项目公司组建与管理方案.doc

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第三节项目公司管理机制

3.1项目公司组织机构图在董事会之上应增设股东会一项

3.2项目公司管理机构岗位设置一览表

3.3.项目公司管理机构说明

项目公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构成，董事会股东是项目公司的最高权利机构，即项目公司的决策层，决定项目公司的一切重大事宜；项目公司总经理、经营经理、建设经理、设计经理等组成经营管理层，在董事会的授权下，执行董事会的决策，履行《BT投资建设合同》责任和义务，组织项目实施；在经营管理层的领导下，由各专业人员组成项目公司执行层，即：

财务部、综合管理部、采购部、工程部、合约部、环保安全部、接口管理部、设计部、技术质量部等，分布承担各专业责任，在一个共同的目标下开展工作。

形成一个完整的管理体系。

3.4经营管理机构职责

3.4.1项目公司董事会股东会

是项目公司的最高权力机构，决定项目公司的一切重大事宜，包括但不限于：

（1）项目公司的章程审批，修订；

（2）项目公司注册资本金的增加减少；

（3）项目总投资概算和重大设计变更的批准；

（4）项目建设总控计划的批准；

（5）重大合同事项订立和变更；

（6）项目经营管理层人员的批准和任命。

董事会由股东会选举产生。

经营管理层由董事会聘任。

3.4.2项目公司总经理

执行董事会决议，负责项目公司日常工作，包括但不限于：

（1）主持项目公司经营管理工作，执行董事会决议；

（2）拟定项目公司经营计划、财务计划；

（3）制定项目投融资、建设、方案；

（4）拟定项目公司内部机构设置方案、规章制定和人员配置方案；

（5）聘任和解除由董事会聘任和解除以外的人员；

（6）经董事会授权的其他事项。

3.4.3项目公司（经营）副总经理：

协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司采购部、合约部，包括但不限于：

（1）项目施工总承包和专业分包合同文件编制及管理；

（2）专业分包、重大设备、材料采购招标工作；

（3）法律事物管理；

（4）组织按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。

3.4.4项目公司（工程）副总经理

协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司工程部、前期部、接口管理部，包括但不限于：

（1）项目进度计划制定和落实；

（2）合同执行计划和落实；

（3）接口管理方案制定和落实；

（4）接口控制文件编制和落实；

（5）年、季、月度计划和落实；

（6）年、季、月度计划执行情况报告。

3.45项目公司（经济）副总经理

协助总经理和领导一个专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司财务部、预算部，包括但不限于：

（1）制定项目公司财务计划并组织实施；

（2）制定项目投融资计划并组织实施；

（3）项目全过程财务管理；

（4）工程造价、成本控制；

（5）资金往来管理；

（6）组织编写财务报表。

3.4.6项目公司（管理）副经理

协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司人事行政部、安全保卫部、信息管理部，包括但不限于：

（1）负责人事、劳动、行政、安全保卫工作；

（2）拟定项目公司内部机构设置方案、基本管理制定以及人员编制计划并组织实施；

（3）拟定项目公司具体规章制度并组织实施；

（4）拟定安全保卫方案并组织实施；

（5）负责项目公司信息、档案管理；

（6）负责项目公司与政府、社会等有关部门的协调工作；

（7）项目公司固定资产管理；

3.4.7项目公司（技术）经理

协助总经理和领导有关专业技术人员完成项目公司各项工作，包括但不限于：

（1）制定设计代位管理方案和落实；

（2）制定设计总包和设计分包的管理框架并落实；

（3）设计合同订立和执行；

（4）设计合理化建议的评定和实施；

（5）设计变更的管理和协调；

（6）新技术、新工艺的论证；

（7）设计文件的管理。

3.5项目公司各部门职责

3.5.1采购部

（1）制定重要材料设备采购招标计划并组织实施；

（2）制定重要（指项目公司无相应资质的专业项目）的招标计划并组织实施；

（3）根据工程总进度计划，制定重要材料、设备加工订货、供货计划并组织落实；

（4）按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。

3.5.2合约部

（1）项目施工总承包和专业分包合同文件的编制并组织签约；

（2）合同文件管理；

（3）合同洽商管理；

（4）索赔管理；

（5）法律纠纷管理。

3.5.3工程部

（1）制定施工组织总体方案并组织实施；

（2）制定前期工作计划并组织实施；

（3）制定施工进度计划并组织实施；

（4）制定施工人力、机械与设备配置方案并组织实施；

（5）编制施工进度报告并按要求上报有关部门；

（6）古泽生产统计报表、报告工作。

3.5.4前期工作部

（1）接管由北京市轨道交通建设管理有限公司完成的本项目征地及房屋拆迁的现场；

（2）对市政管线末端予以维护、对现场埋地线路绘制成图，对地下管线进行维护和管理；

（3）永久、半永久性水准电、坐标点交接；

（4）组织施工现场市政管线改移；

（5）组织进行现场围墙施工，完成场地内“七通一平”、员工宿舍、办公用房等实施建设。

3.5.5接口管理部

（1）制定接口管理计划并组织实施；

（2）组织召开接口协调会议；

（3）按业主要求协调和配合通车和试运行各项工作；

（4）填报接口管理表。

3.5.6人事行政部

（1）项目公司人事管理，包括人员调配、工资标准与劳动条件、员工健康与安全以及为员工提供必要设施等；

（2）固定资产管理，项目公司购置的设备、办公设施等；

（3）协调管理，组织和安排项目公司接受北京市发展和改革委员会、北京市建委、北京市轨道交通指挥部、北京市交通委员会、北京市奥运工程总指挥部办公室等有关部门的管理协调；

