马钢优化中高层的管理人员责任体系实施方案.docx
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马钢优化中高层的管理人员责任体系实施方案
马钢优化中高层管理人员责任体系实施方案
（讨论稿·2010 年 7 月 5 日）
《马 （
本方案参考了与波士顿咨询公司反复讨论沟通后形成的 钢 集团）
》本
控股有限公司中高层管理责任体系优化项目报告书编制。
实施方案中
的中高层管理人员是指两公司副处级及以上的领导干部。
本方案通过从制度上构建科学刚性、可操作的中高层管理人员责任
做
体系，健全和完善激励约束机制， 到有章可循，有奖有罚，全面提升马
钢的执行力和管理水平。
首先，建立责任体系，将使公司管理更加科学化、规范化、透明化，
更大程度地调动每一位中高层管理人员的积极性。
提
其次，建立责任体系，是马钢建立现代企业制度、 升企业执行力的
重要保障。
可以利用“问责制”这支“铁手腕”切实改变管理者的工作作风，
增强责任感，提升执行力，不仅要重视结果，还要重视过程；不仅追求经
从
济效益，还要追求社会效益， 而以健全的规章制度为马钢现代企业制度
的建立和发展保驾护航。
再次，建立责任体系，可以促使马钢建立并强化“硬管理”与“软管理”。
硬管理就是要建立健全公司规章制度明晰权责，奖惩分明，杜绝推诿扯
，
皮现象；软管理就是积极营造推行责任制的氛围将公司利益与职工利益
结合起来，共同实施马钢发展大计。
一、基本思路及工作目标
（一）基本思路
建立从责任设定到责任履行责任监督、责任考核及责任追究的完整
责任制体系。
1、按照现代企业原则科学划分管理模块和领导分工，明确机关和二
级单位的角色定位，做到层次清晰，权责相当。
2、强化层级管理，上级考核下级，建立一级考核一级的考评机制。
、
即：
公司高层副职由公司高层正职考核评价，总助（包括副总工，下文
;单
简称总助）由公司高层正职及相关副总考核、评价 位正职由公司分管
;
领导及相关领导考核、评价单位副职由单位正职考核、评价为主。
3、完善激励约束机制，正面激励做到“分层次，拉差距”；建立预警
机制，加强“问责制”。
4、简化考核形式，提高效率和可执行度，以效益和效率考核为主，
有，
对符合公司长远发展战略、 利于公司做强的指标赋予更高权重同时兼
顾公司管理和社会责任。
（二）工作目标
1、理顺权责。
科学划分管理模块，调整和理顺管理职能，合理设置
岗位，科学划分职责，全面明确责任，建立规范的中高层管理人员岗位责
任说明书。
，
2、完善个人考核。
建立中高层管理人员考核指标体系构建系统的、
完整的责任考核体系。
3、构建预警体系。
构建即时监控的预警管理信息系统，完善预警管
理制度。
4、建立问责制度。
构建问责体系，建立一整套完整可行的责任追究
制度和运行体系。
二、主要措施
（一）理顺权责
1、科学划分管理模块和领导分工。
（1）根据现代企业管理模式的发展方向，科学划分管理模块。
设
公司划分为生产技术模块、 备能源模块、采购营销模块、运营支持
。
、
模块、战略发展模块共五个模块其中生产技术模块主要包括技术质量，
设、
生产、安全，内部物流等关键职能； 备能源模块主要包括设备能源基
建、维修等关键职能；采购营销模块主要包括采购、 售、对外物流、市
运
场信息等关键职能； 营支持模块主要包括企业管理人力资源、法律事
务、审计、后勤等关键职能；战略发展模块主要包括战略、投资、财务、
体制改革等关键职能。
公司产业分为钢铁主业及辅业两大板块，其中辅业包括钢铁上游产
业、钢铁生产服务产业、钢铁下游产业、非钢相关行业四大板块。
（2）集团公司和股份公司在模块、板块分工上有所侧重。
集团公司主要致力于钢铁上、下游产业和非钢相关行业三大板块。
