华润高层战略研讨会报告草案.docx

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华润高层战略研讨会报告草案

华润高层战略研讨会报告（草案）

华润涂料公司

关于这份资料

源策公司于2002年3月14和15日在顺德华润涂料公司进行了为期两天的高层战略研讨会，此次研讨会的主要目的是帮助华润高层共同明晰发展远景及战略，并对下一年度的工作目标及工作重点达成共识，研讨会同时帮助源策公司的顾问更好地了解华润的经营目标，以及人力资源的改革项目将如何帮助华润改善并提高经营的能力。

我们认为此研讨会达到了预期的目的，以下这份报告将对研讨会的讨论结果做一总结，我们建议华润高层以报告为基础，在内部进行进一步讨论与确认。

源策公司将以最终的经营目标作为确认公司各部门绩效管理目标的基础。

这份报告的主要内容包括以下几个部分：

1、华润发展远景及战略

2、涂料行业发展趋势对华润的影响

3、华润发展机遇、挑战、优势、劣势分析

4、客户和竞争对手分析–华润企业关键核心能力定位

5、公司的2002年经营目标

☐财务增长/回报

☐客户/市场

☐内部管理

☐能力建设方面的战略策略和目标

6、均衡计分整合

7、下一步的工作

华润发展远景及战略…………………………………………………………………4

涂料行业发展趋势对华润的影响……………………………………………………5

华润发展机遇、挑战、优势、劣势分析…………………………………………….6

客户和竞争对手分析-华润的战略对策……………………………………………..8

华润2002年均衡计分卡…………………………………………………………….12

均衡计分卡整合……………………………………………………………………..18

下一步的工作………………………………………………………………………..21

华润涂料发展战略

华润高层对于华润发展战略、经营重点的定位。

公司层面的战备性的目标将成为指导部门层面绩效目标的基础。

一、华润的远景

Ø世界涂料行业巨头之一

Ø中国涂料业的BASF/ICI/？

？

？

※华润高层需要进一步明确公司目标所具有的特征，如资产规模、生产能

力、产品范围、市场份额等等，这将有助于华润明确自身的发展方向。

二、华润5-10年的发展目标

Ø成为中国拥有最大市场份额的涂料企业

※华润高层需要进一步明确“最大市场份额”的内涵。

中国涂料市场的市场总份额在未来几年将迅速增长，华润也将因此而不断调整战略目标。

另外，华润需关注竞争对手在市场份额上的变化。

WTO之后的中国涂料市场将面临更激烈的竞争。

华润需制定合理的市场份额目标。

三、华润3-5的发展目标

Ø销售总额达到20亿

Ø产量翻一翻

※华润需要根据涂料市场的发展进一步明确销售总额的来源，目标应兼顾外部市场与自身生产能力的潜力。

涂料行业发展趋势对华润经营战略的影响

源策公司与华润高层分享了我们对涂料行业进行的初步的调研，调研结果涉及涂料业的发展趋势，我国涂料业的优劣势以及WTO之后，我国涂料业的发展前景。

华润高层针对这些信息进行分析，并总结出其对华润经营战略的影响，鉴于涂料业的发展空间，行业本身的快速发展及竞争激烈性，华润高层一致认为华润在此市场背景下应该：

1、扩大市场规模，建立规模经济；

2、逐步将生产、营销中心本地化，即以顺德为生产中心，营销幅散模式逐步改变为生产扩建到不同区域，营销与当的生产基地相匹配；

3、加大科技开发力度，加强技术管理，保持技术领先优势，倡导环保产品，并形成该领域中的高点；

4、加强服务意识，提供优质的售后服务，在本行业内形成以服务领先而制胜的企业；

5、通过对产品、价格、管理各方面的提高，提高综合竞争力；

6、加强企业人才的专业和产业化，避免关键人才的流失；

7、加强营销战略，提高品牌力度；

8、加强企业专业化、集团化、规模化–最有效、最合理地利用资源；

9、强化、整合经销渠道；

10、加强改善企业内部管理。

※我们建议在高层制定出2002年均衡计分卡初稿之后，将均衡计分卡中的战略目标与以上列出的战略对策相对比，均衡计分卡中的战略目标通常是短期目标，以上列出的战略对策反应是华润的中长期战略，请分析短期目标与中长期战略的匹配性。

