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培训方案设计
宜家家居公司中层管理者
培训方案设计
第一章培训需求分析
一、宜家家居公司简介
宜家（IKEA）家具有限公司（以下简称为“宜家”）是瑞典家具卖场。
迄今为止，宜家已在全球38个国家拥有315个商场（其中258家为宜家集团独自拥有），大部分的门市位于欧洲，其他的则位于美国、加拿大、亚洲和澳大利亚。
雇佣员工127800名，年销售额212欧元，2008年共有五一六千五百万个顾客光顾宜家商场，是全球最大的家居商品零售商。
“宜家”引用了成语中“宜室宜家”的典故，来表示带给家庭和谐美满的生活。
宜家家居于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司宗旨。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
二、战略层面的需求分析：
1、生命周期：
创业期成长期成熟期组织年龄
创业期这一时期宜家集团集中采用探索型经营战略—集中化竞争战略—发展式企业文化战略。
在50年代初期，宜家产品系列集中在家居产品上。
其中家具展销厅的开放是宜家概念形成过程中的重要时刻。
并且自己设计家具将问题转化为机遇平板包装。
从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。
在文化的发展上要求发展，创新及灵活。
依靠齐心协力的热情。
成长期这一时期宜家集团主要采用维持型经营战略—差异化竞争战略—市场化企业文化战略。
在50和60年代与波兰供应商建立起了良好的关系。
1964年奥格拉对椅子进行了重新设计，使其与宜家的风格、功能和价格等概念相吻合，60年代刨花板出现。
1980年KLIPPAN克利帕沙发诞生。
联合国将1980年定名为“儿童年”，宜家也将该年定名为“儿童起居室年。
”宜家的克利帕沙发很结实、耐脏，适合有孩子的家庭使用，而且又很柔软，坐卧其中都很舒适。
1982年LACK拉克搁板诞生。
在竞争战略之上追求差异，形成宜家的风格。
对于市场企业文化战略，目标异向，追求效率和利润，靠领导的艺术。
成熟期这一时期宜家集团以反映型经营战略—成本领先型竞争战略—市场化企业文化战略为主。
1983年第六千位雇员加入宜家，1998年在中国开办第一家宜家商场，目前宜家家居有8家商场在中国大陆，分别在北京、上海、广州、程度、深圳、南京、大连和沈阳。
2001年宜家成立自己的铁路公司，宜家铁路（IKEARail）开始运营。
2003年财年度宜家获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。
2005年500强排名世界第42位。
目前，中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有具足轻重的地位。
2、发展历程:
3、组织战略分析：
“它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它
在为你搭起一个梦想。
”就像英国一家媒体对宜家的评语一样，随
着社会经济高速发展以及人们日益增长的物质文化需求，宜家选择
更贴近消费者、种类繁多、美观实用、老百姓买得起的产品与服务。
（1）进行SWO分析：
优势经营的方面：
采购产品的标准化程度高，可以批量购买，产品价格比较低，站在消费的角度考虑，因而消费者能够得到物有所值，实惠经济的产品。
宜家没有采用传统的“前店后厂"经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的节，同时将服务已经融入到销
售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。
基于自己擅长的，具有优势的环节上做精做细。
在经营店面方面，弓I进地道的瑞典美食，提供小孩玩耍的场所，还提供了更舒适的购物坏境，让代替品对它的威胁减到最低。
产品的研究开发：
方面讲求独特的品质保证、价格保证缝制服务、设计独特、实用性高等赢得了相当好的口碑。
劣势经营方面：
原材料供应商也较为分散，市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面存在较大的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供应商加入，从而导致原材料供应商与企业的议价能力趋于一般水平。
产品方面：
跟紧时代的步伐，保证研发的开支，新步入市场的产品的跟踪销售及消费者的喜爱状况，如果没有进行新产品的调研，就会发生新产品进入市场被排挤，导致最后的得不尝实。
