整门课程的重点.docx

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整门课程的重点

•整门课程的重点：

决策、领导、激励、作业

第一部分：

管理与管理者

•1、管理的基本特征。

会区分一项活动是否是管理活动。

P3/4

•管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。

•管理是一种文化现象和社会现象、管理的主体是管理者、管理有其特定的任务、职能和层次、管理的核心是处理好人际关系。

•

•2、管理者的层次与基本职能、技能要求之间的相关性。

P9

•计划（Planning）界定目标、研拟策略、建立协调活动的计划

•组织（Organizing）如何做、由谁來做

•领导（Leading）帶领和激励相关人员，并解决冲突

•控制（Controlling）监督活动确保其依既定计划完成

•管理者的分类：

水平划分：

综合管理者（不只是负责一项活动）、专业管理者

•垂直划分：

高层管理者、中层管理者、基层管理者、操作者。

•P10图1-2高层：

少领导，多控制。

计划多点，组织多一点。

更多从事计划、控制

•管理者的履行的职能都是一样的（计划、组织、领导和控制），区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同。

•

•

•

•4、管理者角色（人际关系、信息联络与决策三方面的角色），并学会应用到自己身上。

（论述题）P12

•明茨伯格:

管理者的角色

•人际关系角色:

挂名首脑（对外）、领导者（对内）、联络者（内外）

•信息角色：

监听者（获取信息）、传播者（传递信息）、发言人（发布信息）

•決策角色：

企业家、资源分配者（常态）、混乱驾驭者、谈判者（冲突）

•

•管理者具备哪些基本的技能

　1、技术技能

2、人事技能

3、思想技能

　4、设计技能

•科学管理原理（创始人、核心问题、理论假设）

•科学管理原理

•1、“科学管理之父”——泰罗

•

•人际关系学说（霍桑试验）

1、“霍桑实验”HawthorneStudies

v时间：

1924-1932年

v1927年美国哈佛大学教授，管理学家梅奥（EltonMayo）在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行一系列试验，并由此提出了人际关系学说。

v试验分为四个阶段：

照明试验；继电气装配工人小组；大规模访谈；接线板接线工人小组试验。

2、人际关系学说主要内容

企业中的工人是“社会人”，不只是单纯的“经济人”。

企业中存在“非正式组织”。

满足工人社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。

•2.权变管理理论的基本思想P50

权变：

相机而变、随机制宜、随机应变。

管理中运用权变管理，就是要根据具体环境的不同而采取相应不同的管理方式。

权变管理思想：

组织的管理应根据其所处的内外部环境条件的变化而变化，世界上没有一成不变的，普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。

要求管理者：

不仅需要掌握处理问题的多种模式和方法，还必须清楚这种模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。