华润发展机遇、挑战、优势、劣势分析

源策公司根据对涂料市场的背景调研以及对华润目前经营状况的理解分析了华润发展的机遇、挑战、优势和劣势。

华润高层就此分析进行了讨论，并有针对性地探讨华润的经营策略。

源策公司的分析

机遇（外部）

✧主要的机遇存在于中国国内的民用装修市场的增长潜力；

✧可能够拓展的业务领域宽广，如家庭电器涂料、汽车涂料等等。

威胁（外部）

✧中国加入WTO可能加剧行业内的竞争；

✧国际市场对于产品的技术标准的壁垒；

优势（内部）

✧华润目前产品研发的能力非常强、在油漆行业内处于较高的水平，使华润能够有能力根据需求的变化来开发适应的产品；

✧华润的销售队伍强，且营销网络稳定，忠诚度高，不容易被竞争对手破坏；

✧产品质量好，价格相对来说比较有竞争力（与谁相比较），容易被一般消费者所接受；

劣势（内部）

✧传统经销网络的反应、增长速度缓慢。

传统渠道的经销商水准较低，2002年的挑战是在如何与经销商合作，重点是经销渠道的疏通；

✧产品品牌推广有一定程度的混乱，品牌比较复杂，造成客户对品牌理解的混淆；

✧广告的投入，华润目前的广告投入还是较少，民用产品在消费者心目中的知名度小；

✧消费品市场的专用人才缺乏，特别是相应的市场和销售队伍，市场和销售之间的有效衔接能力缺乏，销售队伍也需要再次提高素质，以跟上公司的发展；

✧目前缺乏有效的有关竞争对手市场份额、竞争状况、以及消费者需求的信息。

华润高层的分析总结：

华润如何利用自身的优势，抓住属于华润的机会？

☐华润提倡环保型涂料产品，符合涂料业的发展趋势。

华润应在市场上推广环保产品的概念，形成国内环保涂料领域的制高点；

☐华润产品在性能、价格上比对手具有竞争力；

☐华润经销网络范围广，忠诚度高，具有增加市场占有率的基础；

☐华润应加强品牌战略，提高品牌力度；

☐民用市场前景广阔，华润有很大的发展空间，华润必须花大力气拓展民用市场；

☐在家具漆市场，华润具备战胜大宝的绝对优势；

☐华润已具备规模化的经营，具有提高边际利润的潜力；

☐华润应扩大技术引进规模，形成技术上的绝对优势。

华润如何克服劣势来应对外部的威胁？

☐改变以产品为中心的经营战略，建立以经销商为中心–以消费者为中心的经营战略；

☐建立完善的服务系统；

☐建立科学的、合理的生产物流系统，提高内部流程的有效性；

☐提高企业快速反应市场的能力；

☐提高满足特殊客户需求的能力–需对特殊客户加以更明确的定义；

☐华润需要开发、建设人力资源系统；

☐加强对专业性人才的培养，适度引进高素质人才；

☐华润内部管理相对较弱，因此必须加强内部管理，使管理现代化、国际化。

☐华润需要整合其经销网络，使经销网络的服务质量、意识与华润整体战略相匹配。

客户和竞争对手分析—华润的战略对策

主要的客户群落、品牌和销售渠道

家具漆市场：

经销商与大客户

民用市场：

华润根据不同客户群落和销售渠道建立了

爱的—高端市场，专卖店形式，面对的是直接消费者；

华润—中端市场，传统的经销渠道，面对的是传统的经销商；

世纪明珠—低端市场，加盟店，区县级的经销渠道，面对的是新型的经销商。

高层列举了华润家具漆市场与民用市场的客户分布与客户特征，例如：

产品品种

客户地区分布

客户特征

家具漆

沈阳

☐客户信用好

广东

☐用量大

☐要求交货速度快

东莞

☐用量大

☐乐于购买新产品（环保产品）

☐经营稳定

民用漆

中山

☐要求服务快速

珠江三角洲/长江三角洲

☐购买务强

☐乐于购买有品位产品

浙江、东三省、福建、华北、华中

☐房地产发展快速

☐收入水平高

终端消费者

☐油漆工技术高

☐中等阶级购买新房能力强

☐家庭装修公司（中上游水平）

研讨会分析了终端客户的分布与特征，并单间地描述了优质客户的特点。

但是，由于华润对“客户”概念定义的不同，研讨会最终未能明确华润对终端终端客户的定位。

华润目前将“客户”定义为华润产品的一级购买者即经销商，而不是华润产品最终用户，包括：

装修公司、油工和消费者。

终端客户的定位对企业战略的制定甚为关键，它将决定企业的核心竞争力、市场拓展策略、资源与人才的配置等一系列关键决策，华润通过经销商将产品销售经终端用户。

尽管华润本身并不直接面对终端用户，但其经销商的营销战略应该由华润的市场定位来决定。

如果华润不能明确地对终端用户定位，不能准确地使其经销商理解华润希望吸引、服务及挽留的战略客户，即使华润有再强大的经销网络，再好的销售队伍，也未必能实现其最终的发展战略。