设以
股份公司主管生产技术、 备能源和采购营销三大模块，及钢铁生
产服务业板块。
其中
运营支持及战略发展两大模块兼顾集团公司和股份公司。
战略发
展模块以集团公司为主，兼顾股份公司。
（3）公司领导合理分工。
股份公司总经理主管股份公司的业务，主要是生产经营（生产技术、
设备能源、采购销售）和钢铁生产服务业。
，战
集团公司总经理除监督股份公司业务外更偏重于运营、 略、上游、
下游和非钢相关行业。
，
未来马钢对高层管理权责进行模块管理将功能上有关联的职能向同
逐
一模块集中。
按照模块分工， 步过渡到每个模块由一名主要负责领导和
若干辅助领导的管理模式。
（4）明确公司不同层面的责任权利界面
不同管理层面的管理责任是不同的，做到管理界面清晰，有序管理，
使，
避免决策层干管理层的事， 管理层无法正常履行职责造成管理能力下
降，防止管理层与执行层管理交叉，避免管理程序混乱。
政
如高层（决策层）职责就是搞好企业的资源配置、策制度、发展战
；
略研究以及为管理层提供必要的履职条件中层（管理层）就要为如何实
法，
现决策层制定的企业战略目标和生产经营计划制定相应办完善管理制
做协
度、监督检查基层的执行落实情况，好基层的各项保障、 调、服务工
带
作。
而中层（执行层）则应在岗位职责范围之内， 好队伍，切实完成所
承担的各项生产经营任务。
2、理顺部门职能。
目先
梳理部门职责。
前， 基于现有部门框架内通过对部分部门的职能、
职责重新调整或加强，对现有机构不做大的调整，以利于平稳过渡。
（1）对能环部与设备部的部分交叉职能进行优化，能环部定位为能
相避免
环指标的制定单位， 关指标运行情况的监管和考核放在设备部门，
多头管理。
（2）加强人力资源部的管理职能，明确与二级单位的分工。
将公司
的员工保险等福利相关职能集中到人力资源部管理。
（3）明确市场部的定位。
短期内仍然承担协调计划的职能，长期必
研
须加强市场部的核心职能：
究市场，客户发展趋势，制定相关的市场拓
展、客户发展、价格等政策，并监督相关部门的执行情况。
（4）党群组织承担更多的部分行政管理职能。
根据国内钢铁企业党
可
群兼任行政职能的模式， 以采用纪委（监察部）与审计部合署，武装部
与保卫部合署。
宣传部集中管理公共宣传职能如将新闻中心，工会的宣
传、文教等职能归入到宣传部的管理职能中。
。
（5）强化资本运作职能和投资管理在集团公司适时成立资本运营部，
负责公司的资本运作，全面负责兼并收购和其他投资项目的筛选、汇总、
同
调研、初步价值评估论证和洽谈工作。
时，相应增加其他辅助部门为项
目提供技术和业务支持的职能。
以上仅是对公司机关部分职能的适当调整公司可以组织力量进行更
深入的研究，成熟一个，调整一个。
3、明确股份公司与二级单位的权责分工。
（1）对钢铁主业二级单位坚持和强化集中一贯制管理。
明
（2）坚持二级单位职能的单纯化。
确生产主体厂的成本中心地位，
带
二级单位主要任务是抓生产、 队伍、跟踪先进技术，组织本厂日常生产
经营活动，完成生产经营任务及公司下达的产量成本、质量等指标。
建
立公司高层到机关职能部门到二级单位的常态管理流程。
（3）某些在产品、目标市场、销售渠道等具有特殊性、差异性较大
的二级单位，可以考虑采取事业部制管理，如成立车轮产品事业部。
（4）加强部门管理指导的有效性。
进一步提高机关中层干部管理水
平，加强培训、轮岗等干部培养机制， 强机关部门间（特别是同一管理
明
模块内）的沟通协调，做到对二级单位指导清晰、 确、有效，做好基础
工作，增强考核指标和考核基数设置的科学性和合理性。
4、规范中层管理人员的编制。
根
梳理业务流程、合理设置岗位。
在科学优化流程的基础上， 据实际
工作需要，规范中层管理人员的编制，梳理岗位职责。
