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多元统计分析与运用

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基于因子分析的H公司人才流失原因分析及对策研究

摘要：

基于目前由于企业人才流失严重，给企业带来巨大损失的这种现状，本文通过笔者在H公司人力资源部实习和查阅相关文献资料的基础上，首先对人才流失的相关理论进行了梳理和研究，在此基础上，结合H公司的实际情况，对H公司的流失人才的资料进行统计，借助SPSS对收集的数据进行因子分析，对该公司的人才流失现状进行了系统的分析，总结出该公司人才流失严重的影响因素。

因此，本文仅基于因子分析法就H公司员工流失的影响因素分析及其对策进行研究，以便该公司留住人才。

最终的目的是希望在此基础上通过自己的专业知识提炼有效避免企业人才流失的影响因素和对策，减少企业人才流失，促使企业健康、平稳发展。

关键词：

人才流失因子分析

一、引言

伴随着人类社会经济的发展，继农业经济和工业经济之后，21世纪我们进入了知识经济时代。

目前知识已经成为当今社会经济最为重要的的生产要素和企业竞争力，拥有了具备知识的人才，也就等于拥有了传统的生产要素。

所以在当今日益激烈的市场竞争中，企业竞争的关键在于人才的竞争。

企业人才的流失一方面不仅会带走商业、技术秘密，还有可能带走了客户等资源，使企业蒙受直接经济损失的同时也加深了公司进一步发展的隐忧。

另一方面，人才流失在某种程度上增加了企业人力重置成本，影响工作的持续性和工作质量，同时也会影响到在职员工的稳定性和忠诚度，容易造成人员的“习惯性流动”。

如果这种人才流动率的现象不加以重视和控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

面对当前部分企业人才流失严重的问题，如何留住人才、扭转人才流失不利局面，制定科学的管理对策，是事关企业生死存亡、急待解决的一个重大问题。

本文就本人毕业实习公司-H公司为研究焦点，以个案探讨人才流失问题和原因分析，并对应对措施提出个人建议，以供参考。

二、人才流失与因子分析

人才流失就是对企业之间人才流动的一种限定。

英语中用“BrainDrain”来表示人才流失，字面意思是智力流失，可见该词生动的表达了人才流失的内涵。

人才流失指的是指原本属于某个组织的人才，离开原有的服务对象，到其他的组织工作。

企业的人才流失指的就是企业中对企业的发展起到十分关键的人才，在企业没有辞退或者裁员的情况下，自动申请辞职到其他企业。

本文所研究的人才流失是从企业的视角出发，从H公司人力资源管理的角度去研究人才流失的问题。

因子分析就是根据相关性大小将观测变量进行分类，将相关性较高，即联系比较紧密的变量分在同一类中，而不同类变量之间的相关性则较低，使得同组内的变量之间相关性较不同组内的变量相关性较高。

那么每一类变量实际上就代表了一个基本结构，因子分析中将之称为公共因子。

利用因子分析研究问题就是试图用最少个数的不可测的所谓公共因子的线性函数与特殊因子之和来描述原来观测的每一分量。

因子分析通常有以下四个基本步骤：

（1）确认要进行分析的原始变量是否适合作因子分析；

（2）构造因子变量；

（3）利用旋转方法使因子变量更具有可解释性；

（4）计算因子变量得分。

三、H公司人才流失现状及相关问题分析

1.H公司简介

H公司为一家多方参股的新能源股份有限公司，拥有高效科学的管理体制和质量体系，已通过国际质量管理体系认证，环境管理体系认证，职业健康安全管理体系认证，并被评为该地区的高新技术企业及3A级信用企业，是我国成套出口纯生物质发电系统的领军企业。

该公司旗下有3个全资控股的子公司：

A电气工程有限公司、B能源股份有限公司以及C产业制造公司，共有员工一千余名。

H股份有限公司目前共有员工1000余名。

公司本部共有员工164多人，其中海归派博士多人，教授级高工3人，高级职称以上63人，本科学历以上占98％。

公司旗下控股子公司中管理人员96名，各类工程技术人员300多人，工程技术人员中有15％以上具有高级职称，大中专学历员工所占比例为83%。

2.H公司人才流失现状分析

由于H公司的人力资源管理工作起步比较晚,刚开始的重视程度也不够,一些基础性的人力资源管理工作,像人力资源发展规划等,开展的并不到位。

虽然H公司近几年的发展还是相对比较快的，但从其明显的人才流失使该公司的人事部门一直忙于人才招聘,不断参加人才招聘会,进行报纸专栏招聘和网上招聘来看，该公司的人才需要并未得到满足，这将会严重影响到该企业的持续发展。

