如何作出聘用决策.docx
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如何作出聘用决策
作出聘用决策，最简便的方法确实是对人选进行衡量，然后随着感觉走。
上述做法简单，但有风险。
所谓“本能的”决策，不管它出自一个人仍是一组人，总会发生偏移——这些决策通常反映出你所希望的理想状态，而非实际情形。
成功的招聘经理人都有其相似性，他们怀揣着某种系统——一套深思熟虑的计划，对候选人的优势和劣势进行评估，并将评估条件作为聘用标准。
能成功作出聘用决策的人，绝不会一味跟着感觉走。
他们会利用、相信自己的直觉，但并不会以此作为唯一评判标准。
客观的判定
在聘用流程中，你会遵循某个特定的逻辑。
尽管许多进程需要猜想，但一般是有依照的猜想。
对整个聘用流程的信息把握得越充分，猜想就越接近真实情形。
通常说来，在制定决策时，你能利用的资源是非常有限的。
长期以来，一个成功招聘的真理——候选人以往的工作经验是推测他未来业绩最好的指标。
如果候选人在过去工作中表现很努力、主动积极、具备团队合作精神，那么，在新的环境中也会有同样表现。
类似，如果候选人在前一个工作中表现很失败，你就别想他会在新的工作岗位上表现得精力充沛、积极向上。
这条原则通常很可靠，需要告诫的一点是：
候选人过去的工作条件，必须同他所寻找的新工作条件极其类似，否则，你将无从比较。
但是，没有两家企业是完全相同的。
你应该了解的是，候选人过去的工作环境中特定的系统或人可能是造就他成功（或失败）的原因——而你几乎不可能在你的企业复制这样的诱因。
面试印象很重要。
你对候选人的面试表现，在作决策时总会占相当大的分量——这点是可以理解的。
相比从第三方获取的信息而言，人们自然会对自己的亲眼所见、亲耳所闻要更信任。
问题是，面试其实就是印象。
你是在倾听候选人的回答，观察候选人的表现，但是，你的先入之见和你的经验，常常左右着你的判断。
迄今为止，没有人能证明候选人在面试中的非凡表现，同他将来在工作岗位上获取的卓越贡献有必然联系。
当然，这种观点不是让你忽视面试中的印象，而是应将印象融入候选人的测试结果、推荐信调查以及其他你对所收集到的候选人信息之中，帮助你形成最终的判断。
有些人认为测试结果很可靠，测试成绩好的将来一定能成功，前提条件是测试成绩不掺杂人为因素。
唯一的问题是，有些候选人不善于面试，他们会怯场，面试成绩必然受影响。
但有些候选人很精明，他们掌握了大部分测试的出题思路，并按照思路进行作答。
因此，如果你打算在制定决策中，利用测试成绩作为评选标准，一定要确保其有效性和合法性。
观察候选人执行招聘岗位的某些具体工作，是检验他们能力的最可靠办法。
这就是为什么现今有越来越多的企业，要求候选人参与某些项目的具体工作的原因，企业以此作为聘用流程的一部分内容，根据候选人的表现，评判他们是否符合职位的需要。
作出正确决策
错误的招聘决策绝非偶然发生，回忆过去，你总能发觉有些事本该做而没有做。
在招聘中不能急于求成。
工作压力越大，就越有可能匆匆作出决策，急于找个新员工了事，这么做的后果，就是新招员工非该职位的最佳人选，最终你可能会解雇他，而且还要为因解聘而引起的混乱局面负责。
需谨记仓促行事带来的隐患：
这样做会导致你过高估计那些实际能力有限的候选人。
你可以换个做法，如先招个临时工，以解燃眉之急，同时继续物色人选。
为了避免出现遗漏，招聘应尽可能通过交叉验证。
大多数招聘专家都赞同这样的观点：
即使你尽可能寻找不同的渠道，得到的信息也是不完全的。
因此，不要只依赖一种渠道的信息，无论这些信息来自面试印象、简历、推荐信调查、测试还是其他等。
要广撒网，并对候选人的任何与实际不符之处保持高度警惕。
但找人帮忙，要避免“人多坏事”症。
当招聘一个关键职位时，在你作最后决定之前需要听取他人的意见，但不宜参考太多人的意见。
如果有太多的人参与，必然会你一言我一语，最后得到的只能是折中的结果。
到头来，你得到的不是最佳人选，而是尽可能不得罪任何一方的尴尬结果。