二级单位内部也应按照管理模块设置岗位、划分权责。
长
（1）二级单位中层管理人员岗位大致分为厂（经理）、党委书记、
生产副厂长（经理）、技术副厂长（经理）、设备副厂长（经理）、运营
支持副厂长（经理）。
运营支持副厂长（经理）与党委副书记应合署为一
1岗
个岗位。
每个岗位只设置不多于 名中层管理人员， 位责任说明书和指
标针对岗位制定。
（2）按照管理幅度、风险的大小，生产要求、工艺复杂的程度等因
素分类别确定二级单位中层管理人员具体编制。
第即
各二级单位的编制分为三类，一类为六个岗位， 为厂长（经理）、
党委书记、生产副厂长（经理）、技术副厂长（经理）、设备副厂长（经
理）、运营支持副厂长（经理），如南山矿、四钢轧总厂等。
第二类为五个岗位，即厂长（经理）、党委书记（兼运营支持）、生
产副厂长（经理）、技术副厂长（经理）、设备副厂长（经理），如三铁
总厂、港务原料总厂等
第三类为四个岗位，即厂长（经理）、党委书记（兼运营支持）、生
厂、
产技术副厂长（经理）、设备副厂长（经理），如彩涂板粉末冶金公
司等。
5、制订岗位说明书，全面明晰岗位职责。
部
把公司的战略目标、 门的职责全面分解落实到每一名中高层管理岗
，
位，制定规范的中高层管理岗位责任说明书在责任说明书内明确管理责
任及权限，全面明晰岗位责任。
对岗位责任力求以量化的形式表现。
（1）梳理公司经营目标及部门重点职能。
把，
梳理公司主要经营目标， 相应的责任落实到高层管理岗位梳理部
作，
门的重点职能和考核要点， 为中层管理岗位的主要负责职责体现在岗
位责任说明书内。
（2）明晰岗位责任。
，
在岗位说明书内， 确该岗位对每一项职责所负责的程度特别是明
。
管次
确划分正副职之间的责任责任分为直接责任、 理责任、 要责任三类，
在对该项职责进行责任追究时分别对应为直接责任人员、负责的管理
人员、其他负有责任的管理人员。
管理
直接责任人员是指主管该项业务并具体组织实施； 责任是指监管
；
该项业务具有该业务的审批权次要责任是指对该业务具有监管权但不负
主要责任。
（二）制定中高层管理人员责任考核体系
创新绩效评价机制，强化公司中高层管理人员实绩考核。
在“决策、
执行、监督”三个方面不断突出责任目标强化执行责任、量化考核监督、
进，
创新绩效评价机制， 一步完善以实绩为核心的考核评价体系建立科学
的中高层管理人员考核评价制度。
特别是对“一把手”的考核，激励督促各
单位党政一把手认真履行职责，更好的起到领军作用。
只有运用多层次、
对
多角度、多渠道的评价方法， 中高层管理人员履行职责情况作出正确客
观的评价，才能为问责制的实施提供科学依据。
1、成立考核组织机构。
（1）成立由集团公司总经理、股份公司总经理、两公司党委书记组
成的决策委员会。
制修
决策委员会的职能：
定、 改和批准公司中高层管理人员考核政策、
；
指标、权重、流程；最终核定考核委员会对中层干部的考核结果排序修
改标准化分布的各区段人数比例。
（2）成立由公司党委副书记、副总经理、总经理助理、副总工组成
的考核委员会。
对、
考核委员会的职能：
直接上级对被评估人的评估结果以及不同角
，对
度形成的评估结果进行平衡保证结果合理分布； 考核过程的公正性进
就；
行监督，处理中层管理人员对绩效考核的相关意见与投诉 绩效考核结
中
果对下一年的工作的影响进行讨论形成意见，包括工作的重点内容、
高层管理人员培训开发计划及其他。
或者
考核委员会在每年绩效考核期初和期末开会， 在有必要对绩效考
核体系进行修改时开会。
公司明确一名副总经理或党委副书记牵头考核委员会的工作。
2、建立指标体系。
（1）考核指标设置原则。
考
考核指标的设置遵循效益、 率优先的原则， 核指标应当根据公司
指标
