分销作业原稿联想策略分析.docx

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分销作业原稿联想策略分析

分销渠道管理过程考核（论文）

联想集团分销渠道策略分析

学生姓名：

学号：

专业：

市场营销

年级：

一班

摘要

今天，激烈的市场竞争和强大的技术变革使得营销渠道变得愈加重要，如何管理渠道、如何协调厂家和分销商的利益冲突成为目前企业重点关注的问题。

厂家和分销商都试图在双方的合作中占据主导地位，获取更多的利益。

但实际上，在产品市场，厂家、供应商、分销商、客户等是一个利益相关体，损害任何一个成员的利益，最终都将影响所有成员的利益。

随着现在企业的竞争的加剧，厂家和分销商是一个利益相关体，要解决厂商之间的矛盾先要明确厂商之间关系，联想渠道的成功就其根本在于“大联想”合作伙伴关系的确定。

联想在战略上确立了与利益相关者的合作伙伴关系后，在战术上搭建了分销、代理的渠道架构。

通过每月固定的经销商信息反馈机制，及时了解渠道的需求，制定有针对性的直接、激励间接政策。

通过直接激励给渠道成员物质奖励来激发渠道成员的积极性，从而实现联想的销售目标。

所谓渠道指的是分销渠道，即产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道。

关键词：

分销渠道；核心竞争；利益；联想；

目录

摘要............................................................1

一、联想集团简介..................................................3

二、渠道的设计与发展..............................................3

（一）直销与代理并行..............................................4

（二）放弃直销模式，采用代理制....................................4

（3）变一级渠道结构为二级渠道结构................................4

（4）走精密分销之路..............................................5

（5）近年渠道新趋势：

上网开店....................................5

三、影响联想渠道策略的外部环境分析................................6

（一）经济环境影响渠道变革........................................6

（二）竞争对渠道变革的影响........................................6

（三）社会文化环境................................................7

（四）技术环境进步促进渠道变革....................................7

（五）法律、政策环境影响渠道策略变革..............................7

四、影响联想渠道策略的内部环境分析................................8

（一）渠道效率对渠道变革的影响....................................8

（二）渠道成本对渠道变革的影响....................................8

（三）渠道权力对渠道变革的影响....................................8

（四）联想渠道绩效评估与管理......................................9

五、联想渠道的管理................................................9

（一）价格及产品实体流程管理......................................9

（二）冲突管理....................................................9

（三）激励和约束机制..............................................10

六、联想渠道存在的问题及对联想分销渠道的建议......................11

（一）采用直销与分销互补模式......................................12

（二）减少代理的风险，加强对代理商的支持..........................12

（三）寻求长期的发展..............................................12

一、联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。

自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。

人类失去联想，世界会怎么样

二、渠道的设计与发展

中国IT产业发展四十余年来，计算机业始终是IT业的先行者。

计算机工业从无到有，从科研试制走向大规模工业化生产，引导着IT产业飞速向前发展。

随着科技的进步和竞争的激烈，分销渠道在PC行业的发展中占据着越来越重要的地位，几乎所有的厂家和分销商都意识到渠道建设的重要性。

分销渠道如今已经成为PC企业间竞争的一个重要砝码。

畅通的销售渠道意味着成本的降低、效率的提高和利润的增加，这一点在与国际接轨的计算机业中表现得尤为突出。

联想公司从1996年开始连续五年位居中国市场PC销量第一。

2002年三季度，更是首次取得世界第三的突破性好成绩。

面对如此巨大的成绩，联想人指出：

“这几年最大的成功不是联想PC卖了多少台，不是联想在中国IT排名第一，而是联想摸索出了一套在中国如何做企业、如何做高科技企业的经验，那就是——产品是立命之本，渠道是立身之本”。

这其中，由杨元庆1996年倡导实施的大联想渠道是联想多年来成功的根基所在。

（一）直销与代理并行

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

1986年联想汉卡问世，解决了计算机中西文汉化的问题，促动联想开展外国品牌电脑的分销，继而推出联想电脑。

在1994年以前，联想电脑销售采用直销、分销并行。

当利润下降并初步具有规模效应后，联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化，经常出现低价抢夺客户的情况。