既浪费了经费与人力，又收不回报酬。
机会目前的社会状况：
年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。
这一状况和现在的中国出奇地相似，"黄金年代"下的"黄
金需求"由此产生。
新技术和新产品：
科学技术的进步，要求产品的更新换代的时间缩短，企业必须紧跟时代的步伐，掌握新的技术，保证与时俱进。
国家政策的支持：
各国的进口关税及各国的国家政策进行支持。
威胁竞争激烈：
瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能。
替代品的威胁，及潜在加入者的威胁。
国家政策：
各国为保护本国的产业发展，反倾销法及关税的壁垒。
根据以上的SWO分析，得出如下策略:
J、内部因素
优势（S）
劣势（W
外部因素
SO策略：
极大一极大
WOS略：
极小一极大
机会（O
发挥组织优势，利用机会
化危机为机会，克服困难
ST策略：
极大一极小
]tw策略：
极小一极小
威胁（T）
利用优势避免、解决威胁
收缩开支，建立合资企业
（2）战略与规划层面分析:
战略方面一逆向战略定位：
宜家家居逆向战略定位的核心是“低价”和“有限服务”。
宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。
宜家设计自己的家具，推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。
宜家进军海外市场，自选概念诞生。
根据公司整体的战略，并且如今处于成熟期的发展阶段，是生命周期中最为辉煌，规模、销量、利润、员工、市场占有率、竞争能力等进入到了最佳的状态，但这样的企业也容易出现“大企业病”，骄傲自满。
所以，人力资源的方面，应当“高位人才，高位使用”，其核心是激励企业的灵活性，建立“学习型组织”，提供企业发展愿景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略；组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题；激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才；制定关键人力资源“长名单”，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。
建立雇主品牌，汇聚人才，提高企业的核心竞争力。
规划方面:
类别
目标
政策
预算
总规划
绩效的提咼
稳定、扩大
总预算
培训计划
提咼态度、技能、知识
培训时间等的保证、效果的评估
培训投入及脱产培训工资费用
、任务层面的需求分析:
1、岗位说明书：
采用问卷调查及访谈的方法，进行工作分析，撰写岗位说明书
附件：
1）岗位调查问卷
2）岗位说明书
2、组织的结构图：
四、人员层面的需求分析：
1、知识储备：
专业知识：
组织员工所具备的最基本的条件，专业知识不合格，无法进行个人绩效的完成，随着社会发展，知识技术更新不断加快，为实现组织的目标，中层管理人员应更加重视知识的储备，不断学习，加强管理，掌握最新的知识技能。
理解现代人们的生活理念，从而创造出让人满意的家居物品。
更好的实现个人绩效，在组织中的到更好的发展。
2、技能:
专业的管理技能：
对于中层管理者来说，技能直接决定着员工绩效的好坏。
例如，销售主管要具备专业的销售技能，生产主管要具备专业的生产技能，组织的目标是提供种类繁多价格实惠的家居用品，这就要求采购人员的砍价技巧，和沟通技能，使成本降到最低等等。
这些都将决定着组织的目标的实现。
所以，员工的技能培训是必要的，通过培训提高员工的个人绩效，也将促进组织的发展。
沟通技能：
中层的管理者在的是上传下达的中间位置，因而良好的沟通技能能帮助中层管理者顺利的进行工作。
3、态度：
工作态度：
当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，主管的培训是最好的方法。
培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力，尤其是能够改变员
工的工作态度和观念。
时间管理：
要求中层的管理者进行时间的管理，会处理紧急和不紧急、重要和不重要的事物，注重单位时间的价值而非单位的效率，集中精力解决少数重要问题，在每天饲喂最活跃的时间内做最有挑战和创意的工作。
压力管理：
培养管理者的处理压力的能力。
五、胜任力模型及考核指标：
1、胜任力模型：
2、考核指标：
根据德菲法确定指标权重：