战略目标，结合当年度经营目标和主要工作任务进行分解落实。
体系
绩
简化形式，提高效率和可执行度。
效评价主要考察分解指标和工作任务
的完成情况，以业绩和评价做裁判。
10
中高层管理人员的年度目标指标在上年度的 、11 月份进行分解落
实。
（2）高层领导考核指标体系的构建。
，
高层领导的考核和公司业绩挂钩同时兼顾主管业务和模块的业绩指
标。
考虑到可操作性，按照目前高层领导职责分工设定考核指标。
此外，
所管业务的战略发展，领导能力和人员培养也作为考核指标之一。
党
集团公司总经理、 委书记，股份公司总经理按照国有企业负责人经
营业绩考核办法进行考核。
公司副总经理、总经理助理、副总工考核权重的40%与公司总经理
股份
的指标挂钩，原则上集团公司副总经理与集团公司总经理业绩挂钩，
鼓。
公司副总经理与股份公司总经理业绩挂钩 励副总从公司总局的情况来
通盘考虑业务，同时注重公司整体的战略方向的把握。
各类
60%结合其主管的模块和管理能力来进行考核， 指标的具体权重
为：
分管业务的长远战略占10%、分管业务的效益和效率占40%、领导
能力、人才培养占10%。
（3）中层管理人员指标体系的构建。
益
中层管理人员指标体系分为效（效率）指标、基础管理指标和企业
责任指标三大类，通过价值导向树等工具梳理岗位考核指标及权重。
以
指标体系中，效益（效率）指标包括所有收入和成本指标，及与效
等）
益（效率）直接相关的其他指标（如产品开发、成本、技术管理；基
，
础管理指标包括与效益非直接相关的管理指标包括反应速度、质量、差
同
错率和指导、监管到位程度等， 时包括部门内的员工管理和领导交办事
项。
社会责任指标主要包括人才培养安全生产，节能减排，满意度、事
故率和达标率等。
机关各部门根据业务性质不同，三类指标的比例不同；每个部门有
3-6 个主要指标，这些主要指标占总体的比例在60%以上；每个部门都考
”
核“领导交办事项（对上级领导直接布置，未在责任说明书中明确但与部
”
门职责形管的工作承办，占5%-20%）、“员工管理（加强内部员工管理，
”
调动积极性，占5%）、“中高层人才培养（强化后备干部培养、队伍建设，
（5%
占 5%）和“部门成本控制” 控制预算外开支，提高运作效率，占 ）。
7重
二级单位的主要负责人考核 大指标（月生产计划综合完成率、点
质
产品生产计划综合完成率、 量控制、生产成本控制、劳动生产率、节能
）
环保实施、工亡、工伤事故。
钩，
公司机关部门和二级单位副职的考核指标与所在单位正职挂副职
与正职指标挂钩50%。
3、确立考核模式。
考核指标分为“量化指标”和“评价指标”两大类，其评定方法和评定方
式各不相同。
党群相关部门主要考核其担任的部分行政工作职责。
（1）量化指标。
考核基数（目标）的设定结合同行业相关指标水平、
分。
达
该指标的历史水平和公司目前的发展状态等因素 为超过争取指标、
到争取指标、达到基本指标、勉强完成基本指标、未达到基本指标五档。
评分方法采用比例计分法。
实际实现值达到考核基数得权重分的
（目按（
60%；实际值每超出 低于） 标值一定百分点， 照约定比例进行加 扣）
分，加满（扣完）为止。
考核周期为每月进行一次考核。
（2）评价指标。
分为非常满意、很满意、基本满意、不满意、非常
不满意五档。
评分方法采用五点量尺打分法。
综合评价为基本满意的得权重分的
60%；评价每上、下调一档加、扣权重分的20%，不作为得0 分。
7
评分周期为每半年进行一次评价，时间设在每年的月和次年的 1
月，评价用于上一年。
高层副职、中层管理人员每年年末进行一次述职。
考核方法：
按照岗位的隶属关系和汇报关系而非行政级别，进行考
核。
其权
高层助理的综合评分指标由决策委员会和相关副总评价，重分配
为：
