面试类型划分.doc

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面试类型划分

2012-06-2010:

41:

30      作者：

长松咨询      阅读次数：

10 次

　　根据面试的标准化程度，面试分为：

　　1）结构化面试：

即规范化面试，指依照预先确定好的题目，程序和标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。

　　2）非结构化面试：

是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试;

　　3）半结构化面试：

是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。

　　2、根据面试实施的方式，面试分为;

　　1）单独面试（序列化面试）：

是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式;

　　2）小组面试（同时化面试）：

是指面试考官同时对若干个应聘者进行面试的形式;

　　3、根据面试的进程，面试可分为：

　　1）一次性面试：

是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试。

　　2）分阶段面试：

是指用人单元位分几次对应聘者进行面试。

　　4、根据面试题目的内容，面试可分为：

　　1）情景性面试：

即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的。

　　2）经验性面试：

题问一些与应聘者过去地工作经验有关的问题。

　　长松咨询观点：

企业要根据实际情况来选择合适的面试方式，提升招聘的成功率。

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招聘成功的十大捷径

2012-06-2010:

33:

07      作者：

长松咨询      阅读次数：

9 次

　　1.提供比行业平均水平稍高的薪酬

　　支付多高层次的薪水，就雇用到多高层次的人才。

这是一个定律。

然而，没有几个企业愿意提供业内最优厚的薪水，但不可否认的是，薪酬对人才的吸引力是始终存在的。

薪水高、福利待遇好的企业能够吸引并留住雇员，这是毋庸置疑的。

因此，调查所在地就业市场并关注企业的薪酬在行业内的吸引力就变得不可或缺。

一般来说，企业支付稍高于行业平均水平的薪酬即可吸引与保持优秀的人才。

这看似很简单，却很少有企业做到了这一点。

绝大多数雇主每天都会与HR讨论怎样才能雇用到可以支付较低薪酬的优秀人才，这是一个非常危险的想法。

没错，有时企业也有机会以较低的薪酬吸引到一些非常优秀的人才，但有可能是因为他们的配偶或家庭问题，或看重企业福利而入职。

即使他们工作非常积极，绩效不错，仍会为他们的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的机会他们就会选择离职。

　　此外，让员工感觉到薪酬的公正性也至关重要。

如果企业能够提供的薪酬比候选人要求的少，而企业已经决定雇用他的话，就要说服他接受这份工作，指出这份工作将如何能使他发挥自己的创造能力、做自己感兴趣的事情以及实现自己的职业目标。

　　2.将福利作为重要的竞争优势

　　将企业的福利保持在行业的标准之上并适时为员工提供力所能及的新的福利内容非常有助于留住员工的心。

同时，也要让员工知道所得到福利的价值与组织在这方面投入的费用，使员工明白组织是在不断地努力满足他们的需求。

要注意平衡员工在工作与生活上的责任与兴趣，并为此尽可能提供机会与制度上的灵活性。

目前，员工已经日益趋向于自助餐式的福利计划，这样他们才能更好地在工作、生活与家庭之间取得平衡。

此外，根据员工绩效实施奖金分配也是不可或缺的。

这里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通过与员工的谈话确定他们的兴趣所在。

因为，适用于某一人群的形式并不必然适用于另一人群。

　　3.雇用你所能找到的最突出的人

　　一般来说，员工并不喜欢过于频繁地变换工作，因此，没有必要花费时间去考虑谁要离开，但一定要努力搞清楚他们会留下什么，这就足够了!

如果企业的需求是要寻找一个能与同事融洽相处的人才，就必须雇用到一个在与同事相处方面不会有问题的人，而不能寄希望于在他入职后再去培训他所缺乏的能力。

同时，要善于发现员工的长处，雇用时不能只盯着候选人在习惯与才能上的弱点，而要看其主要的优势与职位需求的吻合度，要知道，找到完美的雇员实际上是不可能的。

在如今的人才市场上，能找到80%适合岗位的人就已经很幸运了。

　　4.合理运用企业的网站

　　企业网站一般描绘了企业的愿景、使命、目标、价值观与产品，不可忽视的是，企业的网站同时也极易吸引那些浏览过网站、对空缺岗位感兴趣且与企业文化适合的候选人投送简历。

因此，有网站的企业不妨建立一个招聘页面，把企业的空缺职位、职位需求、任职资格等做出清晰的描述，这会吸引很多合适的候选人投递简历，一般情况下，这些候选人都对企业的空缺职位非常感兴趣。

　　5.推荐人核实

　　推荐人核实是背景调查的一部分，常会被人力资源管理人员所忽视。

背景调查的目的在于切实避免企业寻找与选择的候选人给企业带来一些不必要的麻烦。

推荐人核实是通过与认识候选人的人，最好是他以前的上司或同事进行电话沟通，充分了解候选人的情况，以确认候选人的资质、才能是否胜任空缺职位，并确认候选人在简历上及面试过程中所描述的工作业绩是否属实。

运用这一方法可以确保准备雇用的候选人能在入职后有效地履行职责。

此外，还要查清雇用的员工没有过往的不良记录，以避免危及企业内的员工。

事实上，如果因未做好背景调查而导致新聘用的员工资质太差或产生其他不利于企业的影响，HR要负相应的责任。

　　6.建立和充实企业的人才库

　　在企业选聘新员工时，自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中，一般情况下是缺乏优秀人才的。

最佳的人才往往都已拥有一份工作，甚至还没有必要去寻求新的职位。

企业惟有花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系，并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动，惟此，才有可能成功地寻找到优秀的人才。

因为，这二个方式大大改善了企业的人才库，使企业甄选人才的范围得以扩大。

此外，经常浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中;注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。