H公司近年来一直在不断的通过招聘来弥补人才流失的空缺，本文对近该企业近五年的人才流失比率进行了统计，得到的结果如下图所示：

H公司近五年人才流失比率

由图可知H公司近五年来人才流失的比率是比较高的，2014年达到最高的40%，为了找到影响H公司人才流失的重要影响因素，本文将后文中应用问卷调查法和因子分析法对H公司人才流失问题的影响因素研究，找出该企业人才流失的主要影响因素，进而根据企业人才流失的主要影响因素提出一系列有效解决对策。

四、基于因子分析对H公司人才流失原因的分析及研究

（一）信度与效度检验

通过调查问卷收集数据信息的工作完成以后，首先应该对收集到的数据信息进行信度和效度的检验，才能继续进行接下来的研究工作。

只有通过信度和效度的检验，证明数据信息的可信性和有效性以后，对该数据信息的后续的研究才会有效，所以对调查问卷数据信息信度与效度检验是本次研究的最根本的基础。

表4-1可靠性统计量

CronbachAlpha

基于标准化项的CronbachAlpha

项数

.853

.842

此次调查问卷收集的数据信息通过SPSS统计软件计算后，得到信度分析结果，如上表4-1所示，总体信度系数为0.853，这就说明该调查问卷的信度还是比较高的，研究的结果是可信的。

表4-2KMOBartlett的检验

取样足够度的Kaiser-Meyer-Olkin度量

.741

Bartlett球形检验近似卡方

485.299

153

Sig

.000

此次调查问卷收集的数据信息通过SPSS软件的统计和运算后，得到KMO检验和Bartlett球形检验结果，如上表4-2所示。

本文所研究样本的KMO检验值为0.741，sig.值为0.00，说明问卷收集的数据信息效度比较好，符合因子分析的要求。

（二）提取公因子

在前文中我们已经证明了通过问卷调查收集来的数据信息的可靠性与有效性，并通过效度检验说明适合对其进行因子分子。

接下来我们要做的就是利用SPSS统计软件对该数据进行因子分析。

在用SPSS做因子分析时，第一步，我将调查问卷中涉及的18个问题设为Xi（其中i=1,2,3，…，18）。

X1：

感觉工作无聊枯燥不开心；X2：

大型企业更能满足我的需要；X3：

工作环境差；X4：

无法接受公司的组织文化；X5：

薪酬分配不公平，制度不合理；X6：

工作不能带来成就感和满足感；X7：

缺乏员工职业规划；X8：

上下级及其同事之间交流不畅；X9：

忽视对员工的培训和提升；X10：

绩效考核制度不公平；X11：

管理制度不科学；X12：

工作压力大；X13：

其他公司挖角；X14：

不赞同公司的管理模式；X15：

工资低，奖金少；X16：

无法接受领导的领导方式；X17：

福利差；X18：

公司行业发展前景不好。

来定义这18个变量。

第二步，将每份调查问卷对应的数据录入。

第三步进行数据描述，采用主成份分析方法进行因子抽取，同时采用最大方差法进行因子旋转，通过SPSS系统运行以后，查看器窗口输出如下表4-3所示：

表4-3解释的总方差

成份

初始特征值

提取平方和载入

旋转平方和载入

合计

方差的%

累计%

合计

方差的%

累计%

合计

方差的%

累计%

6.679

39.104

6.679

39.104

5.601

33.119

2.484

15.798

54.902

2.484

15.798

54.902

2.753

17.296

50.415

1.842

12.234

67.136

1.842

12.234

67.136

2.271

14.616

65.031

1.292

9.179

76.315

1.292

9.179

76.315

1.510

10.389

75.420

1.105

8.141

84.456

1.105

8.141

84.456

1.266

9.036

84.456

提取方法：

主成份分析

第四步对输出结果进行分析，借助主成份分析结果来提取公共因子，初始特征值大于1的因子为公共因子，从上表中我们可以看到前5个公因子的初始特征值均大于1，解释的累计方差已经达到84.845%,相比之下，第6个因子的初始特征值下降的就很快了，故而提取这5个公因子就能够比较好的解释原有变量所包含的信息了。