德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。
成立专家小组（6个人），采用匿名发表意见的方式（即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系）以反复地填写问卷，通过三轮的填写问卷，产生三轮的结果，其中有协调者进行对意见的协调，再集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，最后得出结论，确定指标的权重。
以下为专家小组得出的考核指标：
组织结构
能力
评价标准
权重
技能
（%
销售主管
通力沟能
好：
语言表达非常流畅，能很有针对性地谈问题，并能提出强有力的证据，并据理力争和平解决问题。
60
中：
语言表达比较流畅，能很有针对性地谈问题，并能提出强有力的证据，并据理力争和平解决问题。
30
差：
语言表达不流畅，能很有针对性地谈问题，并能提出强有力的证据，并据理力争和平解决问题。
0
预策
能力
好：
能提出针对性较强的预测，极强的洞察力，对问题有极强的预测能力，并对预测的实施有很大把握
25
中：
能提出针对性较强的预测，较强的洞察力，对问题有比较强的预测能力，并对预测的实施有很大把握
15
差：
不能提出针对性较强的预测，没有极强的洞察力，不能对冋题进行预测，并对预测的实施没有很大把握
5
心理
能力
好：
判断顾客非常准确，迅速判断顾客的需求。
15
中：
判断顾客比较准确，能判断顾客的需求。
10
差：
判断顾客不准确，不能迅速判断顾客的需求。
5
生产主管
观察
能力
好：
能及时发现工作中存在的冋题，并加以改正。
30
中：
能即使发现工作中存在的问题，但不能及时改正。
15
差：
不能发现工作中存在的问题。
0
计划
能力
好：
对工作的处理十分得当，分析能力强，能提出有效的处理意见，对事件的工作做出准确的计划。
50
中：
对工作的处理较为得当，分析能力较强，能提出有效的处理意见，能
30
够对工作做出计划。
差：
对工作的处理不得当，分析能力弱，不能提出有效的处理意见，不能够对工作
做出计划。
10
决策
能力
好：
善于综合利用决策信息，作出超出一般的决策，且大多数是正确的。
40
中：
作出一般性的决策，在较为复杂的冋题上米取中庸的决策策略，一般不会引起
争议。
20
差：
决策犹豫，忽略决策的影响信息，较少制定决策或作出决策表现出随意性。
0
人力资源
主管
沟通
能力
好：
语言表达非常流畅，能很有针对性地谈问题，并能提出强有力的证据，并据理
力争和平解决问题。
30
中：
语言表达比较流畅，能很有针对性地谈问题，并能提出强有力的证据，并据理
力争和平解决问题。
20
差：
语言表达不流畅，能很有针对性地谈问题，并能提出强有力的证据，并据理力争和平解决问题。
10
决策
能力
好：
能够对非常复杂的问题进行深刻的剖析，能灵活地想出各种解决问题的方法，并做出正确的评价，能够对各个方案的结果做出清晰的判断，从而做出正确的决策。
20
中：
能够对较为复杂的问题进行深刻的剖析，能灵活地想出各种解决问题的方法，并做出正确的评价，能够对各个方案的结果做出清晰的判断，从
15
而做出正确的决策。
差：
不能够对复杂的问题进行深刻的剖析，不能灵活地想出各种解决问题的方法，并做出正确的评价不，不能够对各个方案的结果做出清晰的判断，从而做出决策。
10
组织
能力
好：
能够对各项事务做出准确无误的顺序安排，能够非常容易的组织一次活动使其
顺利进行，在发生重大事件时，能积极有效地调配人员使其井然有序。
50
中：
能够对各项事务做出准确无误的顺序安排，能够组织一次活动使其顺利进行，在发生重大事件时，不能积极有效地调配人员使其井然有序。
30
差：
不能够对各项事务做出准确无误的顺序安排，不能够组织一次活动使其顺利进行，在发生重大事件时，能积极有效地调配人员使其井然有序。
10
财务主管
专业知识掌握能力
好：
具有较强的专业知识及专业技能，并能很好的运用发挥，处理问题上展现出不一样的有效方法。
50
中：
了解一定的专业知识，了解各个板块的实际运作及相关知识。
30
差：
了解较少专业知识，不能将所学的灵活运用，不清楚专业术语及有关专业领域的问题。
10
辑力逻能
好：
逻辑性极强，对财务中的问题迅速做出分析。
30
中：
逻辑性较强，能对财务中的问题做出分析。
20
差：
逻辑性差，不能对财务中的问题做出分析。
10
工作
好：
工作非常有条理，能分清事务的
20
m二理
条性
主次，并能以此安排自己的工作步骤，使工作按一定的次序进行，表现出较强的计划性的能力。
中：