为了解决这一问题，联想最终决定彻底放弃直销，建立起一条与国际模式相似的渠道——二级分销渠道模式。

（二）放弃直销模式，采用代理制

1994年联想成立微机事业部时，将销售人员从100多人精简到18人，放弃直销，而采用代理制。

当时联想在代理中基本没有信誉，甚至信誉是负值，因为联想多年来一直在许多情况下与代理争单子。

联想尽力要把负数补起来，比如说一年承诺给代理的返款等等，压缩到一个季度做一次，以取得信任。

1994年杨元庆跟业务代表跑遍了中国的每一个省，一个一个代理去谈，才把代理网络做起来。

这一年，联想PC的销量由前一年的2.5万台上升到4.2万台，同比增长70％。

1995年设立了商务部和物控部，这一方面公司加强了对物流的全过程的全面控制，使之更加高效，更加合理，充分满足代理伙伴销售的需求。

另一方面也彻底改变了原有的销售人员对所有工作全面负责的工作模式，使之更加超脱更加专业地从事分销代理渠道发展和对代理的支持服务工作。

随着更多的市场空白有了新的渠道覆盖，以及设立商务、物控这样的部门，有力地提高了运筹的速度，即运作得更“快”，使得联想1995年一举销量达到十万台的规模。

（三）变一级渠道结构为二级渠道结构

随着大联想的日益壮大，联想不断地调整渠道结构，以此适应市场的变化和客户的需求，日趋完善其渠道架构。

1999财年联想制定了全国的渠道发展总体规划，首先明确六级市场的划分，根据不同级别市场的容量、发展潜力和原有渠道状况，设定了不同级别市场渠道发展规划的原则、标准：

在一、二、三级市场上，重点加强行业渠道、分销渠道、新产品渠道的建设。

在四级市场上重点加强代理商建设，五级市场上重点加强经销商的建设。

2000年为全面实施"大联想"的渠道策略，依托电子商务建设面向全国市场，面向INTERNET时代高效、快捷的满足客户需求的渠道体系，联想将电子交易系统扩展到代理端，并且通过实施客户关系管理系统（CRM）将联想与大联想和客户之间的交易过程自动化。

2001年，渠道结构由分销商、地区分销商、代理商、增值代理商、经销商来组成，原有的二级分销体系不变。

地区分销商作为分销商的补充，主要覆盖5、6级市场，以便做到更经济、更有效的市场开拓和渠道支持。

增值代理商主要指有较强技术实力及系统集成能力的渠道。

（四）走精密分销之路

2002年，联想走上精密分销之路。

在指定的市场区域内精细化管理所属连锁专卖店和授权经销店，开展具有区域特色的市场营销，并具有多项分销增值能力为用户提供高水准的规范化服务的新一代分销模式。

精密分销重点提升分销商五大增值能力：

零售管理、区域市场开拓、零售点规划布局、多产品运筹、新产品推广。

2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六。

回顾联想渠道发展的历史，我们不难看出，联想最核心的渠道理念是共赢的理念，就是“大联想”的理念，即“风雨同舟、荣辱与共、共同发展、共同进步”的理念。

在这个理念之下实现联想和渠道的共同发展、风雨同舟，展开渠道体系的全面建设。

（5）近年渠道新趋势：

上网开店

PC销售辟出网络渠道，出于精准营销，即针对特定人群采用特定的渠道销售的需要，联想和戴尔不约而同地选择了利用淘宝商城这个“第三方”的网络销售平台来进行超便携笔记本产品首发。

不过,戴尔和联想也同时强调,淘宝平台并非其超便携笔记本的唯一销售渠道,自身的网络销售平台和传统的电脑城、3C卖场等也将会在稍后进行铺货。

三、影响联想渠道策略的外部环境分析

（一）经济环境影响渠道变革

与分销渠道相关的特定经济因素主要包括:

经济发展与增长水平、消费者收入水平、消费者支出与消费结构等。

消费者收入水平的高低直接决定购买力的水平。

购买力水平的高低,都会对分销渠道内商品供应与分销的数量、质量、标准提出不同的要求,也会对渠道的结构模式产生不同的影响。

随着消费者收入水平的变化,消费者的支出模式也会发生相应的变化,这种变化会影响到一个国家或地区的消费结构,也会对分销渠道模式产生影响。

由于我国城市和农村的居民收入水平存在着一定的差异,所以根据这种差异分别设计了针对城市和农村的分销渠道模式。

即针对一类城市更多的采取直供的分销方式,而针对二三级城市,则是更多的借助代理商的力量进行分销。

联想的消费电子很早也就按照行业惯例将市场分级管理,从城市的二三级市场、还是农村的四六级市场,不管在渠道的规划、产品的规划、销售的管理上都进行了有针对性的设计。

由此可见,经济环境决定了市场的格局,市场格局对渠道的策略有着直接的影响。

（二）竞争对渠道变革的影响

根据罗森布洛姆的观点,竞争可以分为以下类型:

水平竞争、业内竞争、垂直竞争、渠道系统竞争。

水平竞争主要体现在厂商与厂商的竞争、中间商与中间商的竞争,主要是争夺消费者的竞争,即使自己经销的商品比同类竞争者拥有更多的消费者。

围绕这一竞争目的而演变出一系列竞争方式:

价格竞争、技术竞争、资金竞争、人才竞争、品牌竞争等。

联垂直竞争表现为厂商、中间商、消费者之间的角逐主要围绕渠道中利润分配的大小展开。

为了尽可能扩大自身的利益,各方在共同履行将商品由生产领域到消费领域责任的同时,又在为各自的利益获取的大小进行着无休止的争斗。

大型零售卖场的崛起,使得大型终端的进入避垒越来越大,联想的渠道系统和其他竞争对手的渠道系统一样,都是垂直营销系统的契约型系统。

渠道成员之间通过普通的合作协议联系在一起。

随着市场格局的变化,各厂商的渠道系统竞争尤其值得关注。

如戴尔公司明确了转变业务模式，以软件、服务带动公司业务增长。

连续收购包括数据备份厂商AppAssure、网络安全公司SonicWall和管理软件制造商QuestSoftwareInc等软件厂商。

这些收购无疑将会提升戴尔来自数据中心硬件、软件和服务的营收。

这也是戴尔公司在明确放弃PC为主业后，不断提升自身在软件服务方面能力的举措。

（三）社会文化环境

l）社会文化环境涉及的面很广,关系到社会的方方面面,有些学者认为,这是影响渠道结构的主要因素。

我们至少需要从人口的年龄结构、种族结构、教育结构及家庭结构等方面去分析消费者的需求、消费心理和消费习惯。

2）消费者需求是分销渠道赖以生存的基础,所以消费者需求的每一次变化都带来分销渠道相应的变革。

在我国消费电子行业分销渠道产生的萌芽阶段,消费者在购买移动通信服务的时候同时也购买了相关产品,因此,由运营商包销的分销渠道方也能满足消费者的需要。

然而,消费者需求是动态变化的,伴随着技术的进步,消费电子价格的降低,消费者对消费电子需求范围及数量极大提高,对分销渠道的需求水平也进一步提高,致使我国消费电子分销渠道在短短十年经历了数次巨大的变化。

（四）技术环境进步促进渠道变革

首先,技术发展促进了基础设施的改善,为分销渠道的发展创造了良好的物质条件。

其次,技术发展为我国手机分销渠道的变革建立了新的物质基础。

促成了大型物流配送企业、大型连锁PC零售终端等新的分销形态的诞生,这些都促使我国PC分销渠道的结构和分销模式发生了革命性的变革。

再次,技术的发展,特别是互联网的高速发展带来的社会经济变化将催生出的新商业模式,网上购物已经成为我国手机销售日渐兴起的一种渠道方式之一。

最后,技术的发展必然引发了分销渠道内流动的商品不断升级换代。

与此同时,技术更新换代必然促进我国消费电子产品的质量与性能不断提高。

由于技术水平的提高,导致消费电子生产的难度降低,价格下降,销售利润降低,这从客观上要求分销渠道降低渠道成本,最终导致我国分销渠道向扁平化、规模化、多元化的方向发展。

（五）法律、政策环境影响渠道策略变革

新兴渠道的快速扩张给传统渠道带来了冲击。

联想一方面尝试新的渠道的营销模式,另外也制定相应的渠道政策以保护传统渠道的利益。

中国移动、中国电信、中国联通为了进一步提升业绩也纷纷采取与厂商捆绑销售,用话费补贴、折扣等方式来推进其新业务的开展;而各大厂商也看好与运营商合作的巨大发展潜力,纷纷抛出“绣球”与运营商进行捆绑销售,并为其提供极为优厚的条件。

四、影响联想渠道策略的内部环境分析

（一）渠道效率对渠道变革的影响

销售渠道优势是一种可持续的竞争优势,而渠道效率则是渠道优势的体现。

当企业拥有了高效率的销售渠道,企业就获取了一种可持续的竞争优势。

渠道的效率来源于三个方面:

决策的有效性、渠道的传输速度和正确的信息。

对与联想而言,提高渠道效率是渠道变革过程中贯穿始终的目的。

因为信息传递的速度太慢及信息的准确性不够导致决策失误的例子不胜枚举。

渠道的逐步下沉、大型终端直供、缩短渠道层级的目的都是为了提高渠道效率。

（二）渠道成本对渠道变革的影响

渠道成本主要是渠道成员在特有的渠道环境下的交易成本。

渠道模式的变革便主要体现在不断降低组织的内部运作成本和市场中的交易成本上。

同时,不断降低各种交易成本的过程。

分销渠道从最开始的运营商包销,到自建渠道直至现在的混合渠道,这一系列变革也是降低渠道交易成本需要。

渠道系统的成本直接影响到厂商的利润。

因此,对渠道系统成本的有效控制,对厂商来说就显得非常重要。

渠道系统中成本主要来自如下几个方面:

直接推销费,主要包括直销人员工资、奖金、差旅费、培训费以及招待费等;市场促销费,主要包括宣传海报、产品介绍等的印刷费、赠品费、展览费、促销人员劳务费等;渠道成员的代理费,即给予渠道成员的佣金;厂商自建渠道成本,包括初始投资成本以及此后的营运成本等。

因而,对于企业而言,选择什么样的渠道模式,在很大程度上取决于在对渠道的交易成本和组织的内部运作成本分析的基础上,努力降低并选择能够以最低成本完成相关渠道功能的渠道模式。

（三）渠道权力对渠道变革的影响

在营销渠道中,权力是指“一个渠道成员使另一个渠道成员做他原本不愿意做的事的能力。

”权力是一种影响力,能够改变渠道成员的行为,无论渠道成员是否意识到或是否接受渠道权力的存在,其行为和决策都将受到渠道权力的影响。

纵观渠道的发展演变过程,可以明显看出渠道权力先是由渠道商（运营商）拥有,后转为由厂商拥有,现在已转移到零售终端。

随着渠道权力的转移,渠道结构也在发生着变化。

由此可见,渠道权力的变迁,是我国消费电子分销渠道模式变革的内部动因之一。

大型家电连锁已经专业连锁卖场的兴起,极大推动了消费电子包括联想产品的渠道变革和调整。

（四）联想渠道绩效评估与管理

联想对于渠道成员的绩效评估主要有以下标准:

销售绩效（销量、净收入、毛利指标完成情况）、库存周转率（库存水平）、店面覆盖率、销售规范性（价格、区域）等。

在销售绩效评估上,联想手机会给每个渠道成员制定年度、季度、月度的指标。

通过指标完成情况来衡量渠道的绩效。

一方面通过客户的完成情况来考核和评价业务负责人;同时来评估渠道成员的效率。

库存周转率是用来评价客户运作是否良性的重要指标。

联想手机对每类客户都有标准的库存周转率衡量指标。

过高的库存周转率一方面影响渠道效率,一方面也带来了渠道的风险;过低的库存周转率则会出现渠道成员压力不足,不足以前端铺货的局面,从而丧失销售机会。

店面覆盖率是以往厂商非常关注的一个指标,近年来被客户主推率所替代。

但是对于分销客户而言,开发四六级市场的过程中,店面的覆盖率又将成为衡量渠道成员开发力度的重要指标。

对于销规范性的要求,是针对渠道成员跨区域销售、低价甩货冲击市场秩序制定的,联想一方面通过管理办法来规范客户行为,另外,也制定了红黄牌制度来评估渠道合作伙伴的绩效。

联想在评估不同类型渠道成员的时候,采取了组合指标评估的方法,采取不同的权重来给渠道客观的评价。

五、渠道的管理

（一）价格及产品实体流程管理

　　从产品交易的角度来说，联想与其增值服务商所体现的是一种买卖关系，也就意味着服务商必须自担风险，服务商自身必须具有较强的抵御风险的能力。

但这也并不意味着联想对于服务商的风险置之不管，因为IT业是一个对价格非常敏感的行业，对于因时滞性和新产品推出带来的损失，联想有一定的风险补助。

在价格上，联想有非常完整的价格保护措施，对于恶性价格竞争和串货问题，联想有非常严厉的惩罚措施，同时在价格上联想也给予每个服务商和代理商不同的价格浮动权限。

所以恶性价格竞争和串货问题在联想的整个渠道内发生的几率还是比较小的。

（二）冲突管理

　　冲突在渠道中是不可避免的，作为联想渠道中的冲突主要体现在两方面：

一是增值服务商和增值代理商的冲突；二是增值代理商和增值服务商下属各代理商之间的冲突。

而作为区域之间和省际之间这种水平的冲突对联想而言是很少的，因为严格的区域划分和严厉的惩罚措施使得大家都不敢越雷池半步，在这一点上联想有良好的控制和协调能力。

增值服务商和增值代理商之间的主要冲突主要体现在增值服务商下属代理商和增值代理商的冲突上，因为增值代理商是直接向联想厂家进货的，而普通代理商直接向服务商进货，增值代理商可能会利用其价格优势与普通代理商争夺市场。