相关副总占40%，决策委员会占60%。
集团
高层副职的综合评分指标由决策委员会评价， 公司副总被评价的
股党
权重分配为：
份公司总经理占20%，集团公司总经理、委书记占80%；
5
股份公司副总被评价的权重分配为：
股份公司总经理占0%，集团公司
总经理、党委书记占50%。
，
部门、二级单位的正职由考核委员会评价其权重分配为：
分管副总
占 40%，相关副总占60%，其中业务相关度高的副总占40%，其它副总
占 20%。
二级单位行政领导的直接汇报上级和考核评价按现有公司领导
的分工。
比如一钢轧总厂厂长40%的考核权为分管副总。
部门、二级单位的副职主要由正职负责评价在合理范围内，分管副
总批复。
二级单位党委书记兼职的行政工作由行政正职考评。
4、规范中层管理人员考核流程。
（1）考核发起：
公司各业务部门制定考核的具体指标和考核基数，
企管部汇总。
（2）考核实施：
由各指标统计部门反馈业绩或量化指标得分，考核
委员会进行评价指标考核，企管部完成各部门考核初步汇总和加权运算，
由考核委员会对正职考核结果进行微调，以保证公正一致。
（3）考核结果沟通：
由决策委员会最终审核，企管部完成最终考核
考，
结果汇总和薪酬计算。
核委员会与中层管理人员沟通考核结果中层管
理人员可以就考核结果进行绩效考核申诉，由决策委员会最终审核。
5、规范副总经理、总经理助理考核流程。
（1）考核发起：
由企管部汇总中层管理人员考核结果，结果用作高
层管理人员评分参考。
（2）考核实施：
由决策委员会进行评价指标打分，同时由各专业管
送
理部门反馈业绩或量化指标得分企管部完成考核结果汇总， 决策委员
会审查。
（3）考核结果沟通：
决策委员会与副总经理、总经理助理沟通考核
结果，企管部完成汇总计算。
（三）建立激励机制
盖
1、正面激励做到“分层次、拉差距，广覆。
”
以奖金为主要激励手段，拉开各级奖金层次和差距。
（1）分层次。
年薪基数仍然可以根据单位、岗位的性质有所区别。
可对
中层管理人员的年薪基数， 以沿用现有的分类方法， 于三类单位
采用不同的年薪基数，分别为1.0、1.1、1.2。
也有
高层管理人员的基数， 和其主管的单位挂钩， 所区别。
与生产经
虑
营相关度高的分管副总经理、总经理助理系数可以考1.2，辅助支持类
1.0
分管副总经理、总经理助理系数可以考虑 。
（2）拉差距，广覆盖，进一步规范各层次的比重和系数。
拉大考核
A、
差距和覆盖面，中层管理人员最终的考核奖金系数可以分成 B、C、
D、E 五档，系数分别对应范围为1.3-1.5；1.1-1.2；1.0；0.8-0.9；0.5-0.7，
其中 A、B 档占总评定人数的30%；C 档占总评定人数的50%；D、E
档占总评定人数的20%。
2、对中层管理人员，将业绩作为职业发展的重要考评部分。
为表现突出者建立升迁的快速通道。
（四）建立预警体系
后”预
责任追究的意义在于“防患于未然”与“惩前毖，惩罚只是手段， 防
，
才是目的，所以问责制的核心是要建立从源头预防在过程能有效监督控
制的预警体系。
1、建立指标预警机制。
（1）预警指标体系的构建。
建立公司、部门、单位三个层面的指标
净
预警体系，公司层面指标如销售收入、 利润、产量、成本、能耗等，部
销单
门层面重点是与生产、 售、采购、质量和安全有关的量化指标， 位层
、、
面指标如月生产计划综合完成率重点产品生产计划综合完成率质量控
建并
制、生产成本控制等量化指标， 立预警体系和监测工具， 将其纳入部
门日常管理。
（2）预警指标的监控。
分级分层次监控，公司领导监控所有的预警
指标，各部门对所负责的预警指标并牵头对二级单位的预警指标进行日常
在对
监测，与目标值及预警值进行比较。
设定目标值的同时， 预警目标设