工作有条理，能分清事务的主次，并能以此安排自己的工作步骤，使工作按一定的次序进行，表现出较强的计划性的能力。
10
差：
工作没有条理，不能分清事务的主次，并不能以此安排自己的工作步骤，使工作按一定的次序进行，表现出较强的计划性的能力。
0
公关主管
预测能力
好：
能提出针对性较强的预测，极强的洞察力，对问题有极强的预测能力，并对预测的实施有很大把握。
20
中：
能提出针对性较强的预测，较强的洞察力，对问题有比较强的预测能力，并对预测的实施有很大把握。
10
差：
工作没有条理，不能分清事务的主次，并不能以此安排自己的工作步骤，使工作按一定的次序进行，表现出较强的计划性的能力。
5
决策
能力
好：
能够对非常复杂的问题进行深刻的剖析，能灵活地想出各种解决问题的方法，并做出正确的评价，能够对各个方案的结果做出清晰的判断，从而做出正确的决策。
30
中：
能够对较为复杂的问题进行深刻的剖析，能灵活地想出各种解决问题的方法，并做出正确的评价，能够对各个方案的结果做出清晰的判断，从而做出正确的决策。
15
差：
不能够对复杂的问题进行深刻的剖析，不能灵活地想出各种解决问题的方法，并做出正确的评价不，不能
0
够对各个方案的结果做出清晰的判断，从而做出决策。
沟通
能力
好：
语言表达非常流畅，能很有针对性地谈问题，并能提出强有力的证据，并据理力争和平解决问题。
50
中：
语言表达比较流畅，能很有针对性地谈问题，并能提出强有力的证据，并据理力争和平解决问题。
30
差：
语言表达不流畅，能很有针对性地谈问题，并能提出强有力的证据，并据理力争和平解决问题。
20
需求分析是根据组织的发展战略和员工实际的工作绩效表现而得出的，有了需求分析，有助于下一步进行的培训项目设计、培训课程的开发、培训的实施，及最后对培训的评估。
第二章培训计划制定
宜家的管理模式具有其独特性。
他们选择具有较高素质，专业知识相对丰富，年龄结构比例恰当的团队，形成了有效的管理模式，使得其能够更好适应社会经济的高速发展。
企业发展至今已处于成熟阶段，管理者的知识结构、专业资格、流动情况趋于稳定，企业内有关信息和沟通系统有效程度也相对稳定，但恰恰是在这种稳定的环境下，宜家的管理者们还需要进行相关的培训，从而对企业的长远发展和进步起到良好地促进作用。
一、培训目的
根据培训需求调研结果，进行中层管理人员必备管理学知识和技能技巧的初级培训，提高工作能力，提升工作方法，完善知识结构，打造骨干团队。
了解、应用适合于新时期、新阶段的新营销管理理论与实操方法，建设“学习型”团队，不断在实际工作中同时提高单兵作战能力与团队战斗力。
通过本次以及以后持续性的在职培训，使员工的自身价值得以提升，与公司文化进一步融合，不仅仅停留在打工的层面，而是将工作作为个人的事业与发展，形成个人与公司的双赢。
全面提升企业中层管理者管理技能的水准，评价和辅导下属的业绩，发现问题与解决问题的能力，培养与指导部署的能力，组织与工作协调能力，领导能力与激励部署的能力，创新能力。
中层管理者是宜家企业文化的传播者与建设者。
企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。
中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。
中层管理者将决定着能否健康持续发展。
本次宜家培训主要针对的是中层的管理人员，通过培训目的的确立，我们确定了此次宜家培训的对象。
、培训对象（暂定20人）
宜家家居总经理下设的五个部门所有的总监和副总监。
通过调查显示，有很多的问题一直困扰着宜家的中层管理者，比如:
多重角色、身心疲惫、工作压力大、沟通障碍等等，已经严重影响了广大中层管理者的正常工作。
中层管理者的具体身份是比较复杂的：
人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者一一这是中层管理者的最根本定位。
三、培训课程体系
四、培训形式
培训形式的多样化能使学员在培训的过程当中不显枯燥，反而有助于培训的开展，同时进行设计多样化的培训内容，帮助培训学员知识、技能及态度的进步。
五、培训内容
此次我们的宜家中层管理者培训主要从知识储备、相关技能及态度三个方面来进行培训。
主要的培训内容如下：
（一）知识储备
有专业的知识，才会有专业的服务，有从专业的服务，才会有更多的发展道路，使企业越来越好；而“知己知彼方能百战百胜”。
所以我们的知识方面培训主要从专业知识、环境认知及自身认知进行培训。
专业知识
1.客户：
客户好像每天都在与我们在一起，实际上我们根本不懂客户。
深刻理解客户，才能使我们执行的方向更加清晰。
1什么是客户——客户是衣食父母，是我们的资源，是商业回报的来源。
2什么是客户价值?