试着让你的决策圈的人数控制在3～5人，这些人要了解招聘工作的内涵，理解企业的文化以及熟悉该职位的直属经理的性格和工作方式。
当你需要作最终决策时，这些人能够帮助你进行最后的甄选。
有时候，招聘流程会挖掘到一个“梦寐以求”的员工——只出了一个问题：
该候选人的技能和专长不符合招聘职位的聘用标准。
这种情况下，最好的解决办法就是，试着找找企业内部是否有其他更合适的机会，提供给这位候选人。
千万不要硬将“好”员工安排到“错误”的岗位上，那就大错特错了。
尽可能不要让自己的甄选流程，被一些无关紧要的因素所搅乱。
研究显示，雇主常常会聘用一些在面试中次序靠后的候选人，并非是他们的能力更胜一筹，而是因为雇主对他们的印象更清晰。
避免这种陷阱的最好办法就是，将你的注意力只关注在聘用标准上。
多方听取意见
推荐人和第三方的评论很有效，也是聘用流程中必不可缺的组成部份。
有选择地从候选人以前的雇主中挑选几位进行沟通，能帮忙你判定哪些候选人的工作绩效一贯良好，而哪些业绩不佳。
若是跳过上述步骤，将会增加你聘用决策的风险，并置企业于不利之地。
而且，若是你能够证明候选人的确具有他所声明的资格证明，企业就很有可能会增加一名工作效率高、有价值的成员。
若是是你负责同员工打交道，最好能亲自进行推荐信调查或其他调查。
如今，要想从以前的雇主那里获得候选人的信息比较困难，因为雇主知道，说多了不是，说少了也不是，弄不好有可能为自己引来法律纠纷。
结果，他们更加小心谨慎，避免对过去的员工及其工作经历作过多描述。
要想找到推荐人实在很难，为了快速完成招聘流程，人们倾向于匆匆例行推荐信调查，或绕过这一程序。
如果如此重要的步骤不能正常进行，不但优秀的人选有可能流失到其它企业，不符合条件的候选人也有可能被招聘进来。
因此，在最终决定招聘候选人之前，对其以往的主管进行访问，以获取可靠的信息就显得非常重要。
在一开始，就清楚地告知候选人，企业将会对他们的背景进行调查。
只要推荐信调查与工作有关，并且不涉及任何歧视，都是完全合法的。
如果你明确地告诉候选人，这些调查将有助于确保候选人在面试中的回答都是真实可靠的，特别是在面试之初就说明，“如果我们对你感兴趣，而你也对我们感兴趣的话，我们将进行推荐信调查。
”
如果你招聘的员工将来直接为你工作，你应该自己进行推荐信调查。
招聘经理委派其他人或助手进行调查，不管他们的工作多么仔细缜密，得出的结论，始终不如招聘经理人自己得来的可靠。
而且，在调查时，访问与自己级别相同的人，不但能增进双方的交情，也有助于对方能够真实、详细地提供候选人的信息。
如果你实在没有时间完成全部的工作，可以考虑将部分的工作分配给尽责的同事。
在面试过程中，询问候选人关于前任雇主对他们的看法，可以根据候选人回答的内容，找到能同其前任雇主进行沟通的话题，以便打开话匣，使他的前任雇主能对你畅所欲言。
也许你得到的是不完全坦率的回答，但总可以得到有价值的评论和一些深入的见地。
记住，不要只依赖候选人提供的推荐信，它的价值实属有限。
由于辞退员工是敏感的事，许多推荐信是在解除劳动关系时准备的，因此，尽管员工有什么不好的方面，雇主还是尽量往好的方面写。
往候选人以前工作过的企业发函或发送电子邮件也不甚有效。
即使推荐人有回应，他们绝对不可能毫无保留地写下来；而能够回应的企业也大多不会准时，这将极大地增加你失去一名优秀的潜在员工的机会。
同推荐人沟通的最好方法是打电话，使得你能够在对方回复某个关键问题时，及时提出你对其回复不解的问题，从而进一步得到确认。
进行推荐信调查的方法很多，你可以通过你的朋友圈或熟人——那些对候选人掌握第一手资料的人，从他们口中获取信息，他们一般不会像候选人的前任雇主那样的不情愿，反而会愿意直言相告。
但是，要站在公平的角度看问题，如果你从朋友那里得到有关候选人不好的看法，要试着从其他渠道进行确认，从而确保你所得到的信息不是某个人的片面之言。
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中层招聘的几大攻略
★预备，基础工作不可少