　　对于冲突的解决，无论是联想，还是其增值服务商，都有一个准则，那就是以客户关系作为标准，在冲突的解决中，首先明确客户是谁？

客户谁轻谁重？

客户与代理商的关系谁轻谁重？

代理商对于服务商或者联想谁轻谁重？

作为联想在冲突问题的解决上是十分慎重的，尤其是在动用惩罚措施时。

但是无论如何，客户关系是其解决冲突问题的最高准则。

（三）激励和约束机制

约翰逊和施乐期在1989年指出，就战略而言，利益相关者往往发生冲突。

赛特和马奇1989年在他们经典著作《企业行为论》中指出，企业的目标是企业各利益相关团体之间的一种妥协。

他们认为，各方不同利益的冲突是不可避免的。

企业的主要工作之一就是了解各利益相关群体的不同愿望，并对其所处的权利地位进行评估。

然而，利益相关者并非总是矛盾的。

弗埃佛在1987年指出，不同利益相关群体见会产生联盟，并对某一问题达成一致看法。

这种对立统一关系决定企业要想做大、要想长期稳定发展就要与利益相关者建立同盟，通过制度保障和有效激励构筑利益相关者治理机制，推动利益相关者为企业长远利益的提高而努力。

联想通过有效激励和制度保障稳定与利益相关者的对立统一关系。

“大联想”在制度保障和有效激励方面有四个"纳入"，即把分销商纳入联想的销售、服务、培训和分配体系，对于分销商进行统一设计、统一考虑。

✧销售方面,联想通过渠道规划自己的销售。

针对某种产品，联想首先会分析顾客的需求，然后从需求上看顾客如何收获产品，从对应的市场上寻找最佳的销售形式。

分析在销售环节中寻找怎样的渠道，用户会喜欢什么样的渠道，每种渠道要准备什么样的条件，什么样的职责，具备什么样的权力和义务，就像一个单位的岗位责任制一样，渠道架构怎样、组成成员有哪些、成员的责任权利，都会统筹安排，这种规划会充分发挥每个代理商的特长，比如是更适宜做商用PC，还是家用PC等等，不同的分销商都有自己的发展方向。

✧服务方面,联想结合用户在售后服务方面的要求和变化、产品特点和现有分销商的销售渠道进行了调整。

对于家用PC和商用PC等技术含量不高的产品，联想逐步将服务转移到分销商身上。

对于一些系统、网络产品，联想为行业客户提供全面解决方案，售前和售后服务由代理商和联想共同承担，根据产品特点和客户具体情况来确定。

✧培训方面，联想还注意培训的针对性，例如，通过调查、访谈得知，代理商急需在如何带人、留人、考核、薪酬体系上得到指导，最终确定了课程内容有设置组织结构和岗位、制定岗位职责、目标分解、绩效考核与薪酬体系四部分，将课程名称定为《如何带队伍》，针对代理的具体问题，通过介绍联想"带队伍"经验和方法，并提供了大量的操作工具，具有很强的实用性和可操作性。

因此，很多代理商在听完课后，就马上按照教授的方法重新设计本公司的组织结构、建立岗位责任制、绩效考核制度，薪酬体系等。

这种培训不仅体现了"大联想"的渠道理念，也实现了"联想管理文化与代理共享"的策略。

更深刻的激发了成员对联想的认同感，培训将成为公司销售渠道建设的关键能力。

✧约束机制,对资源的控制能力/作为联想的增值服务商和代理商都有一定的资源控制能力，每个企业的资源的控制权限都不同，而且联想保证每个层级的控制权限是独有的。

比如说在EDI和的权限上，普通代理商就没有ERP权限，这种对资源的控制能力是对服务商和代理商很好的约束。

作为联想公司自身也进行着严密的后方控制，以保证服务商和代理商独享的权利以及协议和政策层面上的约束。

六、联想渠道存在的问题及对联想分销渠道的建议

首先，联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的