3怎么做客户价值?
2.团队:
我们的中层管理者中较大一部分是从基层晋升上来的销售精英，销售能力强，但缺乏团队意识。
1什么是团队——团队是一群志同道合的精英们，为了共同的事业理念和奋斗目标，自愿组成的集体，是具有现代文化内涵的企业团队。
2打造企业团队意识人的协作性不仅仅体现在实施过程中，而且还应该体现实施前的准备，没有充分的实施前的准备，就不可能真正地赢得市场竞争的胜利。
要赢得市场竞争性的预期目标，就必须充分估计将来在实施过程中可能出现的所有问题，（包括“单一”与“多重”竞争对手的策略应变）并有针对性地在不同的实施环节和团队灵魂培养上做好充分准备。
人在市场竞争中协作性的发挥体现在实施准备之中。
这就决定了团队必须始终保持高昂的团队灵魂面貌，要把培育团队灵魂，作为企业营销核心竞争力的一项具体工作来对待。
团队必须形成有领导力、决策力、实施力不同层次上的一个强强联合体，如果不是最佳组合就难以在竞争中发挥协作性。
不同的市场竞争形态对这个团队与人的知识和素质有着不同的要求，要求这个团队中的每一个人在不同的层面上对自身行业动态具备一定的了解和研究
从企业竞争的角度培养团队的危机意识以及合作精神。
企业的竞争并不像《蓝海战略》所讲的“诗意化”、“理想化”相反更加残酷、血腥和激烈，竞争形态的多样化以及竞争空间扩大化，是对团队与不同层面的人的灵魂力的需求。
市场竞争中，任何一个领域都有可能变成战场，无论前方还是后方、无论是冲锋陷阵还是做管理、技术、服务保障工作，每一个人都会面临竞争所形成的威胁。
不具备强健的体魄、坚强的意志和灵活的应变能力，很难承受企业信息化营销变革战略的高强度和快节奏，更谈不上发挥人的协作性。
那种在市场信息化条件下只做好本职工作、缺乏灵魂力的认识，显然是不能适应竞争的需要。
从人的心理角度出发培养团队灵魂力量。
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：
惩罚和激励。
惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。
激励是积极的、主动的，能持续提高效率。
适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。
惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。
雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。
不断赋予团队灵魂新的内涵。
团队灵魂,作为企业的特有文化优势有着一以贯之的深刻内涵，如信念、士气、作风等。
这些东西任何时候都不能丢、不能变。
但团队灵魂的内涵并不是僵化的、一成不变的。
随着世界工业经济变革的发展，传统的企业理念正在发生变化，团队灵魂的内涵也有了新的拓展。
因此，在企业经营战略管理中，仅有“个人能力”是远远不够的。
我们要在“国际视野”、“系统能力”、“智勇谋略”上去培养企业团队灵魂，努力打造一批具有“国际化管理”素质的优秀人才，使企业不同层面的人才在实施技能、知识积累、应变能力上适应时代发展的需求。
当前环境认知
资源共享的环境开放分享
1执行最大的成本—沟通的成本
2什么原因，让我们成本高？
封闭文化让我们付出沉重代价。
3营造执行的环境开放分享的两大原则
“一对多”原则：
不做一对一沟通，除了商业秘密，一切都可以放到
桌子上面来。
开放分享的方法：
对事不对人原则：
让同事之间的关系变得简单。
4开放分享的结果
正确自身角色认知
1.自身修炼--做最好的自己
1心态管理：
打开窗子，看到一个新世界
2武装自己：
与鲨鱼一起游泳
3乐在工作：
让工作成为快乐的生产基地
4知行合一：
让思想飞翔，让行动结果
2.胜在中层
1认识自身岗位的重要性
中层则决定了企业的灵活性和执行力。
高层是做战略，中层做应变，基层做操作。
企业的高层把管理系统做出来，由谁来应变，是中层。
企业的中层团队做得足够好，那么企业的灵活度就很好。
菲利浦公司为什么能够做到公司很大?
而运营很轻巧?
因为他有强大的中层团队，它的那种精于心、简于行的能力，这是值得我们学习和借鉴的。
同时，中层也决定着企业的执行力。
你们是企业中和员工最亲近的人，企业要靠你们去有效推动企业的执行体系在基层的实施情况。
也就是说
升级会员 