（4）对业主服务承诺的落实；

（5）项目公司规章制度建立与管理；

（6）行政事务管理。

3.5.7安全环保部

（1）制定施工安全卫生计划并组织实施；

（2）施工安全检查、分析与改善；

（3）制定灾害预防计划及紧急应变计划书并组织实施；

（4）制定环境保护措施并组织落实；

（5）施工现场清理工作的检查与管理；

（6）施工现场治安工作的检查与管理；

（7）施工现场化石与文物的管理。

3.5.8信息管理部

（1）建设信息的收集、管理和分布；

（2）项目公司内部网络建设和管理；

（3）项目建设文件、档案管理；

（4）项目公司与业主、政府有关部门的信息传递。

3.5.9财务部

（1）投资、融资落实；

（2）制定月、季、年度的建设资金使用计划；

（3）管理项目公司建设资金专用账户；

（4）如期完成项目公司注册资本金工作；

（5）资金往来及合同款项支付；

（6）成本核算管理；

（7）项目公司投资及财务统计报表。

3.5.10预算部

（1）投资估算、预算、结算、决算等管理；

（2）经济变更管理；

（3）重要材料设备采购合同价款审核；

（4）专业分包合同价款审核。

3.5.11设计部

（1）按业主要求设施设计代位管理；

（2）制定设计管理计划并组织实施；

（3）设计审查和批准管理；

（4）设计进度变更管理；

（5）设计变更管理；

（6）设计文件管理；

（7）组织编写竣工图。

3.5.12技术质量部

（1）建立质量保证体系并组织落实；

（2）施工技术方案审定；

（3）施工质量管理与检查；

（4）施工质量文件管理；

（5）工程创优工作管理；

（6）质量事故处理；

第四节项目建设管理

4.1管理目标：

4.1.1投资目标：

通过管理措施，有效控制建设投资，使工程总造价控制在经董事会批准和经项目业主审定的预算额内，并通过采取先进管理经验、先进施工技术等降低工程造价。

4.1.2质量目标：

4.1.3工期目标：

4.1.4现场管理目标：

严格执行国家和北京市关于现场文明施工的各项规定，争创“市级文明安全工地”。

4.1.5安全目标：

以人为本，做好安全预控、实施全过程、全员安全管理，实现“零死亡”目标。

4.1.6环保目标：

按照ISO14000的标准，实现绿色施工、使现场环境最大限度的清洁、安静、舒适。

4.2管理重点

通过大量的工程实践我们认为，在这样大型综合建设实施过程中，各项管理工作错综复杂千头万绪，互相牵制，如果不抓住重点和关键环节，不分出轻重缓急，对工程进度和质量会产生负面影响，风险也会伴随出现。

因此必须突出重点，强化管理，保证工程建设的目标实现。

4.2.1管理工作的重点为：

设计代位管理、各项工作接口管理、集成系统管理、施工总承包管理、重要材料设备管理、系统测试和试运行管理。

4.2.2在工作安排流程中的管理重点为：

项目建设前期工作管理、计划体系管理、合同网络系统管理、工程质量体系管理、工程造价与成本控制管理以及安全及环境控制管理。

4.3.主要管理措施和手段

为确保地铁奥运支线工程建设工期落实、质量达标、资金到位和文明安全施工“双达标”，在项目建设管理中做到计划体系落实、质量体系落实、合同责任落实、建设标准落实、安全生产落实并保证信息渠道畅通，使项目建设始终规范、有序进行。

4.3.1计划管理体系

项目公司对项目建设进度全过程控制和管理，在各单项过程总体计划的前提下，制定合理、可行的建设总体进度计划、施工总体部署；各单项工程的实施要服从整体计划安排，尽可能按工程进度要求开展各项工作，共同实现项目建设整体控制计划；

为此，项目公司在地铁奥运执行建设管理中推行四计划体系：

一级计划：

由项目公司组织各单项工程项目经理部共同编制确认的项目建设进度总控制计划，内容涵盖地铁奥运支线全部建设没戏的所有关系到总体进度的里程碑控制点。

二级计划：

由各单项工程项目经理部、项目监理、设计方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖单项工程建设整个过程所有影响进度的工作，突出业主及总承包的职能和责任。

三级计划：

由各单项工程各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的划分流水、协调专业内施工与顺序。

四级计划：

由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，（如月/周工程综合计划及专项工程综合计划），突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。

项目公司内部亦推行编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际编制，将BT工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出应实现的进度要求。

4.3.2质量管理体系

项目公司对项目建设工程质量进行全面控制和管理，确保招标人规定的技术标准和质量要求的落实。

（1）建立完整的质量目标体系，制定切实可行的质量保证措施，实施质量管理体系，技术保证体系；

（2）加强过程监控，制定并严格执行可靠的质量控制流程。

实施分级管理，项目公司作为管理和监督机构，各施工项目经理部、设计、监理、专业分包对工程质量实行多层次、全方位的质量控制和管理；

（3）严格履行质量验收程序，强制推行集中检查、自检互检、平行检验以及质量预警等有效措施；

（4）对施工中的新技术、新工艺等重大技术问题和施工中难点推行论证、指导，会同有关部门确立解决方案；

（5）严格施工管理，进入工程建设的各承包商，必须具备相应资质且是ISO9000体系的达标企业；

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