项目报告学号姓名.docx

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项目报告学号姓名

IT项目管理三级项目报告

学号：

10120510227

班级：

企管10102班

姓名：

陈雨晴

专业：

工商企业管理（信息技术方向）

目录

第一部分:

项目章程3

1.1总则3

1.2项目目标3

1.3项目范围3

1.4项目成员及职责3

1.5项目沟通方式3

1.6项目质量控制方式4

1.7项目可能存在的风险4

第二部分:

项目计划5

2.1项目定义5

2.2项目计划5

第三部分:

项目控制6

3.1跟踪进度6

3.2跟踪成本6

第一部分:

项目章程

1.1总则

1.项目名称

本项目名称暂定为“QQ音速”

2.项目性质

本项目为公司内部项目，所有代码属于公司所有。

3.项目发起人

本项目发起人是陈雨晴。

4.项目核心技术

本项目采用腾讯公司的OPEN.QQ.COM技术开发平台。

1.2项目目标

本项目最终目标为开发一套基OPEN.QQ.COM开发平台的，架构为B/S的，适合于本公司ERP管理系统的产、供、销。

付款。

收款解决方案。

1.3项目范围

1.技术及架构范围

2.为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整，将原有的业务系统制（BusinessUnits，BUs）升级为事业群制（BusinessGroups，BGs）。

3.据悉，腾讯将把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务

4.业务范围

官方年zuan

2、声讯zuan

3、手机zuan等

1.4项目成员及职责

●项目负责人

•项目管理人员，负责项目资源监控和调配，进度跟踪等管理

•项目开发人员，负责本套系统的开发工程；

•项目测试人员，负责对本套系统的开发过程完成后进行测试，保证本套正常有效的运行；

•项目维护人员，负责对开发完成后的系统进行定期的维护；项目沟通方式

·1.5项目沟通方式

5.项目成员沟通方式

本项目主要以文档沟通为主，文档需要存放在类如FTP之类的固定地点，以便各成员查阅，一些关键开发文档采用版本控制软件加以控制。

6.配置管理

采用MicrosoftSourceSafe进行代码版本控制：

sos服务器地址:

202.105.132.124

端口:

8080

暂时用户名和密码是:

***********

1.5项目质量控制方式

1、核检清单法

　　核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。

　　2、质量检验法

　　质量检验是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法。

　　3、控制图法

　　控制图是用于开展项目质量控制的一种图示方法。

控制图法是建立在统计质量管理方法基础之上的，它利用有效数据建立控制界限，如果项目过程不受异常原因的影响，从项目运行中观察得到的数据将不会超出这一界限。

　　4、帕累斯图法

　　帕累斯（Pareto）图法是一种表明“关键的少数和次要的多数”关系的一种统计图表，它也是质量控制中经常使用的一种方法。

帕累斯图又叫排列图，它将有关质量问题的要素进行分类，从而找出“重要的少数”（A类），和“次要的多数”（C类），以便对这些要素采取ABC分类管理的方法。

　　5、统计样本法

　　这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。

　　6、流程图法

　　这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。

　　7、趋势分析法

1.6　　趋势分析法是指使用各种预测分析技术来预测项目质量未来发展趋势和结果的一种质量控制方法项目可能存在的风险

可以从管理方面，技术方面，范围方面进行识别风险。

项目风险管理是在项目进行的全过程中，对于影响项目的进程、效率、效益、目标等一系列不确定因素的管理，包括对外部环境因素与内部因素的管理，也包括对主观因素与客观因素、理性因素与感性因素的管理。

项目风险管理的内涵体现在如下三个方面：

　　1.全过程管理。

项目风险管理既不是在项目实施前对于影响项目的不确定因素的简单罗列与事先判断，以及建立在此基础上的硬性的、条条框框的项目风险管理对策;也不是在项目进行过程中，当实际的项目风险发生时的危机管理以及应变对策;更不是纯粹的项目风险发生后的补救方案设计与事后经验总结，而是对于项目风险全过程的管理。

项目风险的全过程管理，要求项目风险管理者能够审时度势、高瞻远瞩，通过有效的风险识别，实现对项目风险的预警预控;要求项目管理者能够临危不乱、坦然面对，通过有效的风险管理工具或风险处理方法，对于项目运行过程中产生的风险进行分散、分摊或分割;要求项目风险管理者能够在项目风险发生后，采取有效的应对措，施并能够总结经验教训;对项目风险管理工作进行改进。

