7.工作分析的方法有哪些？
一、定性化工作分析方法：
（一）访谈法
（二）问卷法（三）观察法（四）工作日记法（五）工作参与法（六）关键事件法
二、定量化工作分析方法：
（一）职位分析问卷法
（二）管理岗位描述问卷方法（三）功能性工作分析方法。
8．什么是360度反馈?
有何特点?
360度反馈也被称为全视角评价，是指由被评价者的上级、下级、同事、客户（包括内部客户和外部客户）以及被评价者本人，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，在通过反馈环节，达到改善绩效的目的。
360度反馈的特点：
1）多角度、全方位。
2）误差小。
3）匿名评价。
4）操作复杂、成本高。
9．什么是平衡计分卡?
在使用中应注意什么?
平衡计分卡以组织的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包括了财务指标，又引入了顾客满意度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标。
这四个指标的结合，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡。
这样，组织一方面要追踪“硬性”的财务指标，另一方面要密切关注那些使组织提高能力并获得可持续性增长的“软性”指标。
在使用中应注意：
1）切勿照抄照搬其他组织的经验和模式
2）提高组织管理信息质量的要求
3）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
4）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
10．绩效评价中的人为偏差有哪些?
1）晕轮效应2）逻辑误差3）宽大化倾向4）严格化倾向
5）中心化倾向6）首因效应7）近期效应8）对比效应9）个人偏见
11.案例分析：
1.白秦铭的跳槽
白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。
他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。
他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。
可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。
到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。
下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。
不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。
尽管定额比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年销售定额。
虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。
此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。
听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：
“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。
”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么?
今年，公司又把他的定额提高了25％。
尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。
他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。
不过他觉得自己心情不舒畅。
最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。
不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”?
应该按劳付酬嘛。
上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。
不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。
问题：
1.分析白秦铭跳槽的原因是什么？
2.你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？
3.如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？
参考答案：
1.分析白秦铭跳槽的原因是什么？
白秦铭跳槽的原因有二：
一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司赞扬或上级的特别关注；二是觉得自己的贡献大，却仍然发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。
2.你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？
公司应该让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优秀销售人才，如果跳槽到其他企业，公司还需重新培养新手，增加了重置成本。