中间的提取平方和载入表示在未经旋转时，被提取的5个公因子各自的方差贡献信息。

它们和初始特征值得前5行取值一样，说明前5个公因子可以解释总方差的85%左右，即总体85%左右的信息都可以由这五个公因子来解释。

最后一栏的旋转平方和载入表示经过因子旋转后得到的新的公因子的方法贡献值、方差贡献率和累计方差贡献率，和未经旋转时相比，每个因子的方差贡献值有变化，但最终的累计方差都是85%没有变。

所以本文提取这5个公因子就能够比较好的解释原有变量所包含的信息了，以此来进行分析是比较合理的。

（三）命名公因子

利用SPSS统计软件进行因子分析时，为了更加突出各个因子的典型代表变量，以变更容易发觉因子的作用以便于因子解释，我们采用最大方差法对因子载荷阵进行旋转，经过这种正交旋转后的载荷阵的系数发生了明显的分化，如下表4-4所示。

表4-4旋转成份矩阵

变量

公共因子

公因子一

公因子二

公因子三

公因子四

公因子五

.385

.411

.169

.026

.080

.399

-.047

.202

.021

.680

.145

.889

.090

.100

-.001

.804

.173

-.269

-.034

.200

.849

.165

-.186

-.014

.083

.187

.842

-.228

-.106

-.063

.913

.064

.073

.028

.065

.084

.104

.815

.154

.164

.836

.197

.295

-.127

-.120

X10

.878

.079

.157

.092

-.099

X11

.807

.270

.055

.072

.224

X12

.745

.417

.240

-.168

.186

X13

.369

.669

.121

.148

-.409

X14

.403

.243

.698

.144

.062

X15

-.111

.205

-.055

.825

.299

X16

-.190

-.283

.602

-.348

.096

X17

-.059

.248

-.398

-.737

.316

X18

-.077

-.166

.410

.123

.487

提取方法：

主成份

旋转法：

具有Kaiser标准化的正交旋转法

经过旋转后的公因子具有了实际意义，因为因子载荷是变量与公共因子的相关系数，对于一个变量来说因子载荷绝对值较大的因子与它的关系更为密切，也更能代表这个变量，所以我们根据选择成分矩阵对其进行命名解释。

公因子一定义为公司制度，包括X5：

薪酬分配不公平，制度不合理；X7：

缺乏员工职业规划；X9：

忽视对员工的培训和提升；X10：

绩效考核制度不公平；X11：

管理制度不科学。

公因子二定义为员工满意度，包括X1：

感觉工作无聊枯燥不开心；X3：

工作环境差；X6：

工作不能带来成就感和满足感；X12：

工作压力大。

公因子三定义为企业文化，包括X4：

无法接受公司的组织文化；X8：

上下级及其同事之间交流不畅；X14：

不赞同公司的管理模式；X16：

无法接受领导的领导方式。

公因子四定义为薪酬福利，包括X15：

工资低，奖金少；X17：

福利差。

公因子五定义为外部环境，包括X2：

大型企业更能满足我的需要；X13：

其他公司挖角；X18：

公司行业发展前景不好。

从上表中我们可以看到，每个公因子与变量之间都具有较强的相关性，因此我们可以认为提取的公因子是合理。

这样就可以利用新提取出来的这5个公因子对H公司人才流失的影响因素进行描述了。

（四）H公司人才流失原因的描述性统计分析

通过上文中的分析，我们将18个变量归结为六个公共因子，这五个公共因子分别是公司制度、员工满意度、企业文化、薪酬福利以及外部环境。

接下来我们就要对这五个公共因子分别进行进行描述性统计分析。

1.公司制度

表4-5公司制度描述性统计表

变量

均值

权重

X11

3.34

0.22

3.30

0.22

X10

3.16

0.21

2.77

0.18

2.73

0.17

公司制度包括五个方面，一是薪酬分配制度；二是员工职业规划制度；三是员工培训制度；四是绩效考评制度；五是公司管理制度。

由上表可知，薪酬分配不公平，制度不合理的均值为3.30，权重为0.22；缺乏员工职业规划的均值为2.73，权重为0.17；忽视对员工的培训和提升的均值为2.77，权重为0.18；绩效考核制度不公平的均值为3.16，权重为0.21；管理制度不科学的均值3.34为，权重为0.22。

