卓有成效的管理组织者阅读感想.docx

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卓有成效的管理组织者阅读感想

《卓有成效的管理者》读后感

应公司要求，读了德鲁克大师的《卓有成效的管理者》，真是越看越爱看。

读后感觉就是一个字：

好！

两个字：

经典！

作为一个企业基层组织的管理者，我们承担了重要的使命----提升整体的力量，延续个体的生命。

管理，把人们联系在一起共同实现目标。

管理者就是要贡献价值，就是关注时间，关注系统思考，关注培养接班人。

中心思想：

1、平凡的人，可以做出不平凡的贡献。

2、管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关建因素；并不是只有高级管理人员才是管理者．所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人．都应该像管理者一样工作和思考。

逻辑结构：

一、卓有成效是可以学会的：

1、为什么需要有效的管理者？

这和时代背景是分不开的。

过去，一个机构的组成多以体力劳动为主；而体力劳动的效率是容易计量的。

对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。

是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。

体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量，例如制成了多少双鞋子及其质量如何。

而现在，知识工作者的构成比比皆是，而且很有规模，但是知识工作者的效率难以计量。

所以知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

2、谁是管理者？

德鲁克对管理者的认识和以往不同。

他认为在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

这里管理者的范围被大大扩大化了。

知识工作者不是以其是否有下属而衡量。

知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。

衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

3、管理者面临的现实问题

1）、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

2）、管理者往往被迫忙于“日常运作”（只抓具体业务而不抓管理），除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

除了从基层升上来养成的职业习惯外，德鲁克认为管理者主要缺乏判断标准，这些标准帮助他们判断什么工作是重要的。

3）、是管理者本身处于一个“组织”之中。

知识工作者处在内部的小组织之中，往往忽视和其他部门的交流。

但是，只有管理者的贡献能够被利用时，管理才算有效，所以他们每个人都需要使用别人的成果。

4）、最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

管理者总认为组织内部的事才是和他关系最密切的。

这使他会对外界事物认识不清。

但是，德鲁克认为，“组织”本身是一个抽象的概念。

组织内部所发生的只有人工和成本，组织的一切成果都存在于组织之外，是通过顾客产生的。

组织存在的唯一理由就是为外部环境提供良好的服务。

所以管理者必须保持同外部的直接联系。

而对于外部情况来说，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。

趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

4、有效性是可以学会的：

有效性：

所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

世界上有“有效的个性”吗？

有的学者提出管理者应该具有有效的个性。

包括“很强的挫折忍受能力、对商战规律的透彻理解、很强的沟通能力等十大能力”但是德鲁克认为拥有这样个性的人根本是不存在的。

他认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；做事的方法也不同；但却有一项共同点：

人人都具有做好该做的事情的能力。

卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。

换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

既然是一种习惯．便是可以学会的。

5、有效的管理者应该具备的素质：

1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

2）有效的管理者重视对外界的贡献。

他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。

3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。

（要事第一）

5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。

二、掌握自己的时间：

1、德鲁克对时间的阐述：

时间的供给，丝毫没有弹性。

不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。

时间的供需没有价格可以调节，也无法绘制边际效用曲线。

而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。

昨天的时间过去了，永远不再回来。

所以，时间永远是最短缺的。

但是，人往往最不善于管理自己的时间。

德鲁克认为，有效的管理者在面对一个任务时，首先要弄清楚的认识自己的时间用在什么地方。

应管理好自己的时间，尽量减少与任务无关的时间，最后再将零星的自由时间集中成大块时间。

时间的管理是有效性的基础，主要分为三个步：

记录时间、管理时间、统一安排时间。

2、诊断自己的时间：

（1）时间对管理者的压力：

脑力劳动工作所占比重越来越重。

体力劳动逐渐减少，但是脑力劳动量却没有减少。

体力劳动工作的减少是以脑力劳动的增加为前提的。

这对知识工作者时间要求越来越高，但是，目前管理者不得不面对各种与生产无关的活动，这使得管理者必须懂得如何管理自己的时间。

（2）如何诊断自己的时间——针对管理者自身的原因：

要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

第二个步骤就是要做有系统的时间管理。

首先要找什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。

第二个该问的问题是：

“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?

”——应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。

管理者在浪费别人的时间（如会议规模很大）。

（3）消除浪费时间的活动——针对管理不善和机构缺陷：

首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

对于重复出现的危机，应设计成例行作业，使每个人都能处理。

德鲁克认为：

一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。

如果一个工厂常是高潮迭现，就必是管理不善。

管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。

那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，又已将解决办法变成例行工作了。

人员过多，也常造成时间浪费。

2+2<4

另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。

其表现就是会议太多。

信息功能不健全（信息传递不及时）（医院床位问题）。

（4）统一安排可以自由支配的时间：

管理者应将自由支配的零碎时间集中起来。

对集中起来的时间统一管理，再次筛选哪些时间是属于自己的真正自由的时间。

关键是如何使集中起来的时间得到有效的运用。

认识你的时间，是通往贡献和有效性之路。

三、我能贡献什么：

德鲁克认为有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。

他常自问“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献?