或
公司应该让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化，道不同，不相与谋。
3.如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？
如果要留住白秦铭，公司首先要与他谈话强调多年来他与公司和同事的情感。
具体措施可以从两个方面考虑：
1）送他到总部去进行本公司企业文化的培训，让他认同公司的企业文化，并对他进行职业生涯方面的辅导，说明未来晋升和发展的机会。
2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资企业的做法，在销售人员工作的初期用固定工资制，对熟练的销售人员用固定工资加佣金制，并公开倡导其他员工向他们学习，请他们常和员工交流经验。
领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。
2.小王的困惑
小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
问题：
1.绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？
2.人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？
3.经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？
怎样做才克服这问题的产生？
参考答案：
1.绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？
①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。
通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
③依据考评结果制定绩效改进计划。
制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
2.人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？
①对考评者以及被考评者明确考评的目的；
②明确绩效面谈的目的；
③加强对考评者的面谈技巧的培训。
3.经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？
怎样做才克服这问题的产生？
1）问题产生原因
表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。
实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：
①公司的绩效考评系统：
公司上下对绩效管理的目的不清；
②小王的上司对小王有偏见；
③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。
2）解决问题的对策
①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。
②考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集。
③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。
12.主观发挥题，见第一次课的笔记。
国外人力资源管理特点及对我国的借鉴
1.人力资源管理的历史形成及总体发展
1954年，著名管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出“人力资源”，怀特·巴克开始研究人力资源管理。
人力资源管理理论研究的发展从1965年雷蒙德·迈尔斯开始，五六十年代对于人力资源管理的理论研究尚处于萌芽阶段，人力资源管理理论还没有成为管理学中的重要概念。
上世纪七八十年代，人力资源管理理论在组织行为学和管理学的影响下，日益受到人们的重视。
1984年，比尔等人在《管理人力资本》一书中提出的战略人力资源管理最具影响力。
当代的人力资源管理理论主要是战略人力资源管理和国际人力资源管理。
2.国外人力资源管理研究回顾
二十世纪六十到七十年代，国外的研究集中在人力资源价值和人力资源统计等内容上。
人力资源这一重要概念开始进入到人们的视野中，人们开始计算人力资源的价值，计算如何能够减少成本，以获得最大的利润。
二十世纪八十年代到九十年代，国外关于人力资源研究逐渐过渡到人力资源管理的研究，并且研究的重点在人力资源管理的模式和人力资源管理的战略作用等方面。
开始出现人力资源管理和组织规划联系起来的研究问题，更加突出人力资源管理对于组织发展的重要作用，特别是对于组织长远发展的重要作用。
形成了例如盖斯特模式、控制性模式、承诺性模式等人力资源管理模式，对于关于人力资源管理运行的方法起到了重要的启示作用。
二十世纪九十年代，对于人力资源管理的重要作用的研究更加深入，人力资源管理已经越来越受到企业和国家的重视，对于人才的培养和争夺也成为了企业和组织发展的重要组成部分。
同时，研究的范围还包括人力资源管理的方法论问题，如何进行有效的人力资源管理成为人力资源专家热衷的问题。