通过比较可知管理制度、薪酬分配制度和绩效考核制度对该公司人才流失的影响比较大。

2.员工满意度

表4-6员工满意度描述性统计表

变量

均值

权重

3.93

0.29

3.50

0.26

3.16

0.23

X12

3.05

0.22

员工满意度包括四个方面，一是工作内容；二是员工工作环境；三是员工对工作的满足感；四是员工工作压力。

由上表可知，感觉工作无聊枯燥不开心的均值为3.50，权重为0.26；工作环境差的均值为3.16，权重为0.23；工作不能带来成就感和满足感的均值为3.93，权重为0.29；工作压力大的均值为3.05，权重为0.22。

四者通过比较可知员工对工作的满足感对该公司人才流失的影响比较大。

3.企业文化

表4-7企业文化描述性统计表

变量

均值

权重

3.43

0.28

X14

3.20

0.26

X16

3.14

0.26

X18

2.41

0.20

企业文化包括四个方面，一是组织文化；二是公司人际关系；三是公司的管理模式；四是领导者的领导风格。

由上表可知，无法接受公司的组织文化的均值为3.43，权重为0.28；上下级及其同事之间交流不畅的均值为2.41，权重为0.20；不赞同公司的管理模式的均值为3.20，权重为0.26；无法接受领导的领导方式的均值为3.14，权重为0.26。

四者通过比较可知组织文化对该公司人才流失的影响比较大。

4.薪酬福利

表4-8薪酬福利描述性统计表

变量

均值

权重

X15

3.05

0.50

X17

3.02

0.50

薪酬福利包括两个方面，一是工资奖金；二是福利待遇。

由上表可知，工资低，奖金少的均值为3.05，权重为0.50；福利差的均值为3.02，权重为0.50。

因此可知工资奖金和福利待遇对该公司人才流失的影响都比较大。

5.外部环境

表4-9外部环境描述性统计表

变量

均值

权重

3.41

0.36

X13

3.05

0.32

X18

3.05

0.32

外部环境包括三个方面，一是大型企业的吸引力；二是行业内竞争对手的挖角；三是本公司所在的行业前景。

由上表可知，大型企业更能满足我的需要的均值为3.41，权重为0.36；其他公司挖角的均值为3.05，权重为0.32；公司行业发展前景不好的均值为3.05，权重为0.32。