任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用。

适合的，才是最有效的。

第三部分：

决策

•1、决策的分类

•战略战术确定型盈亏平衡分析法不确定型风险型程序化，个体决策与群体决策的特点对比

群体决策的优缺点：

优点：

1、有利于集中不同领域专家的智慧。

2、能够利用更多的知识优势，借助更多的信息、形成更多的可行性方案。

3、有利于充分利用其成员不同的受教育程度、经验和背景。

4、群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。

5、有利于使人们勇于承担风险。

缺点：

1、速度慢，效率低。

2、易受个人或子群体左右。

3、偏离组织目标，各部门人更容易从本部门考虑。

•经营单位组合分析法

•

•3、不同决策类型适用的不同决策方法

•决策方法

•

（1）定性决策方法

•定性决策方法：

难以量化或难以作出精确数量分析的决策。

•采用：

知识、经验、判断能力、胆略

•定性的程序化决策：

借鉴以往处理这类问题的惯例。

•定性的非程序化决策：

头脑风暴法（第五节）/德尔菲法（第五节）

•

（2）定量决策方法

•定量决策：

与决策有关的主要因素可用数量表示出来，这些数量之间的关系可用数学式表示。

•特别适用于：

多个方案的比较和评价。

☐确定型决策方法：

–确定型决策：

指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的

–解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等

•不确定型决策方法：

•如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策

•风险型决策方法：

•如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策

•

•4、结构化问题与非结构化问题

决策问题的类型：

按结构化程度可将决策问题分为三种：

结构化程度：

是指对某一个过程的环境和规律能否用明确的语言清晰地描述。

结构化问题：

有规律可循、能用形式化方法描述和求解的一类管理决策问题。

非结构化问题：

无既定操作规律和确定方法而只有一定指导原则的问题。

半结构化问题：

介于两者之间的，是指有一定规律性但不能完全用程序化方法解决的问题。

•

•5、影响决策的组织因素P61理论+心得（成功管理者具备什么素质）

（1）环境：

影响着组织决策的频率和内容环境稳定性/市场结构/买卖双方市场地位

（2）组织文化：

影响包括决策制定者在内所有成员的思想和行为。

•此外，组织的信息化程度和组织对环境的应变模式都会影响到决策的制定

（3）决策者的素质和作风：

决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度等都会影响决策的过程和结果。

•

第四部分：

计划

•1、计划工作的内容

•计划的内容：

5W1H

•What做什么——明确具体任务、要求、中心工作、重点

•Why为什么做——明确宗旨、目标、战略、可行性

•When何时做——开始时间、完成进度

•Where何地做——实施的场所、地点、环境条件，限制因素

•Who谁去做——哪个部门负责，哪个部门协助

•How怎么做——制定措施、政策和规则，资源分配使用、协调、平衡

•

•2、计划的分类（战略与战术、长期与短期、综合计划与专业计划）

•

（1）按计划的期限分类

•长期计划：

一般为3年至5年的计划。

•中期计划：

一般为1年至3年的计划。

•短期计划：

一般为1年或1年以内的计划

•

（2）按计划制定者层次分

•战略计划:

一般是由高层管理者制定的，其作用是决定或变动一个组织的基本目标以及基本政策。

•战术计划：

一般由中层管理者制定，属于一种局部性的、阶段性的计划，多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。

•作业计划：

一般由基层管理者制定，主要是确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和资源。

•（3）按计划涉及的内容分

•综合计划－－如：

企业年度的生产经营计划、学校本科培养计划

•专业计划－－综合计划的子计划，是为了达到组织的分目标而制定的。

如：

企业销售部门的年度销售计划，生产部门的生产计划等、《管理学》教学计划

•项目计划－－针对组织的特定活动所做的计划，如：

某项产品的开发计划，职工俱乐部建设计划等，大学生成材规划

•（4）按对计划执行者的约束力分

•指令性计划——一般由上级主管部门向下级下达的具有约束力的计划。

•指导性计划——可以是上级主管部门下达，也可以是同级部门编制，它对计划执行者不具有严格的约束力。

•

•3、目标管理法的实质与特点书本：

P93

•目标管理的实质

•1.重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度。

•

2.建立目标锁链与目标体系。

管理人员必须通过目标对下级进行领导；而目标必须有层次，要形成目标锁链。

•

实施过程

目标制定目标实施成果评定

第五部分：

组织

•1、几种常见的组织结构的特点和适用范围

•1、直线制组织结构

•从最高层到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间是直线关系。

•特点：

各种职位按垂直系统直线排列，每个单位或个人只向一个上级负责。

•优点：

组织关系简明，集中管理，成员目标明确，责权清晰，组织灵活，管理成本低。

•缺点：

缺乏横向协调。

•适用：

规模不大，人数较少，生产和管理较为简单的组织。

•

•2、直线职能制组织结构

•以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合

•特点：

以工作方法和技能作为部门划分的依据。

•优点：

职能部门任务专业化，便于发挥职能的专长，对职能人员具有激励的作用；降低管理费用，避免人力和物资资源的重复配置。

•缺点：

容易形成狭窄的职能眼光；部门协调性差。

•适用：

产品类型较少，市场相对稳定的企业。

•

•3、事业部制组织结构

•针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

它以生产目标和结果为基础进行部门的划分和组合。

•特点：

集中政策、分散经营，即在公司总体战略的前提下，各个事业部拥有完整的发展战略及运营决策自主权。

•优点：

有利于最高管理者摆脱日常事务，专心于决策与规划；有利于调动各事业部的积极性和主动性。

•缺点：

资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。

•适用于：

产品多样化，从事多元化经营或市场环境复杂多变，或地理位置分散的大型企业。

•

•4、距阵制组织结构

•它由纵横两套管理系统构成，它把按横向的职能划分的部门和按纵向的产品服务或工程项目划分的部门综合起来形成组织结构。

•特点：

事业部制结构和职能结构同时实现，产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，成员向两者负责报告。