因此，我们建议华润高层就华润终端客户的定位再进一步明确。

※华润必须明确其终端客户的需求：

竞争策略和价值取向

—总体的价值组合以及个别品牌的价值组合是什么？

重点是什么？

—例如：

是价格+质量+交货快捷+品牌认同+基本服务+技术服务+品种选择+产品的先导性+快速反应……华润的重点是什么？

—华润的终端用户的需求是什么？

华润及华润的经销商将如何满足他们的需求？

—华润的经销商的需求是什么？

华润将如何满足经销商们的需求？

竞争对手与核心竞争力定位

华润对终端客户的定位将决定华润的核心竞争力，华润具备明晰的策略而立足于市场竞争，在市场、销售、服务体系有明确的营销策略和方案，使各部门相互配合，使用有限的资源来突出产品和服务独特价值。

源策公司在研讨会当中介绍了三种基本的核心竞争力模型：

※产品领先型

※高效运作型

※客户亲密型

华润高层对三种核心竞争力模型进行了定义：

产品领先型：

☐产品应该具有明显的技术上的差异；

☐产品应实施技术领先策略。

问题：

由于涂料技术同期化、同质化非常明显，此战略是否适合华润

高效动作型：

☐内部效率有很大潜力；

☐规模优势非常明显：

规模生产以及集团采购原材料；

☐技术上具备高效动作的能力；

☐具有提供最低价格的能力。

问题：

竞争对手目前在此项上优于华润，而华润是否能在短期内靠提高运作效率形成与对手的差别？

客户亲密型：

☐加大服务和强化服务来形成与竞争对手的差异；

☐扩大服务的广度与深度；

☐增加导购小姐，增加对客户的教育，使客户对产品的认知程度提高；

☐加强对经销商的改造与整合。

问题：

客户需求究竟在哪里？

客户愿意承担价格上增加多少的附加服务：

5-10%？

华润已在此方面优于其竞争对手，加强服务是否能进一步地拉大与对手的距离？

华润高层对其竞争对手的核心竞争力模型进行了分析：

运作高效型

华润高层对目前竞争对手所处的位置以及华润的相对位置进行了分析。

如果华润要在3至5年的时间里追赶上竞争对手，华润必须在某个层面上有突出的优势。

华润2002年均衡计分卡初稿

财务方面

战略目标

指标

指标值

实现障碍

行动方案

负责人

提高营业收入

销售额

2002年销售总额增加20%

-华润从2.4亿达到3亿

-爱的达到1.2亿

-明珠达到1.3亿

-木质漆增加18%

-乳胶漆增加100%

成本控制

运营成本

运营成本占销售额达%

-销售成本控制在销售额的4.7%

-其它成本控制在销售额的%

-毛利率不低于35%

提高生产效率

人均生产率

从1,000.000元/人增加到120元/人

客户方面

战略目标

指标

指标值

实现障碍

行动方案

负责人

提高市场份额

市场份额

市场总份额增加20%

-华润：

30%

-爱的：

20%

-明珠：

30%

-家具：

15-20%

加强新产品开发

环保产品的销售额

销售在民用市场的环保固化剂的比例

环保产品在民用市场的市场份额

环保产品的销售额的比例

环保固化剂销售额达到5亿元（产量8000吨）

%的8000吨销售在民用市场

市场份额达到%

爱的：

环保产品/健康型产品的销售额占总量70%

华润：

%

明珠：

%

战略目标

指标

指标值

实现障碍

行动方案

负责人

加强对客户需求的了解

形象策略

新产品、环保、个性化

全面提高经销商的经营水平

店面改造数额

服务中心的建立及强化

经销商满意度

—华润：

200家

—爱的：

120家

—明珠：

400家

家已建的要强化

新建数目家

满意度从提高到

提高对经销系统的服务

交货速度

产品质量（合格率）

技术支持

市场管理

经销商系统建立

内部流程方面

战略目标

指标

指标值

实现障碍

行动方案

负责人

加强市场调研与品牌建设

无

向市场提供专业化的产品

投诉率

产品交付准确率

新产品开发

投诉率不高于%

产品交付准确率达到%

开发个性化新产品及同时要求产品

加快新产品投放速度

产品投放周期

新产品投放周期缩短%

加强集团原材料采购

材料价格

采购价格低于或等于同行业最低水平

%

提高生产效率

劳动生产效率

劳动生产率提高20%

设备利用率从98.8%提高到100%

物耗控制在2%以下

提高员工工作效率

员工满意度