实必
定相应的预警值； 际值落在预警区间， 须在部门的工作会议上进行讨
论，制定解决方案。
（3）告警处理。
月度内告警的，该部门的负责人（正副职）必须分
析解决，连续2 个月或计 3 个月完不成公司生产经营计划和经济责任制
由
考核指标的， 公司总经理或副总经理代表公司与相关中层管理人员进行
。
由
谈话，相关中层管理人员制定解决措施需要纳入问责的， 监察部监督
问责程序的正常启动。
2、建立重点工作任务完成情况预警机制
（1）把公司级重点工作任务、各部门的重点工作维护到信息系统，
。
每项工作责任落实到部门和岗位公司领导能在公司层面监控到所有重点
工作任务的完成情况。
（2）建立重点工作任务汇报制度。
强化中高层管理人员的执行力，
每季
中高层管理人员根据所负责重点工作任务的进展情况， 度在信息系统
由在
内进行一次汇报， 上级进行过程监控。
规定时期没能完成或没有达到
预期效果的，该工作任务保持红灯警示。
（3）告警处理。
问题得不到解决、工作打不开局面，上级对预警责
任人员进行面谈，责任人员制定改进方案或措施发布到信息平台进行监
，，
控。
在下一季度任未能履行任务的纳入到半年度的绩效评价中考核连
续一年对重点工作任务执行不力，工作不作为的，进行责任追究。
3、建立重大事件预防体系。
（1）建立日常生产经营的重大事件预防制度。
对单位出现的纳入公
上，
司考核的事故， 级对预警责任人员进行面谈做到原因责任分析不清不
，
放过，有关责任者未受到处罚和教育不放过管理工作标准和措施不完善
。
不放过，所有问题的整改过程在信息平台公开发布建立起自上而下的监
形横
督体系，做到一级对一级负责， 级监督一级， 成纵向到底、 向到边、
全面覆盖的事故监督体系，防止重大事件的发生。
（2）建立重大经营决策的专家论证制度，同时建立投资预警制度，
。
要
防止决策失误造成重大损失在具体的操作方式上， 完善重大投资报告
，，
制度和重大投资后评价制度所有项目都应经中介机构评估论证重大项
并防资
目要请专家评议把关， 履行严格的核准手续。
止重大的经济、 产损
失。
4、建立舆论监督制度
处
建立员工监督反映各类问题的渠道对查证核实的问题进行公布，
理过程接受员工监督。
5、建立信息平台
通
建立信息化平台。
依托信息化，多渠道，多形式的查证责任事实。
数分
过指标分析、 据对比等信息化考评方法采集过错信息， 析责任原因，
实现责任状态的可控。
用生
制定责任标准和实施细则， 标准化的手段来管理经营、 产、管理
员工，实现奖惩分明，真正建立起系统的、完整的监督预警体系。
信息系统界面能直观的反映公司经济责任制指标的完成情况， 观
公。
反映各专项管理存在的问题及改进状态 司经济责任制指标全部分解落
每，
实到管理者岗位， 个指标都链接到相应的岗位这样可以找到对应的管
理者责任。
也能分析管理者的管理指标、工作任务指标完成的状态。
（五）建立问责制体系
建立完整的问责制体系，主要包括：
第一，问责体系，即问责主体和
第二
对象各自的权责划分以及主体和对象相互之间的权责关系； ，问责客
体，是指“向谁问”，即公司中高层全体管理人员，不包括高级技术主管。
第三，问责主体，是指“由谁问”，公司主要领导由国资委、董事会问责，
，
公司高层副职及总助由决策委员会问责 司中层管理人员由考核委员会
问责，决策委员会最终审批，问责的发起人为各专业部门，即同体问责，
，
经公司批准，监察部可以跨专业范围问责同时监督其它专业部门的问责
即
发起执行情况， 异体问责。
第四，问责内容，即问责范围或事由。
五，
问责程序，是指“如何问”。
第六，问责后果，是指“如何办”，包括责任的
承担、改进、救济等事项。
1、问责制的原则。
（1）权责相当。
有权必有责，公司各级
升级会员 