•

•5、网络型组织结构

•公司自身保留关键活动，而其他职能，如销售、会计、制造等，进行资源外取；将公司分立开，由一个效的总部来协调或代理。

•特点：

将企业组织内的各项工作（包括生产、销售、财务、会计）通过承包合同的方式交给不同的专门企业去完成，而公司总部只保留为数有限的员工。

公司总部的主要工作是制定战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。

•因此，网络型组织结构是通过多个企业之间结成密切的、长期联系来实施组织的任务，它也称为集团或公司。

对于一些快速发展的行业，尤为兴盛。

•

•2、管理幅度与管理层次（高耸型组织与扁平型组织,其优缺点）

•管理幅度：

一名管理者有效领导直接下属的数量。

•组织层次：

一个组织内所设的行政指挥机构的层次。

•管理幅度与管理层次的关系——反比关系

•高耸型组织

•概念：

管理幅度窄的组织。

•优点：

管理较为周密。

•缺点：

加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多。

•扁平型组织

•概念：

管理幅度宽的组织。

•优点：

可以克服窄幅度管理的缺陷。

•缺点：

会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。

•

•3、组织设计的基本原则（运用）

•现代管理的组织设计的原则：

•1、目标统一原则

•2、劳动专业化原则

•3、管理幅度原则

•4、统一指挥原则

•5、权责对等原则

•6、精干高效原则

•7、集权与分权相结合原则

•8、适度授权原则

•9、稳定性与灵活性相结合原则

第六部分：

领导

•1、领导者的权力来源

•

•2、菲德勒模型中影响领导工作的环境因素P223

•菲德勒的领导权变理论——以环境条件而权变的领导方式

•美国管理学家菲德勒（FredeFiedler）提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。

在这过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。

•菲德勒提出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。

•根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为8种类型。

其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。

•

•3、领导方式的对比（专制式和民主式）

•勒温领导风格理论（基于权力运用的分类

•专制式领导方式

•参与式领导方式（民主式）

•放任式领导方式

•专制式：

领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。

•优点：

决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决

•缺点：

下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。

•民主式（群体参与式）：

领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属的意见，或者吸收下属参与决策的制定。

•优点：

有利于集思广益，制定出质量更好的决策，同时还能使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部属的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和工作满足感。

•缺点：

决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。

•放任式：

领导者极少行使职权，而给下属很大的自由度，让其自行处理事情。

•优点：

能培养下属的独立性。

•缺点：

容易造成意见分歧，决策难以统一

•

•4、领导生命周期理论（运用）P225

•领导生命周期理论——依被领导者素质而权变的领导方式

•认为：

有效的领导取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。

•成熟度：

个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。

包括两个方面：

•工作成熟度：

包括一个人的知识和技能。

•心理成熟度：

一个人做某事的意愿和动机。

高成熟度的下属既有能力又有信心做好某能更好地发挥出效能。

•

•5、管理方格理论

•基于态度和行为取向来分类：

关心任务式、关心人员式。

•以任务为中心（关心任务式）：

最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心。

•优点：

较高的工作效率

•缺点：

降低组织成员的满意度和影响群体的团结。

•以人员为中心（关心人员式）：

把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。

•优点：

提高组织成员的满意度，加强群体的团结。

•缺点：

不能保证有较高的工作效率。

•1.1型称为贫乏型管理，即用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对职工对生产都不关心

•1.9型称为俱乐部式管理，即充分注意搞好人际关系，导致和谐的组织气氛，但生产任务的不到关心。

•9.1型称为任务式管理，有效地组织与安排生产，而将个人因素的干扰降到最低程度，以求得到效率。

•9.9型称为团队式管理，即对生产和人都极为关心，生产任务完成得好，职工关系和谐，士气旺盛，职工利益与企业目标互相结合，大家齐心协力完成任务。

•5.5型称为中庸式管理，即对人与生产都有适度的关心，保持工作与满足人们需要的平衡，既有正常的效率完成任务，又保持一定的士气。

•9.9型团队式管理是最为理想的领导方式。

•

第七部分：

激励

•1、激励的概念和过程

•激励是旨在调动员工积极性，使其潜能得到最大限度发挥的一项重要的领导工作。

需要、心里紧张、动机、行动、需要满足紧张消除、新的需要。

激励、需要、动机、行为、需求满足

•2、马斯洛需要层次理论；X、Y理论；双因素理论；成就需要理论；期望理论；公平理论；强化理论。

•马斯洛需要层次理论

•需要层次理论主要试图回答这样的问题：

决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容？

•两个基本观点：

•1、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。

•2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

•尚未满足的需要是人们行为的主要激励因素

•自我实现、尊重、社会交往、安全、生理需要

•管理启示：

1）正确认识被管理者需要的多层次性；

•2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。

关于需求层次论的有关说明:

①特殊情况下，需要可以跳跃。

层次从低到高并非固定，有许多例外情况，有人“为了理想、崇高社会标准与价值观”可置安全于不顾，如马克思、江姐、蒋筑英等。

②折回现象。

当高层需要得不到满足，人们又会回到对低级需要的追求。

③不同国家情况不同。

④需要满足的边际效用递减。

⑤需要不可能完全满足

X理论和Y理论

关于人性的两种截然不同的观点：

一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论。

通过观察管理者处理员工工作关系的方式，发现管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。

赫茨伯格双因素理论

保健因素：

防止职工产生不满情绪不满意~没有不满意

工资、地位、安全、工作环境、政策与管理制度、人际关系

激励因素：

激励职工的工作热情没有不满意~满意

工作本身、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就、

对管理工作的启示

双因素理论告诉我们，要调动员工的积极性，固然要处理好保健因素，使职工不致产生不满情绪，但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，使之努力工作。

