沃尔玛公司案例分析.docx

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沃尔玛公司案例分析

对于沃尔玛公司的国际管理研究

——⽬录

⼀、沃尔玛公司简介

（1）

⼆、沃尔玛国际战略概述

（1）

三、沃尔玛组织架构（3）

四、沃尔玛的⼈⼒资源（5）

五、沃尔玛的营销（6）

六、沃尔玛的运营（7）

七、沃尔玛公司的研发（10）

⼀、沃尔玛公司简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇⼈物⼭姆·沃尔顿先⽣于1962年

在阿肯⾊州成⽴。

经过五⼗多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最⼤的私⼈雇主和世界上最⼤的连锁零售企业。

⽬前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，员⼯总数220多万⼈，每周光临沃尔玛的顾客2亿⼈次。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球⼤型零售企业之⼀。

据1994年5⽉美国《财富》杂志公布的全美服务⾏业分类排⾏榜，沃尔玛1993年销售额⾼达673．4亿美元，⽐上⼀年增长118亿多，超过了1992年排名第⼀位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜⾸。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的⼀项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最⼤企业排⾏榜上名列第四。

⾄今，沃尔玛⼰拥有2133家沃尔玛商店，469家⼭姆会员商店和248家沃尔玛购物⼴场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿

⼤、英国、波多黎各、巴西等14个国家，是零售业的⼀个奇迹。

⼆、沃尔玛国际战略概述

（⼀）竞争战略——成本领先战略

沃尔玛在国内或国外⼀直以来坚持的最重要、最持久、最核⼼的战略就是其低成本竞争战略。

沃尔玛在零售业的基本业务流程,即选择供应商——采购——配送——销售——服务各个环节中采⽤⾃⼰的⼀套⽅法来实现成本最⼩化。

其中实现该战略的途径包括:

尽可能减低进货成本,沃尔玛通过在谈判中最⼤化压低进货价格,采取直接买断购货政策以及采购的本地化策略,节约成本,适应当地顾客的消费习惯和减少东道国的政治压⼒;降低营业成本,通过灵活⾼效的物流配送系统,数量众多⽽规模庞⼤的配送中

⼼,结合商业卫星⽹络系统的存货管理实现低成本、⾼效率的特⾊管理；此外则是减少在商品销售成本,沃尔玛选择压缩⼴告费

⽤的策略以及仓储式经营提⾼效率,包括在货架上标价等细节实现营销费⽤的最⼩化。

（⼆）定价战略——低价战略

沃尔玛的⼝号是“天天平价,始终如⼀”。

“每⽇低价（EverydayLowPrice）"。

在沃尔玛开业的第⼀家店铺的牌匾两旁就分别写

有“每天低价”和“满意服务”的标语。

长期以来，他们⼀直倡导“每⽇低价”和“为顾客节省每⼀分钱”的经营理念。

每天低价定位点的选择有三⼤好处：

⼀是通过薄利多销控制供应商；⼆是通过稳定价格⽽⾮频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。

沃尔玛强调的是“天天低价”，核⼼是低价的持久性和稳定性，可以赢得顾客的“价格诚信”印象，有利于培养忠诚性顾客，取得长期竞争优势。

（三）企业定位——从标准化到本⼟化战略，多种战略并存

和在美国本⼟的节节胜利相⽐,沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利。

早期,沃尔玛实施标准化战略,然⽽却在韩国、德国等地不幸遭遇失败,在国际化扩张的过程中显得⽔⼟不服。

现代管理学理论普遍认为,海外企业最核⼼的战略就是实现本⼟化,考虑每个国家的特殊性,跨国公司都⾯临着如何调和标准化和本⼟化的挑战。

因此,近年来沃尔玛开始结合实施本⼟化战略,⽐如在中国,考虑到中国⼈群在消费能⼒上的巨⼤差异﹑物流业的发展滞后﹑混乱的销售渠道以及各种独特偏好,沃尔玛在中国实施了投资、⼈员、公关、采购、经营⽅式等本⼟化战略,有利于沃尔玛世界经济进⼀步全球化、⾃由化发展的环境下,在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。