经济基础决定上层建筑，中层招聘也是如此，基础工作是否稳固和扎实直接关系到整个招聘流程的进展速度和最终的招聘效果。
那么，在中层人员招募上，我们应该做好哪些基础工作呢？
按照通常情况来讲，中层人员招聘的基础工作主要包含这几个方面：
第一方面，审核招聘需求的必要性。
招聘需求的必要性对整个招聘效果发挥着决定性的作用，若是招聘需求缺乏必要性，那么整个招聘效果的评估就大打折扣，因此，当接到中层人员的招聘需求时，我们务必要审视其必要性所在，如分析招聘需求产生的源头、审视招聘职位的重要性、权衡是否有其他方法等。
第二方面，明确招聘目标和招聘理念。
目标和理念影响着行为和结果，只有明确了招聘目标和招聘理念，我们的招聘行为才能做到有的放矢，招聘效果才能有保证。
与此同时，有一点需要说明的是招聘目标的设定一定要遵循SMART原则，尽可能地细化，因为目标的可实现程度和细化程度也对目标的效用发挥着制约的作用。
第三方面，完善岗位分析说明书。
岗位分析说明书是开展整个招聘活动的方向性基石，如果离开了规范化的岗位分析说明书，那么整个中层招聘活动机会陷入一种及其混乱的状态中，对此，在布局中层招聘之前，企业人力资源部用人部门一定要采取与用人部门负责人协商的方式制定和完善岗位分析说明书，奠定整个中层招聘活动的基石。
★渠道，读懂"理性"的意义
当一个招聘需求提出时，企业首先会想到的是"我需要什么样的人？
"，第二则是"怎样去找到这样的人？
"。
怎样去找到这样的人呢？
这就关系到招聘渠道甄选的问题了。
就中层选拔来讲，其渠道可谓是纷繁复杂，眼花缭乱，在内部渠道上，它有内部轮岗、内部晋升、内部员工推荐、员工自荐等，在外部招聘渠道上，它又有网络招聘、平面媒体招聘、猎头招聘、中高级人才专场招聘等。
面对如此多而杂的招聘渠道，企业应该如何选择呢？
答案是读懂甄选渠道的"理性"，做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合工作。
第一要清晰招聘岗位的特性，不仅要明白"我需要什么样的人"，还要熟知"这些人"的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等；第二要分析各招聘渠道的优点和缺点，如内部晋升有的优劣在哪里？
网络招聘有哪些优点和缺点？
现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里？
猎头招聘的优点和缺点是什么？
员工推荐的优点和缺点又是什么？
只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸，才能做到"理性"选择；第三，就是做好结合工作。
具体说来，就是将已经获取的岗位特性与渠道优劣进行优化组合。
如中层是企业中的一个重要而又特殊的阶层，其渠道上的要求就是快和准，那么哪一种渠道具有这方面的特性，我们就应该选择哪一种渠道开展中层招聘工作。
★面试，知己更要知彼
"知己知彼，方能百战不殆"，在中层人员招聘上，我们又如何才能做到知己而知彼，百战而不殆呢？
这就有赖于企业做好三方面事情：
第一，科学组建面试团队。
一般来讲，对于中层人员的招聘，企业都会开展两个层级的面试，第一层级是人力资源部招聘负责人，其主要是借助自身的专业性对面试者展开综合素养考察；第二个层级就是用人部门负责人，他主要是从专业性的角度来考察面试者的专业能力，所以从这种通俗型的面试流程中，我们可知一个合理的面试团队至少要包括人力资源部门招聘负责人和用人部门的负责人，当然，若是条件允许的话，企业也可以尝试对外聘请招聘专家，将招聘专家也编入面试团队中的重要一员。
第二，明确欲知信息。
在此提出明确欲知信息的要求似乎有点"画蛇添足，多此一举"的味道，事实上道理并非这么简单。
在正式开展面试之前，也许很多企业都会对面试有一个目标，然而更多企业的面试目标都是宏观的，知其大方面而不知小方面，最后导致录用决策的重要依据就是宏观感觉，进而出现要么招错了人，要么招来人没多长时间就流失了尴尬困境。