这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。

　　7.做出正确的雇用决定

　　企业聘用新员工时都希望其“在特定的行业、特定的企业环境中能够正确地从事正确的工作，而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。

”不少HR经理笃信“过去的行为是未来行为的最好预测”的观点，并认为这可使企业成功地招聘到需要的、合适的人才，成为人才招聘中的赢家。

同时，也有一些企业认为雇用的新员工应该是进入企业即能发挥作用的人才，而不是花费时间与财力去培训一名潜在的成功候选人。

这些是企业做出雇用决定的基础。

　　8.从内部挖掘人才

　　为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用，并增强他们的自信心，让他们充分认识到自己的才能，这本身就是认可员工的最好方式。

在出现岗位空缺的时候，首先从内部挖掘人才，给有实力的候选人以面试的机会，员工可据此了解组织的需求与目标，实际上这也是HR更好地了解企业内人才的绝佳机会。

有时，HR会在企业的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点，一旦找到，将对企业内部的员工产生非常良好的影响。

　　9.成为知名的雇主

　　在人才竞争日益激烈的时代，企业的目标不仅仅要成为最佳雇主，而且要让求职者都清楚地知道这一点，这就好比做人要有好的口碑。

重视企业的雇员保持、激励、责任、报酬、认可、制度灵活性、在员工工作与生活中的平衡及员工的参与程度，是企业成为最佳雇主的关键因素。

而如果企业现有员工逢人便夸赞自己所处的企业是一个非常棒的工作地方，企业外的潜在雇员就会因此认可你的企业的确是优秀的雇主而选择你，这大大增强了对潜在雇员的吸引力。

　　10.让员工参与雇用过程

　　企业有三个机会让员工参与雇用过程：

一是让他们推荐优秀的候选人到企业中，二是协助HR审核潜在候选人的简历与资格，三是协助HR面试潜在的候选人，评估他们的潜力是否“适合”组织的需求。

如果企业没有充分运用现有员工评估潜在雇员，那是对企业最重要资产的一种浪费。

此外，让员工参与新员工的甄选过程同时也有助于新旧员工的承继性。

　　长松咨询观点：

建立完善的企业招聘流程，用流程化的管理方式来提升企业的招聘成功率。

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企业人才招聘需要注意的问题

2012-06-2011:

11:

10      作者：

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14 次

　　企业招聘人才，实际上也就是企业外部人才进入企业的第一道关口。

这一道关口是否把好，即能否选择合适的人才，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。

企业如何把好招聘第一道关，需要注意以下四个方面的问题：

　　一、对应性。

　　一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才，招聘时“定位”（企业在行业中的位置和人员岗位）要准，不宜把人才要求定位得脱离企业实际。

这种定位实际上，一方面是企业现实的实力大小、管理水平的高低，另一方面是企业的发展潜力。

　　二、同步性。

　　人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的。

招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐同步。

能够与企业发展趋于同步增长的人才长期留下来的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留下来的隐患。

　　三、准确留用率。

　　企业应该具有人才“准确留用率”的观念，并重视与提高试用期的人才“准确留用率”。

如果招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，留用的人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用的不是企业发展与岗位需求最适合的人员，就表明此次的招聘工作“准确留用率”很低，招聘是失败的。

　　四、招聘工作应具有成本观念、效应观念。

　　每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有企业无形资产的投入。

如果某一次招聘没有招到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投入;如果招聘的人员，没干几天就离开了企业，这时候付出的就是双倍的损失了，可能还会导致企业机密外泄等更大程度的损失。

　　企业选人也是同样道理。

现如今企业盲目引进人才的现象比比皆是。

报纸上的招聘广告，猎头公司四处出动的找人标准，强调学历，强调在大企业的职业经历，等等。

大量的企业在相互比拼进行着一场空前的人才高消费。

首先，我们应该看到这是一种进步。

我们的企业重视人才了，我们的企业有实力同时也愿意为优秀的人才付高额报酬了。

这当然是进步。

但是，进步当中也有明显的不理智。

我们常听说“当狼带领一群羊一定能打赢由羊带领的的一群狼”，此话一点不假，优秀经理就是狼头，狼头带领好了，这个市场一定成功，员工的收入就会增加，很多员工就会得到提升，如果只是那种羊身上长着一个狼头的干部注定要失败的。

五步提升招聘管理成功率

2012-06-2010:

30:

47      作者：

长松咨询      阅读次数：

6 次

　　步骤一：

岗位解析

　　首先要撰写工作描述和岗位说明书，并确定该职位绩效考核的关键指标。

明确规定胜任工作所应具备的个人品质和技能。

这些就是招聘测试的预测因子，其能够预测个体工作绩效、个体品质和技能。

　　在第一部分中，还需要定义执行工作的标准。

成功的标准可以是本职工作的相关效标，如数量、质量等;也可以是工作态度判断的标准，如出勤率、忠诚度等。

　　我指出，大多数人力资源管理者们往往在挑选预测因子时，却忽视选择好的绩效指标，这样做是错误的。

在接下来的工作中会看到人才选聘和绩效考核实质上是一项工作。

没有好的绩效标准会导致选聘方法的有效性大打折扣。

　　如果只是按照岗位职责来筛选求职者，那么对于公司来说，高额的人力成本背后带来的只是机械式的工作，很难带来质的飞跃;然而此种模式的延续，必定对员工长期的职业发展带来不利影响，无法开发员工更大潜能，使其感到发展空间的局限性，从而大大降低员工对于企业的忠诚度。

长此以往，势必会给企业的发展造成一个恶性循环。

　　步骤二：

制定方案

　　分析完职位接着要设计能够测量预测因子的测试方法。

测