可以指导企业工资、奖金的发放工作。

注重工作设计对员工的激励作用

双因素理论也称为激励—保健理论，该理论把能够引起人们满意的因素称为激励因素，主要是指工作性质相关的因素，如：

成就、认可、责任、工作本身等；

而把引起人们不满的因素，称为保健因素，主要是工作环境、条件方面的因素，如：

公司管理，与上级的关系、工作条件薪金等。

此外，该理论还认为：

当一个人并没有对工作感到不满意时，那么并不意味着他对工作感到满意。

成就需要理论（麦克利兰）

麦克利兰主要关注三种需要:

成就需要、权力需要和归属需要需要

Ø成就需要：

追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力

Ø权力需要：

左右他人以某种方式行为的需要

Ø归属需要：

建立友好和亲密的人际关系的愿望

高成就需要者的特征：

（1）追求个人成就、工作的成功而非报酬本身，从工作完成中得到很大的满足，喜欢表现自己。

（2）不喜欢靠运气成功，设置中等挑战性的目标，成功机率为50%时绩效最高。

他们乐于从事挑战性的工作，为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标。

（3）喜欢长时间的工作，很少休息，即使失败也不会过分沮丧

（4）愿意承担责任，渴望及时获得工作绩效反馈。

（5）全神贯注于完成自己的任务，只管自己做好，在经营自己的事业或独当一面时更易成功。

高权力需要者喜欢影响和控制别人，喜欢承担责任，喜欢竞争性的环境，重视地位与威望，总是追求领导者的地位。

高归属需要者寻求有意，喜欢合作而非竞争。

期望理论

M——Motivation激励强度。

指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。

V——Value效价、价值、重要性。

指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小。

E——Expectation期望值、期望概率、可能性。

指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。

激励强度=目标效价×期望概率

•期望理论对管理者的启示是：

•1、领导的责任是帮助下属满足需要，同时实现组织目标

•2、领导必须尽力发现下属在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。

•3、为了提高激励，可以按下属的需要界定组织提供的结果，并确保每个下属有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。

公平理论

个人所得/付出=他人所得/付出

美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来，也称社会比较理论。

其基础是：

员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。

公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。

员工可以选择的比较对象

别人与内部、人与外部、自我与内部、自我与外部

采取某种行动使他人的付出或所得发生改变

采取某种方式使自己付出或所得

选择其他参照对象进行比较

离职

管理启示

基于能力、贡献的报酬体系

客观公平的考核体系

关注市场薪酬水平

注重程序公平

强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。

该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。

如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。

根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。

使所希望的行为更多发生

强化

正强化（鼓励）：

使人得到合意的结果

负强化（趋避）：

使人力图避免得到不合意的结果

使不希望的行为更少发生

弱化

惩戒（惩罚）：

使人得到不合意的结果

自然消退（冷处理）：

不采取任何措施

第八部分：

控制

•1、控制的功能

•纠偏——按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差

•调适——“修订”，不仅“纠偏”，在必要时修改计划标准，甚至重新制定计划。

•

•2、控制与计划的关系

•计划为控制提供标准。

计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。

•控制确保计划实现。

如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标也很难得到圆满实现。

•计划—干什么（目标）

•控制—干得怎么样—存在什么问题—怎样改进

•因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，失去任何一刃，剪刀都无法发挥作用。

•

•3、控制的基本类型（负馈控制与正馈控制，前馈控制、现场控制与反馈控制）

•从五个不同角度控制分类

•一、从控制目的和控制对象角度分类：

负馈控制、正馈控制。

•二、按控制力量的来源分类：

外在控制、内在控制

•三、按控制信息获取的时间点来划分：

反馈控制、前馈控制，现场控制

•四、从问题的重要性和影响程度来划分：

战略控制、绩效控制、任务控制

•五、按其发生的专业领域来分类：

库存控制、进度控制、质量控制、预算控制、人事管理控制，以及内部和外部审计…

•负馈控制：

纠正执行偏差，使执行结果符合控制标准的要求。

其控制作用发生在管理循环中的（D）作为控制对象。

——纠偏

•正馈控制：

调整控制标准，使控制标准发生变化，其控制作用发生在管理循环中的（P）作为控制对象。

——调适

•两者关系：

应保持一种动态平衡的观念，根据内外环境条件的变化，适时地调整目标（正馈控制、适应性控制），也要求一定时段内通过负馈控制（稳定性控制）实现目标。

•反馈控制、前馈控制和现场控制

•前馈控制——在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。

•如：

进厂材料和设备的检查验收、工厂的招工考核、入学的考试和体检、干部的选拔等。

•现场控制——是指企业经营活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

•如：

生产制造活动的生产进度控制、每日