2.全员管理。

项目风险的全员管理并不仅仅是对于项目运行全部参与方或参与人员的管理，而是要求所有的人员均能够参与项目风险的管理。

项目风险管理绝对不是项目风险管理职能部门的事情。

项目管理风险不仅包括对政治、经济、社会、文化、制度等外部环境中的不确定性因素的管理，还包括项目自身在其计划、组织、协调等过程中所产生的不确定因素的管理。

对于后者而言，人为的主观影响成分较大。

项目风险管理既是对项目全部参与方（人员）的管理，同时也是全员共同参与对项目风险的管理。

　　3.全要素集成管理。

从项目风险管理所追求的现实目标或项目风险管理所需解决的根本问题，其主要涉及项目工期、造价以及质量三方面的问题。

可见，项目风险管理的过程是一个在可能的条件下追求项目工期最短、造价最低、质量最优的多目标决策过程，且项目风险管理不能仅满足于对单一目标的追求。

这是由于项目的工期、造价与质量是三个直接关联和相互作用的相关要素。

项目工期的提前或滞后将直接影响造价的高低，项目质量的优劣与项目工程造价直接相关，同样项目的工期与质量的波动受造价因素的影响。

由此不难得出，项目风险管理是对工期、造价以及质量的全要素集成管理。

一般在活动项目风险管理中有四种风险处理的对策：

风险回避、风险减轻、风险转移、风险自留。

每一种都有侧重点及各自的优劣势，因而在实际操作中具体采用哪一种方法，取决于项目风险的具体形势。

 ⑴风险回避。

回避能消除风险因素，放弃项目是最彻底的回避风险的办法。

但是彻底地放弃也会带来一些负面效应，如丢掉了发展的机会，窒息了项目有关方面的创造力等。

而且，对正在进行的项目实行改变或放弃的处理，一般来说付出的代价是极为高昂的，所以，采取回避策略、最好在项目活动尚未实施时。

⑵风险减轻。

此策略的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响，采用的方法很多，如教育法、程序法等。

教育法即对有关人员进行风险和风险管理教育，这是很必要的，因为项目管理人员和所有其他有关各方面的行为不当都会构成项目风险因素。

而程序法就是以制度化的方式从事项目活动，以减少不必要的损失。

由活动项目管理班子制定的各种管理计划、方针和监督检查制度一般都反映项目活动的客观规律性，违反了这些规律性，就会犯错误。

因此，对于规章制度、项目参与人员都应认真的执行。

此外，还可在项目的组成结构上下功夫，增加可供选用的行动方案数目，提高项目各组成部分的可靠性，从而减少风险发生的可能性。

当然这也会相应的增加项目的复杂性与成本，进而也可能增加风险。

⑶风险转移。

转移风险又叫合伙分担风险，其目的是通过借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。

值得注意的是，转移风险是不能降低风险发生的概率和减少风险所导致的总的损失的，采用这种策略所付出的代价大小取决于风险大小。

当项目的资源有限，不能实行减轻和预防策略，或风险发生频率不高，但潜在的损失或损害很大时可采用此策略。

转移风险主要有出售、发包、开脱责任合同、保险与担保等。

3.3风险自留

风险自留是由企业或工程项目自身承担风险，承担方式是以自身的风险自留基金来保障，所以，可以把风险自留视为一种风险的财务对策。

项目风险是否自留的判断准则如下：

自留费用低于保险人的附加保费；项目的期望损失低于保险公司的估计；项目有许多风险单位；项目的最大潜在损失与最大预期损失较小；短期内项目有承受项目预期最大损失的能力；费用和损失支付分布于很长的时间里，因而导致很大的机会成本。

第二部分:

项目计划

2.1项目定义

1.项目相关利益人

游戏制造商软件开发商软件测试商

2.项目日历

20120612至0703

2.2项目计划

1.任务分解

2、任务链接关系

3.分配资源

第三部分:

项目控制

3.1跟踪进度

1更新实际进度

2查看进度

3.2跟踪成本

1更新实际进度

2查看进度