⾃从1991年沃尔玛进驻墨西哥城以来，沃尔玛迄今为⽌在全球14个国家⾥建⽴分店,⾜迹遍布墨西哥、巴西、英国、加拿⼤、韩国以及中国等。

沃尔玛在市场进⼊⽅式的选择上多样并存，采取了合资、兼并收购、绿地投资等⽅式，总的来说，沃尔玛的市场进⼊⽅式是因地制宜，实⾏区别对待。

（四）企业组织——集权战略

沃尔玛是典型的中央集权式管理,做事强调标准化、系统性。

通过⾼度集权来最⼤化利⽤其采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运⽤能带来的效益。

其集权程度之⾼,表现在如沃尔玛全球的商品陈列都有统⼀的标准,某商品该放在哪个货架的哪个位置都不能随便挪动,都⾄少要区域总部的批准。

区域总部还管理所辖区域内的所有商场的促销活动及具体操作⽅式,包括陈列⽅式、陈列位置、标价等。

虽然近年随着本⼟化战略的实施,沃尔玛的集权战略在总⽅向不变的前提下出现了程度上的松动。

综上所述,沃尔玛在跨国管理战略上采⽤了成本领先竞争战略、低价的定价战略、从标准化到本⼟化的企业定位、多种战略并存的市场进⼊与开发战略以及企业组织上的集权战略。

在世界的舞台上扮演了⼀个零售业奇迹的佼佼者⾓⾊的沃尔玛,虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬,但是这只是成熟的经验模式不完备的环境中反⽽遭到束缚的结果,其从价值链分析降低物流成本和采购成本等理念是正确的和有发展前景的,值得中国零售企业在制定未来长期发展⽅向时进⾏借鉴。

（五）国际战略总结

（1）由近及远的空间扩张模式。

这不仅表现在⼀国之内的空间尺度上,也表现在全球空间尺度的扩张上,扩张的路径表现为:

本地市场——地区市场——全国市场——海外相邻市场——全球市场；

（2）国际化经营模式。

由于各海外市场国家经济发展⽔平、⽂化背景与消费习惯等⽅⾯的差异,针对不同性质的⽬标市场,沃尔玛分别采⽤并购和合资新建国际化经营模式；（3）沃尔玛在中国的未来扩张特点。

⾸先,扩张速度、模式及空间分布格局受国家零售业开放政策影响明显;其次,未来空间扩张除继续加快⼀、⼆线城市的发展外,三线城市可能是下⼀步扩张的另⼀重点;第三,⽬前仍然采⽤控股合资新建商店的扩张模式,并购可能是进⼀步快速获取市场份额的⽅式。

三、沃尔玛组织架构

沃尔玛总部采⽤的是事业部制组织结构。

（如图1）

（⼀）组织结构的特点分析

沃尔玛公司总部采⽤的是事业部制的组织

结构，在最⾼管理层下设置四个事业部分别是：

物流与供应链管理部、⼈⼒资源政策部、企业⽂化建设部、信息系统部。

这中⾼度集权下的分权图1沃尔玛总部组织结构

管理制度是沃尔玛的应对其规模庞⼤，品种繁多技术复杂的形式设⽴的，它有两个特点：

1．组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“⾦字塔型”层级结构。

在这种结构中，上下级层级分明，每个⼈都有明确的权利和责任，中间为⼀个庞⼤的管理层。

该结构在稳定的环境下，是⼀种⽐较⾼效的组织结构，适合企业的发展。

信息技术在零售业的⼴泛应⽤使扁平化结构和管理成为可能。

世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权，以适应当前市场环境变化迅速，消费者需求⽇益多样化和个性化，⾦字塔组织结构不适合的现状。

2．管理分权化

分权化是指上层管理者把⼀些管理权和决策权与下级共享。

这样做的好处是显⽽易见的，可以在较⼤程度上，⿎励下级并使其努⼒⼯作，从⽽更好满⾜消费者的需求，提⾼⼯作效率。

店铺销售的所有商品，除了部分⽣鲜⾷品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近⾃⾏采购外，全部要由事业部的采购部门统⼀采购，物流部门统⼀配送。

这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强

⼤的市场竞争能⼒。

（⼆）组织变⾰

在沃尔玛进⼊中国的初期,完全照搬了美国的运作模式但不适合中国零售业未发展成熟的现状。

沃尔玛的组织变⾰过程是适应性变⾰、创新性变⾰和激进性变⾰交互出现的过程。

沃尔玛通过从适应性变⾰到激进式变⾰——本⼟化到好⼜多整合、持续激进式变⾰——机构精简和创新性组织变⾰——放权，转变“总部决策——店铺执⾏”模式和严格的规章制度，采⽤“⼈员优化”计划和共享服务，将采购权⼒下放到区域便于管理，各个区域可以灵活的根据当地的市场供销情况准确的向供应商下达采购指令,从⽽有效避免商品断货或者库存积压现

象的产⽣。

为了配合本⼟化的策略,沃尔玛正式推⾏⼤区建制,设⽴了华北、华东、华南、华西等⼤区,每个⼤区设置区域营运总监,除了全权负责⼤区的营运,还接管了采购的部分职能，推进本⼟化。