员工满意度提高%

优化作业流程，缩短产品交货周期

交货期

交货周期提前20%

建设、管理经销网络，提高经销商经销水平

经销水平

服务中心达标率

经销商综合评定提高30%,从合格到良好

服务中心达标率为95%

加强售后服务

服务中心数量

家具漆经销商增添服务中心6处

家装漆推广服务中心概念，建立服务中心处

顾客满意度提高%

战略能力方面

战略目标

指标

指标值

实现障碍

行动方案

负责人

加强高素质人员的配置与培养

配置率

配置率达98%

提高员工满意度

员工满意主度

员工满意度达80%

公司具备顶尖的研发能力

高水平研发人员占技术人员比例

高水平研发人员占技术人员比例的10%

团队的建设

团队合作结果

工作效率提高20%

加强员工对核心价值观的理解

员工对价值观的共识

越大管理、服务、开发功能提高

关键领导岗位配置率

员工培训体系建立

人均培训时间

配置率达100%

到时，建立培训体系

人均培训时间30小时

战略目标

指标

指标值

实现障碍

行动方案

负责人

生产系统工人素质提高

特殊岗位持证上岗率

专业技能考核体系建立

特殊岗位持证上岗率为100%

到时，建立专业技能考核体系

合格率为100%

人力资源体系的建立

建立绩效管理体系

全员培训比例

全员培训时间

关键员工培训时间

员工流失率

到时，建立绩效考核体系

全员培训比例达90%

全员培训时间平均20小时

关键员工培训时间平均50小时

员工流失率5-7%

加强客户关系管理

客户保留率

经销商系统培训

客户满意度

客户保留率100%

经销商系统培训100%完成

客户满意度提高50%

加强市场部的能力

无

华润2002年均衡计分卡整合

对所制定的目标的质量进行分析

目标应该为聪明（SMART）的目标

☐具体（Specific）：

需要完成哪些具体任务或行动？

实现该目标之后有何预期结果？

☐可衡量（Measurable）：

如何知道公司是否实现了目标？

☐可实现（Achievable）：

该目标是否与最终目标相符？

该目标是否与战略相匹配？

☐相关（Relevant）：

该目标是否与最终目标相符？

该目标是否与战略相匹配？

☐有时限（Time_Based）：

该目标的日程或实现日期是什么？

在实现该目标的过程中，公司将如何对其进展情况加以追踪？

对所制定的目标的逻辑性进行分析

均衡计分卡的逻辑性表现在四个维度之间的相互支持。

请分析所定目标实现后是否能够实现整体战略。

财务

客户

内部流程

战略能力

提高营业额

成本控制

提高生产效率

资金、货款的回笼

提高现金流的控制能力

增加市场份额

提高经销商的满意度

增加环保产品的销售额

提高品牌的认知度/美誉度

加强市场调研与品牌建设

向市场提供专业化的产品

加快新产品投放速度

加强集团原材料采购

提高生产效率

提高员工工作效率

优化作业流程，缩短产品交货周期

建设、管理经销网络，提高经销商经销水平

加强售后服务

加强高素质人员的配置与培养

提高员工满意度

公司具备顶尖的研发能力

团队的建设

加强员工对核心价值观的理解

人力资源体系的建立

加强客户关系管理能力

加强市场部的能力

衡量指标现实性的分析

衡量指标是均衡计分卡的核心。

指标将战略变得透明化、可衡量化、可实现化、可跟从化，指标现实将在一定程度上决定均衡计分卡实施是否成功。

请分析和回答一下问题并将分析结果填入下表：

☐指标是否试图衡量应该被衡量的领域

☐指标是否试图获取有价值的信息

☐指标是否有代表性和关键性（不要太多指标）

☐是否有获取信息的体系，如没有，是否可以建立和以其他信息取代？

建立系统的成本是多少？

☐收集信息的频率是多少？

收集信息的成本是多少？

☐负责处理信息的负责人是否有权利/能力对信息进行处理和利用？

衡量指标

收集信息的体系

收集信息的频率

收集信息的成本

信息处理的负责人

一步的工作

☐确认华润的发展远景，中长期目标

☐确认四个维度的战略目标

Ø在研讨会结束前有人提出两项新的战略目标，请仔细分析该战略目标在整体战略中的角色

☐分析均衡计分卡的逻辑性

☐分析各个指标的质量

☐分析指标的现实性

☐分析并确认指标值

☐完成均衡计分卡初稿

☐分析资源预算的配置

☐修改并最终定稿均衡计分卡