三者通过比较可知大型企业的吸引力对该公司人才流失的影响比较大。

6.综合分析

表4-10综合描述性统计表

公共因子

均值

权重

公司制度

3.09

0.21

员工满意度

3.00

0.20

企业文化

2.78

0.18

薪酬福利

2.92

0.19

外部环境

3.32

0.22

通过以上对公共因子的综合分析，从上表中我们可以得知外部环境、公司制度和员工满意度对H公司人才流失的影响比较大，薪酬福利和企业文化对H公司人才流失的影响比较小。

（五）计算因子得分

利用SPSS统计软件进行因子分析，该系统软件运行以后，我们还可以得到因子得分的系数矩阵，即查看器窗口输出的成分得分系数矩阵，如下表4-11所示：

表4-11成份得分系数矩阵

变量

公共因子

公因子一

公因子二

公因子三

公因子四

公因子五

.008

.146

.062

-.012

.057

.047

-.029

-.004

.011

.521

-.125

.410

.058

.016

.057

.174

-.049

-.196

.019

.155

.190

-.069

-.148

.024

.042

-.086

.373

-.073

-.089

.029

.219

-.135

-.018

.031

-.124

-.059

.074

.365

.016

.055

.162

-.044

.124

-.109

-.178

X10

.206

-.125

.023

.064

-.157

X11

.137

.007

-.048

.052

.149

X12

.080

.107

.083

-.143

.113

X13

-.001

.225

.089

.060

-.328

X14

.011

.073

.304

.022

-.030

X15

-.061

.100

-.133

.564

.291

X16

-.053

-.055

.325

-.295

.004

X17

-.075

.184

-.136

-.479

.331

X18

-.049

-.016

.135

.051

.361

提取方法：

主成份

旋转法：

具有Kaiser标准化的正交旋转法

构成得分

根据上表我们可以得到最终的因子得分公式：

F1=0.008X1+0.047X2-0.125X3+…-0.075X17-0.049X18

F2=0.146X1-0.029X2+0.410X3+…0.184X17-0.016X18

F3=0.062X1-0.004X2+0.058X3+…-0.136X17+0.135X18

F4=-0.012X1+0.011X2+0.016X3+…-0.479X17+0.051X18

F5=0.057X1+0.521X2-0.057X3+…+0.331X17+0.361X18

这时候当我们回到数据编辑器窗口的当前数据集时，会看到文件中增加了5列，即5个公共因子的得分。

根据每个因子的得分情况，可以看出外部环境、公司制度和员工满意度的得分比较高，相比之下，薪酬福利和企业文化的得分比较低一些，也就是说外部环境、公司制度和员工满意度对H公司人才流失的影响比较大，薪酬福利和企业文化对H公司人才流失的影响比较小。

五、针对H公司人才流失问题的对策

通过前文中的研究与分析，得出了H公司才流失的具体原因，本章将针对这些原因，结合H公司的实际情况提出几点相应的对策和建议，希望能对解决H公司人才流失问题有所的帮助。

（一）稳定公司发展，提高公司自身吸引力和竞争力

对于一个企业来讲导致其人才流失的根本原因总结起来说只有一个，那就是企业本身对人才的吸引力小于外部环境对人才的吸引力，人才都会本能的选择对自己吸引力更强的，更有利于自身的方向发展。

既然如此，作为一个公司来说，要想留住人才就必须使自己相比于其他公司更具吸引力。

但是，H公司并不能做到直接降低外部环境对人才的吸引力，所以只能通过提高自身的吸引力来间接的降低外部环境对自己人才的吸引力，进而避免人才流失现象的产生。

一个公司的吸引力总体上来说可以分为物质上的和精神上的两个方面，所以要想提高其吸引力，就要从这两个方面下手。

（二）完善公司制度

1.该公司要想留住人才必须实现公司内部的规范化、科学化管理，加快建立健全公司的科学管理制度，进一步健全和完善内部治理结构，科学分工，合理设计，职责分明，从而实现专业化、科学化管理。

从科学的公司管理制度上避免不利于公司发展的管理工作上的专政独裁和家族化管理。

2.实施高效的绩效考核制度，正确认识绩效考核的激励作用，制定基于工作分析的考核指标和方法。

3.制定公平的薪酬分配制度，提升薪酬管理高度，改善人力资本运营的模式，完善岗位绩效薪酬制，并确保薪酬制度的细分化，支付方式的透明化。

4.明确培训制度，定期组织技术人员培训学习，将会有利于员工行使自己受教育和培训的权力，提升自己的同时为公司带来更多的收益。

5.晋升制度透明化，以便员工明确进步的空间和方向，并为之不断奋斗，从而加速企业血液流动，激发人才的工作热情，调动人才积极性，将会对公司留住优秀人才产生事半功倍的效果。

（三）提高员工工作满意度

1.坚持以人为本，为公司员工提供尽可能舒适、方便的工作物理环境的同时，加强公司内部人际关系方面的优化改善。

2.员工工作内容的枯燥、单调、简单和被动性执行是导致员工对工作自身不满意的主要原因。

H公司可以通过对工作进行设计和再设计，增加工作内容的丰富度，减轻其员工对工作内容的不满。

（四）加大福利投资

相对于H公司较低的基本工资和比较恶劣的工作环境，良好的福利保障是留住人才的一大有力措施。

落实“五险一金”制度，扩建基础设施，给予非物质性奖励，使员工能够感觉到公司对他们的关心与重视，从而激励其留在公司继续为公司奋斗。

（五）建立良好的组织文化

作为一个现代企业要想在激烈的竞争环境中生存下来，只有通过建立并形成企业自己的文化，才能给企业以生生不息的内在力量。

1.H公司必须结合自己目前的实际情况，摈弃家族式管理模式中存在的缺点，采用先进的现代科学管理模式。

尽快找出一种即有利于自身发展，又适应目前大环境的现代科学管理模式，只有这样才能避免因该公司权力过度集中带来的一系列弊端，也避免了人才觉得在公司没有前途的这种想法。

2.H公司的领导者大多数为创业一代，首先，他们确实有很多值得学习的的经验,但不能沉溺其中而不能自拔，他们需要不断的学习新知识，摆正自己的位置，作为经营决策者，不能独裁专制，也要学会适当的授权给下属。

要学会选人、用人，通过借助别人的力量

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