进入二十一世纪，随着知识经济时代的来临，经济全球化和一体化的进程不断加快，多元化、系统化的人力资源管理自然成为了人力资源管理专家的主要问题，如何在多元化的世界经济格局中，通过人力资源管理占据发展先机，是企业以及专家需要关注的问题，例如人力资源管理的全球化和实地化的问题。
美国的人力资源管理高度专业化和制度化,以契约、理性、制度安排为主体,模式层次明确。
该模式的核心为:
1.高度自由的人力资源流动。
2.密集的职业培训与企业文化建设
3.详细的职务分工与严格的评估手段。
4.强烈物质刺激为基础的工资制度。
美国人力资源管理模式的优势在于:
人力资源管理战略构成企业战略管理的重要组成部分;详细岗位分析促成完善职责分工制度;科学有效、以能力为中心的绩效考核;人力资源的全球化和人力资源管理专业人员的规范化
日本是一种心理契约为主体、文化渗透其中的人力资源管理模式。
日本企业以人本管理理念著名,注重培养员工的主人翁思想,注重提高员工的基本技能和基本素质,注重员工潜能的开发。
其人力资源管理主要内容为:
1.终身雇佣制。
终身雇佣是日本企业管理最独特的制度。
2.年功序列制。
年功序列制是以论资排辈的原则评估员工的工作成就的管理方式。
3.蓝领工人白领化。
4.注重精神激励。
韩国的人力资源管理制度是日、美两国管理模式的混合物,同时以儒家传统为管理制度和内部人际关系的基石。
其特征如下:
1.企业家族化。
2.准长期雇佣。
3.能力主义和学历主义。
4.严格等级制度和“柔性”管理。
5.精神激励和企业文化激励。
韩国企业吸收了美日企业管理制度的优点:
外向型、制度严密、人本管理,并融合儒家思想,如遵守团体纪律、忍耐、勤奋、忠诚、重视教育等等,逐步形成博采众长的独特人力资源管理方式。
德国企业对人员素质要求很严，不论是管理人员还是工人，都必须完全符合岗位要求的条件，并经过严格的考试合格才被企业聘用，决不迁就或降低标准"企业内部组织结构非常严密，技术人员与管理人员界限分明"员工培训方面实行双轨制&职业教育，即在企业里学实际操作和在职业学校里学理论知识平行进行"德国的这种双轨制培训体制和模——经过近半个世纪的实践发展到今天仍长盛不衰，其主要原因在于它的学用一致，理论与实际相结合的运行机制和较为成功地解决了培训制度与就业制度的衔接，从而使大多数的年轻人在就业前学到一门从业技能和知识，为他们今后就业创造了很好的条件，也极大地降低了德国青年人的失业率，安定了社会秩。
1、国外企业人力资源管理的成功经验分析
1.重视战略性人力资源管理。
与我国大部分企业的人力资源管理相比，国外企业，尤其是大型跨国企业在人力资源具体的管理实践中，更讲求人力资源管理与企业发展战略的密切配合和有机协调。
人力资源管理部门的职能不仅仅只是单纯的局限于企业员工的招聘、记录、薪酬的发放等具体的事务性操作，而是积极参与企业经营发展策略的制定与形成过程，同时基于企业发展战略目标形成人力资源管理的有效规划及具体措施安排，是企业战略不可或缺的重要组成部分，在企业管理中占据着十分重要的地位，受到企业管理层的高度关注和重视。
相比之下，我国企业中的人力资源管理不论是职能还是其地位都处于明显的弱势地位，未受到企业经营管理者的重视和关注，更谈不上为企业长远发展及战略目标的实现提供持续不断的人力资源保障。
2.重视人力资源主观能动性和潜能的发挥。
从国外企业人力资源管理例子可以看出，企业与员工间更倾向于是一种同呼吸共命运的双赢合作关系，两者具有平等的市场地位。
因此，企业人力资源管理部门更能积极主动地发挥其应有职能，如通过各种方式的交流与沟通，了解员工、关心员工、引导员工积极参与企业经营管理。
如微软研究院对于人才管理的独到之处就包括对于研究人员进行积极的引导，但不控制，最大限度保障员工的主观能动性的发挥。
具体到我国，由于我国仍正处于由计划经济体制向市场经济体制的重要转型时期，受原有传统惯性思想和整体社会氛围的影响，我国企业人力资源主动能动性的发挥效果并不佳，人力资源管理工作难以真正地调动和激发员工的潜能。
3.重视人力资源的开发与培训。
国外，特别是美国等发达国家企业都将企业人力资源的培训开发看成是促进企业进一步发展的重要手段，愿意投入和花费大量的人力、物力、财力，通过各种方式对企业人力资源进行培训，包括成立开办企业自身的学院及大学等。
从某种意义上来讲，企业人力资源的培训开发工作已经是培育、获得和强化企业核心竞争力的一项具有重要战略意义的人力资源活动，并越来越受到密切关注。
另一方面，我国大部分企业为中小型企业，受自身管理理念和实力的影响和限制，在认识上对于员工的培训和开发工作存在着认识上的偏差，有的企业经营管理者甚至认为对员工进行培训是为他人作嫁衣的行为，浪费企业资源，有开展员工培训工作的企业也只是局限于应急类的培训。
不难看出，如果企业只一味地强调对员工的使用，而忽视员工对于提高自身知识与能力的需求，那么不仅仅人才的潜能得不到进一步的挖掘，难以为企业的长远发展提供足够的人力资源支撑，也一定程度上容易造成企业员工的流失。
4.人力资源管理与企业文化建设的有机结合。
人力资源相对于其他物化资源，具有很强的特殊性，集中表现为人力资源主观能动性和巨大潜能的发挥。
但人力资源主观能动性的发挥是基于特定的环境和条件，注重良好文化氛围和工作环境建设的企业，对于提升员工的劳动效率、满意度、激发其自觉性和创造性等等都具有直接的积极影响。
国外许多具有前瞻性战略目光的成功企业都正在更加积极地致力于企业更具开放、参与性的独特文化的建设，通过各种方式的交流与沟通，主动了解关心企业员，并认真听取其对于企业文化的认识与建议，引导企业员工实现对于企业文化更深层次的认识和理解，从思想上真正认同企业的核心价值理念，达到互相理解共同进步的目标，促进员工为企业的发展作出最大的贡献。