所以说，企业在开展面试之前一定要明确欲知信息，如招募岗位的素质要项有哪些、我们要了解面试者的哪些专业能力、如何获取综合素养的信息等，对此，企业不妨采用"目标+方法"式策略拟定一个面试提纲，亦即事先列出所需要获取的信息，然后根据每一个需要获取的信息设定若干的问题，从而使得面试发问做到有的放矢。
第三，选择合适的面试工具和面试方法。
尽管都是中层职位招聘，但由于各个中层岗位的特性不同，那么所需要选择的面试工具和面试方法也应该不尽相同。
一般来讲，企业在中层人员招聘上用得比较多的工具和方法分别是人才测评、行为模仿训练、案例研究训练、无领导小组讨论、行为事件访谈法等，这些工具和方法侧重于获取应聘者的潜在管理能力和管理素养，所以其一般适合于管理型的中层职位招聘，而技术型的中层职位招聘，企业还有赖于在借助所提及的方法的同时，再加试实战性较强的方法，如实战模拟、实战演练等，毕竟技术型中层职位与管理型中层职位的特性不同决定了面试工具和面试方法不同。
所以，在中层人员招聘上，企业还应该分清中层职位的类属，然后根据类属来选择合适的面试工具和面试方法。
当然，仅仅做这些还是不够的，这也只是在宏观上对中层人员面试提出了一些见解，在细节方面，如面试等待的地点、正式面试的地点、面试发问前铺垫等，这些都需要企业煞费苦心，重点突出"以人为本"、"尊重人才"的氛围。
★录用决策，找准依据是关键
开展完面试之后，我们就需要做出录用决策了。
但面对中层职位的重要性和繁多的面试信息，我们如何才能保证录用决策的准确性呢？
答案是找准依据是关键。
面对繁多的面试信息，我们必须采用去粗取精、去伪存真的方法找到支撑录用决策的重要依据。
一般来讲，在录用决策这一环节里，企业应该重点关注和分析这三个因素：
其一，企业自身的文化。
企业文化也许是看不见、摸不着的东西，但它却实实在在地影响着企业的每一个角落，因此，在中层人员招聘上，企业应该关注自身的文化是否与拟录用者相协调和匹配的问题。
其二，工作经验。
也许在录用上我们不能唯经验主义者，但我们关注工作经验并不是关注其简单的工作经历，而是关注拟录用者在工作路程中所积累的管理能力和管理见解，这一方面有利于降低录用者不称职的风险，另一方面也有利于节省岗前培训时间，缩短录用者与企业的磨合期。
由此可见，关注工作经验，通过工作经验来解读管理能力和管理素养也是找准录用依据的一种重要方法。
其三，职业道德。
职业道德直接影响着职业的行为，进而影响到工作的效果，而中层人员作为企业的中坚力量，假若职业道德存在问题，那么其必将会对企业管理和运营带来不可估量的风险。
所以，企业务必要在繁杂地信息中对拟录用者的职业道德有一个明确的了解，从而确保录用决策的准确性。
★评估结果，大体指标的较量
招聘评估也许是一个很遗忘的角落，因为就通常情况来讲，企业对招聘关注更多的是原定的招聘目标是否完成，这其实就是一种结果导向式的评估，但熟知绩效管理的从业者都知道，绩效管理不仅需要评估结果，也要评估过程，所以，企业中层招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。
首先，在过程评估方面，企业要关注是否有突发事件、突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否存在明显的纰漏之处等几大指标，而在招聘结果方面，企业主要是锁定三大基本指标，一是成本核算，二是实际到位人数，三是招聘人员质量。
与此同时，在开展招聘评估工作时，企业还需要把握的一个关键点就是及时性，通常来讲，在完成每个项目或阶段性的招聘活动后的一个月内，企业就需要开展招聘评估，因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长，绩效评估的激励力度就会呈现出递减之势,所以招聘评估的及时性工作也是整个中层招聘流程需要把握的一个重点。
★人材储蓄，"赢在中层"的稳固器和助推器