”他强调的是责任。

1、管理者的承诺——对贡献的承诺：

德鲁克认为重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。

2、如何使专业人员的工作卓有成效：

知识分子有责任让别人了解自己。

卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力。

总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解什么。

他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：

“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？

需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？

2、正确的人际关系：

在自己的工作和人际关系上比较重视贡献的管理者，往往具有较好的人际关系。

有效的人际关系满足四个条件：

相互沟通——沟通不仅仅是上级对下级的单向沟通，上级应创造条件，使下级和上级进行有效沟通；

团队合作——强调贡献有助于横向沟通，促进团队的合作（谁需要我的产出，并使它产生效益？

）；

自我发展——个人是否发展，很大程度上看你是否重视贡献；

培养他人——重视贡献的管理者必定同时启发他人寻求自我发展。

3、有效的会议：

有效的管理者在会议开始时会先说明会议的目的和要求达成的贡献，同时还要设法让会议紧紧围绕主题。

结论：

重视贡献，可以让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来；

重视贡献，创造出一个坚强的工作团队来；

重视贡献，会让你重视外部环境——组织结果；

重视贡献，就是重视有效性。

四、发挥人的长处：

管理者应关注的不是一个人的弱点和短处，而是同事、上级以及自身的长处，利用这些长处能给你带来真正的机会。

充分发挥人的长处，才是组织存在的目的。

1、要用人所长：

择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础。

所以用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

所谓样样皆通，实际可能是一无是处。

我们要坚持因事用人而非因人设事。

不要说谁好谁坏，而要知道什么是好什么是坏。

因人设事必会产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。

管理者用人的四个原则：

1）、不设置一个常人不可能胜任的职位（如果一个职位先后有几人担任都失败了，这就是一个常人无法胜任的职位）；

2）、职位的要求要严格，而涵盖要广（不冻结年轻人的热情）；

3）、先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么（正直和诚实不足以成事，但若缺乏，则足以败事；有这种缺点的人，没资格做管理者）；

4）、用人所长的同时必须容忍人之所短。

2、如何管理上司：

运用上司的长处，也是下属工作卓有成效地关键。

要使上司能发挥所长，应从正确的事情着手，并能以上司能够接受的方式向其提出建议。

帮助上司发挥其长处，而不是只关注其短处。

要探寻上司有效工作的方式，关键不是提什么建议，而是如何提出建议。

3、充分发挥自己的长处：

德鲁克认为有效的管理者会关心自己面临的局限，但是他们更了解自己能做的事情还有很多。

面对环境的限制，有效地管理者能发掘机会，勇往直前。

人的性情是事情成败的关键。

有效地管理者会顺应自己的性格特点，注重自己的绩效和成果。

小结：

管理者的任务不是改变人，而是运用每个人的才干。

让个人的才智得到充分的发挥，组织的整体效益才能得到成倍的增长。

五、要事优先：

卓有成效的管理者善于集中本人的精力和实践以及整个组织的精力和时间，把重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst），而且一次只做好一件事（doonethingatatime）。

1、摆脱昨天：

管理者要专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。

应该把昨天遗留下来的，不能再产生成果的工作尽量减少。

德鲁克在这里指出，一个人遭遇了重大失败，通过自我检讨，改正起来并不太难；但是危险的是过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”。

对过去的成果和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这种自我之中了。

德鲁克认为，想要“出新”，就必须“推陈”，做新业务的时候，要删除原有的任务，使组织保持小而精的状态。

2、先后次序的考虑：

德鲁克认为，很多管理者不能做到集中精力于某项工作，主要是他们确定不了哪些事情可以缓一缓，并且能把这一决定坚持到底。

由于被搁置从一定程度上说是被取消，所以管理者不敢轻易的延缓工作。

所以在选择哪些事情优先、哪些事情延缓的问题上，最重要的事情不是分析，而是拿出勇气。

确定优先次序的重要原则：

重将来而不重过去，重视机会，不能只看到困难，选择自己的方向，而不盲从。

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

对于个人来说，真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人，属于那些把别人确立的准则只当作制约因素而不当作决定因素的人；

对于企业来说，成功地事业，不是就现有的产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。

小结：

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

只有这样，管理者才能成为时间和任务的主宰，而不会成为它们的奴隶。

六、决策的要素：

有效的管理者不做太多的决策。

他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不是重视“解决问题”。

1、有关决策的案例研究：

案例：

贝尔公司的总裁费尔先生。

2、决策的五大要素：

（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过建立规则或原则的决策才能解决。

（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，要找出问题的边界条件。

（决策中最难的一步）决策的目标是什么？

（3）仔细思考解决问题的方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件。

再考虑必要的妥协、适应及让步事项。

以期该决策能被接受。

——应该研究“正确的决策”是什么而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

（4）决策方案同时要兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

德鲁克认为，化决策为行动首先要回答以下几个问题：

谁应该了解这项决策？

应该采取什么行动？

谁采取行动？

这些行动应该如何进行？

同时，决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

在决策变为行动的同时，行动的责任必须明确规定，同时绩效衡量和标准以及相关激励制度也应配合改变。

（5）执行的过程中注意反馈，以印证决策的正确性和有效性。

七、有效的决策：

1、个人见解和决策的关系：

承认以“见解为先”作为基础。

知道我们是以“尚待证实的假设”为起点，假设不必辩论，只需验证。

经得起验证我们重视，经不起验证我们放弃。

2、反面意见的运用：

为什么该有反对意见？

（1）唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；

（2）反面意见本身，正是决策所需的另一方案；

（3）反面意见可以激发想象力。

决策的两项原则：

（1）如果利益远大于成本及风险，就该行动；

（2）行动，或不行动；切忌只做一半或折中。

3、决策与电脑：

——电脑不能取代决策。

结论：

管理者必须卓有成效。