（三）组织⽂化

这些原则已体现在同事每天的⼯作及待客服务中，成为沃尔玛独特的企业⽂化，这⼏项基本信仰正是沃尔玛企业⽂化的精髓和核⼼。

1.尊重每⼀位员⼯：

尊重每位同事提出的意见。

经理们被看作“公仆领导”,通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘⾃⼰的潜能。

使⽤“开放式”的管理哲学在开放的⽓氛中⿎励同事多提问题、多关⼼公司。

2.服务顾客：

“顾客就是⽼板”。

沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和⼭姆会员商店购物是⼀种亲切、愉快的经历。

“三⽶微笑原则”是指同事要问候所见到的每⼀位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和⼭姆会员商店放⼼购物。

3.每天追求卓越：

沃尔玛连锁店和⼭姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。

在每天营业前,同事会聚集在⼀起⾼呼沃尔玛⼝号,查看前⼀天的销售情况,讨论当天的⽬标。

“⽇落原则”要求同事有⼀种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。

四、沃尔玛的⼈⼒资源

（⼀）沃尔玛的⼈员招聘

沃尔玛公司⼈⼒资源的基本战略可以简单地

概括为：

吸纳⼈才—留住⼈才—发展⼈才，推⾏

⽤⼈哲学是“保留、发展、招募”的模式。

要最⼤限度发挥员⼯的潜能并创造机会使其

⼯作内容⽇益丰富和扩⼤，需要建⽴本⼟化的管理团队，培养本⼟化管理⼈才，进⾏⼈员培训。

随着业务的发展，越来越多的⼤陆本⼟员⼯当上了业务员并有取代港台⼈⼠成为业务经理或更⾼职位的趋势。

沃尔玛全球采购中⼼特别注重对管理⼈员“对事不对⼈”管理风格的培养。

降低经营成本，保证了公司管理队伍的相对稳定性。

1.留住⼈才：

有合伙⼈政策、门户开放政策和公仆领导政策，随时与员⼯进⾏沟通。

2.发展⼈才：

通过终⾝培训机制、内部晋升制促进对⼈才的保留与发展，从内部招聘图2沃尔玛招聘流程

合适的⼈才，这⼀⽤⼈策略已经成为沃尔玛（中国）的⼀项传统。

3.吸纳⼈才：

沃尔玛（中国）重视⼈才的内部培养⼯作，但也从外部引进⾼级⼈才，极⼤缓解了公司业务⾼速扩展对⼈才的需求。

（⼆）绩效评估

沃尔玛对员⼯的评估分为试⽤期评估、周年评估、升职评估等等。

其评估内容包括员⼯的⼯作态度、积极性、主动性、⼯作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。

这些都将是员⼯⽇后晋升的重要依据。

近年来，沃尔玛的绩效评估更加针对个⼈，⽽且更有⽬标性。

在⽬标管理⽅⾯，沃尔玛是放⼊更加具体的、可衡量的⽬标。

沃尔玛要求员⼯有主⼈翁精神，通过店中店计划的情况，来评价员⼯的表现。

⽽且跟奖励计划挂钩。

（三）沃尔玛的薪酬制度

沃尔玛推⾏固定⼯资＋利润分享计划＋员⼯购股计划＋损耗奖励计划＋其他福利的薪酬制度。

这种薪酬制度对于营业额以及利润的创造成效甚⼤，更可以透过奖⾦的诱因来协助管理，提升服务品质。

沃尔玛对于其新酬制度有明确可依循的薪资政策，以利薪酬给付依据,其制定薪资政策主要考虑到市场竞争⼒、企业负担能⼒、给付合理性、内部公平性和⼯作激励性等⼏项要因。

五、沃尔玛的营销

1.市场定位：

中⾼端消费⼈群，天天低价，为顾客节省每⼀分钱。

图3沃尔玛市场定位钻⽯模型图图4沃尔玛市场定位战略

2.产品组合：

产品组合合理⾼效，秉持“⼀次购⾜”的特有经

营理念，使⼴⼤顾客有更加多的挑选空间与机会。

沃尔玛的门店，都有规模不⼩的集购物、饮⾷、娱乐、休闲、服务为⼀体的快餐店、商业圈、理发店、游戏厅等，在国外甚⾄还有赌博场所。

沃尔玛超市内还备有临时托⼉所、胶卷冲洗店以及信⽤卡⽀付和银⾏存款等⽐较完备的销售服务。

图5沃尔玛在华⾃有品牌概览沃尔玛还特别注重通过开发⾃有品牌，使⾃⼰

的产品组合系列