通过人才的招募为空缺职位补给人才，其不失为一种重要而又合理的方法，但深究下去，我们不难发现此种方法所带来的风险也是比较大的，一旦内部或者外部在阶段时间内没有合适的人才时，企业就只能被动的等待。
所以，在中层人员招聘上，企业一方面要紧盯外部，一旦发现企业所需的合适"能人"时就要千方百计地"收归于旗下"，另一方面就需要开展人才储备战略，如建立人才梯队培养机制、轮岗机制、人才库等，从而使得人才储备成为企业"赢在选拔"、"赢在中层"的稳定器和助推器。
招兵选将：
走好招聘三步曲
春时节，人员流动犹如春风拂动着每一个企业。
许多企业一边在大幅度地走人，一边也在大面积地进人，人材市场上熙熙攘攘，求职者、人材市场、职业中介、企业招聘人员都忙碌起来了……
对企业而言，年初的“招兵选将”工作那么成为企业实现进展战略和年度目标的前提条件，这一任务无疑是人力资源部年初面临的重要工作任务，对实现人力资源部全年工作业绩有着举足轻重的作用。
作为企业的招聘工作者，要保质保量地完成“招兵选将”工作，应注意走好招聘三步曲：
第一步招聘渠道的选择
招聘工作的成败在专门大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘，应聘的人越多，企业选择到适合人员的可能性就越大，因此招聘渠道的合理选择超级重要。
因为企业招聘的职位不同，人员的任职要求、需求数量不同，新员工到岗时刻及企业对招聘工作的投入等因素不同，企业的招聘工作者由此选择的招聘渠道也有所不同，这直接决定了招聘对象的来源、范围、整体质量、数量等。
第二步招聘流程的高效
收到了数量繁多的简历以后，高效的面试环节关于保证企业及时、有效地吸引到人材超级关键。
固然在那个进程中，还伴随着企业文化与形象的展现，若是能够树立和维持良好的企业文化和形象，同时提高招聘效率，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人材。
因为，你看重的人材，在其他企业一样受欢迎，最后“花落谁家”，在大体条件相似的条件下，要紧确实是效率问题了。
因此，在招聘工作开展之前，就需要企业人力资源部制定一套行之有效的面试流程。
在流程中，除人员、职责、工作环节明确之外，还要明确招聘工作的时刻、地址等细节安排，不然会使整个招聘进程看起来杂乱无章。
要紧有几个关键点:
1.明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权限。
人力资源部在招聘中的要紧职责是考察应聘者的大体素养和核查资料的真实性，在某种程度上是代表“企业老板”的目光来选人（求职者是不是具有企业价值观所要求的大体素养、个性和能力特点），人员需求部门的要紧职责是考察求职者的知识、技术、体会是不是知足职位要求。
关于专业技术人员，要紧由人员需求部门作录用决定;治理职位的人员最终还须由主管高层领导面试通过。
2.明确不同职位人员的测试环节、测试方式。
招聘职位不同，招聘环节的复杂性和测试方式的设计方面都是有区别的。
人力资源部应事前确信不同职位的招聘环节及适用的测试方式及手腕，并能有条不紊地按流程来操作。
目前很多企业，对所有职位的测试环节和方式都是一样的，比如招聘一名财务总监和一名文员都需要安排3次面试，测试的方式都是一样的，如此做并非能有针对性地查验出求职者与职位要求相匹配的胜任特点，看似标准的测试环节和程序其实并无发挥作用。
3.明确新员工入职程序。
关于通过企业选拔录用的新员工，为了保证他们能在短时间内顺利地进入企业，需要有标准的入职程序，这关于帮忙员工感受企业气氛，尽快适应工作角色有着超级重要的作用。
如新员工入职前，详细告知新员工需要预备的个人资料，以幸免往后因资料不全引发的麻烦;新员工入职后，需要不同的人员为其提供配套效劳，如电脑、等设备的操作培训，办公用品的领用，用餐安排等，有时一个环节疏漏了，可能就会阻碍新员工的心理感受，惟有程序清楚化，才可能减少或幸免此类问题。
第三步人员的有效挑选
研究说明，同一职位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高3倍，这意味着在人员进入企业之前，需要有一个良好的分辨、甄选进程，挑选出有相应技术、知识和体会，同时又情愿为企业工作的人。