同时积极通过各种方式营造企业真诚、平等的良好企业文化的形成。
相较于国外大企业日益重视建设企业文化以不断地改善和提高企业的人力资源管理工作，一是我国企业对于文化建设与管理缺乏科学的认识；二是当前我国大部分企业人力资源管理工作职能与企业文化的形成和发展缺乏有机的联系，两者间难以形成有效合力，无法实现企业文化在调动和激发企业员工过程中的积极作用。
5.注重企业人力资源激励约束机制的建立及完善。
完善的激励约束机制是企业有效激励员工、留住人才的关键。
国外企业在企业人力资源激励和约束机制建设方面具有相对完善的激励约束的理论基础和支撑，尤其文化层面、制度层面、技术层面等三层面激励约束的系统性结构建设的推进，使得企业对于员工的激励与约束不断地提升到全新的高度。
具体来讲，如充分利用员工工资福利因素，通过灵活、有效的分配制度调动员工的主动性和积极性，以更加投入的态度做好自己的本职工作，其中，包括最大限度地提高企业工资标准的科学性、公平性；合理拉开员工的收入差距；通过量化的考核标准体系对员工的成绩进行衡量和确定；注重给予员工的物质激励与精神激励的结合等等，促使员工自觉主动地不断提升自己综合能力以寻求更好的发展。
2、国外企业人力资源管理对我国企业的启示
首先是转变观念，更新理念，从思想上更加重视企业人力资源管理工作，从国外成功企业发展的例子都可以看出人力资源管理工作的特殊性和重要性，是直接关系到企业生存和发展的一项重要工。
我国企业在推进人力资源工作的过程中，最为重要的一点是提升企业人力资源管理的地位，将人力资源及人力资源管理工作置于关系企业未来发展的战略高度，提高对于战略性人力资源的重视程度。
尤其是在企业经营发展战略制定和规划的过程中，人力资源部门要积极主动进行参与，同时相对应地进行企业人力资源规划及发展战略的制定，使人力资源管理活动与企业战略目标的实现给予积极的配合和协调，保障人力资源管理工作为企业发展提供有效的人力资源支持。
其次是以人为本，改变传统观念中将人力资源等同于其他物化资源的观念，将人力资源真正地看成是企业最具活力、创新性和价值的核心性资源，在人力资源具体的管理实践中，更加重视人力资源的主观能动性和特殊要求，通过有效的双向沟通渠道，主动对员工进行了解、关心、爱护等，理解员工、尊重员工、信任员工，重视情感交流的积极作用，真正地提高员工对于企业的归属感和认同感，为企业创造更多的价值，积极推进企业与员工共同发展目标的实现。
再有是重视企业文化在人力资源管理工作中的重要作用，重视企业文化建设与人力资源管理相互配合，形成有效合力。
通过企业文化的培育、强化，为企业员工的成长和主观能动性的发挥提供良好的工作环境和文化氛围；同时通过人力资源管理工作的具体开展，将企业文化的核心价值观和理念贯穿于人力资源管理的所有环节和过程中，既提高人力资源管理的效果，同时也大大强化了企业文化，为企业文化导向、凝聚、激励等作用的发挥创造更好的条件。
另一方面，企业文化的建设和开展并不是一蹴而就的过程，企业要从企业发展战略高度出发，做好规划，积极稳步推进企业文化建设的开展。
最后，结合我国企业具体发展的实际状况，从技术性、制度性、文化性等三个层面逐步加强和继续完善我国人才激励和约束机制建设，重视企业人力资源个体效能的充分发挥和人才的个性。
具体包括，结合市场、行业和企业内部因素，设计合理的薪酬激励体系，提高企业工资水平的市场竞争优势，加大企业吸引优秀人才的力度；在满足企业员工对于物质要求的基础上，双管齐下，通过提供培训机会、晋升等奖励调动和激励员工，促进和帮助员工的自我价值实现；加强企业人力资源管理的制度建设，尤其是员工绩效考核标准的量化和科学化，为企业员工的发展提供公平公开的良好环境，实现企业人力资源管理的制度化；另外，人力资源管理过程中要做到奖罚分明，创造一个公平公正的企业环境。
一、国外企业人力资源的特点
1.发达国家企业重视战略性人力资源管理。
战略性人力资源，是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种布署和活动进行计划的模式。
战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。
发达国家的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观,帮助企业成功地实现战略目标。
2.发达国家重视人力资源的开发与培训。
发达国家企业非常重视职工的教育与培训，把教育培训看作是获取与保持企业竞争力的一项具有战略意义的人力资源活动，由于科学技术的发展日新月异，职业教育和就业培训已成为提高劳动者素质，促进生产发展和经济增长的重要手段。
在美国企业，每个雇员平均每年接受15个小时的教育培训，总计达150亿小时;小公司教育培训费用每年平均21.8万美元。
目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德鸡在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1.2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，董事会不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课。
3.发达国家的人力资源部门注重为雇员营造良好的工作环境。
发达国家的人力资源管理部门与雇员进行各种方式的沟通，例如通过参加雇员的生日聚会、家庭日聚会，了解雇员对企业文
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