因此，人员挑选是招聘进程中最关键，也是技术性最强的一步。
挑选的方式要紧包括简历审查、面谈和测试。
1.简历审查
简历审查主若是依照求职者简历所反映出来的大体个人信息、工作经历、知识、技术等情形，对与招聘职位要求较符合的内容或有疑点的情形等内容进行审查核实，判定其真实性。
目前关于一些职位，招聘者能够通过背景调查了解应聘者实际的工作情形，固然做背景调查前要确认求职者已经离开了原单位，并征得求职者同意。
比如，前一段时刻咱们在招聘一名生产制造部领导时，通过前后3次面试，都以为其综合素养良好，而且具有必然的生产治理体会（简历反映出来是7年的生产治理体会），就在企业发录用通知前，通过背景调查了解:
他在两年前就离开了简历中所注明的最后那家公司，并非是简历上表现的工作时刻。
通过向本人了解，他后两年是在另外一家公司做销售，为了不阻碍那个职位，因此没写这段经历。
关于这种情形，公司招聘相关人员都感到超级遗憾，因为企业用人第一是“诚信”为先，在那个基础上仍是以能力为要紧导向，其实他本人没有如实告知的后两年销售工作体会对他应聘的生产制造领导职位并无太大阻碍，因为通过能力测试，他的专业技术、知识背景仍是符合职位要求的。
只可惜求职心切，在为自己简历增加砝码的同时，把最全然的品质“诚信”抛弃了。
2.面谈
面谈是一种在特定的场景下，通过精心设计，通过主考官与应试者两边面对面（固然此刻显现了运算机和网络的“面谈”方式）地观看、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素养、特点、能力状况及求职动机等的人员挑选方式。
面谈当中专门要注意识别对方的虚假信息，求职者提供真实信息时往往表现为:
说话语气确信，很有信心，所谈内容能够与简历表现出来的事实一致，相反，若是求职者提供虚假信息的表现为:
在语言或行为举止上迟疑，或扯东扯西，语言含糊不清，谈不到关键点上。
比如某求职者在举例如何开展项目治理时，他说，咱们一路进行分工协作，推动项目进度……对项目治理中显现的问题，咱们一路讨论，研究……。
他总在强调咱们，可能实际的情形是他只是项目治理的一分子，并非是项目领导，这时，招聘者只要让他明确一下项目小组的人员组成、具体分工、上下级关系，就大体上证明了他的具体情形。
3.测试
测试是为了从个人处取得关于特殊爱好、特点、知识、能力或行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方式。
依照测试所要衡量的内容分为:
能力测试、智力测试、个性和爱好测试等。
一样说来，挑选测试对蓝领工人和文职人员更适合，而关于治理和人事工作方面的职位适用性就差一些。
什么样的测评才能帮忙企业选到适合的人呢?
简单地说，确实是能够帮忙企业“找到、安排并增进适合的人去做适合的事”的测评。
不同的企业有不同的文化，不同的职位有不同的工作内容和目标，因此适合的人是不存在惟一的标准的。
目前，正在流行的企业胜任力模型和职位胜任力模型的成立，确实是要试图找出在特定企业、特定职位上的人应该具有什么样的素养。
胜任素养（competency）是指“能将某一工作职位中表现优秀者与表现一样者区分开来的个体潜在的深层次特点”。
既然胜任素养在招聘面试中如此重要，那么咱们要在面试中考察应聘者的各项素养要求从何而来?
目前绝大多数企业都是请专业机构，协助企业完成各职位人员的胜任素养分析。
进行素养分析的进程是:
●向目标职位的员工、员工上级和其他熟悉目标职位的人搜集活动/行为、知识和动机的信息。
●分析搜集来的信息，把它们初步划分到不同的组，形成一张素养表。
●让熟悉目标职位的领导人员依照关于目标职位的重要性，评估每项素养，然后依照重要性对各项素养从大到小排序。
●关于领导人员的评估和排序进
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