工程管理流程制度汇编.docx

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工程管理流程制度汇编

工程管理流程制度汇编

前言一、工作原则公司所承担开发的建筑、安装、市政配套等建设项目，工程管理必须遵循“保证质量、控制成本、合理工期、规范管理”的总原则。

二、基本工作组织与管理方式公司设置由分管领导直接管理工程部下属划分各项目部、总工办；业务协管预算合约部、采购、行政部门。

管理方式，工程部以项目管理为主，推进项目实施、注重品质管理、严格掌控施工质量和工程进度、对成本进行有效控制，技术成效规范化管理。

目录第一章施工前期准备第一节................................................................施工准备管理办法第二节............................................................施工图交底管理办法第三节................................................施工组织设计审查管理办法第二章施工过程管理第一节................................................................工程会议管理办法第二节................................................................工作笔记管理办法第三节........................................................施工进度计划管理办法第四节................................................................安全文明管理办法第五节....................................................项目会验、巡查管理办法第六节................................................................施工样板管理办法

第七节........................................................材料设备验收管理办法第八节........................................................隐蔽工程验收管理办法第九节........................防水、防渗、防漏质量通病防治管理办法第十节................................................................成品保护管理办法第一章施工前期准备第一节施工准备管理办法1.流程概况2.工作程序2.1.工程管理中心开发前期参与2.1.1.参加设计评审：

工程管理中心参加初步设计与施工图设计的任务书及设计成果评审。

总工办负责将评审时间和地点通知工程管理中心，工程管理中心参加设计任务书及设计成果评审。

2.2.参加招标：

工程管理中心按照《工程进度计划》编制《工程承包商进场计划》、《材料设备进场计划》。

工程管理中心按招标管理流程规定参加工程类承包商的考察与招标工作，并参加预算合约部组织的合同交底工作。

2.3.项目取得开发许可后，工程管理中心提出项目现场人员编制及进场计划，行政管理中心人力资源部负责组织招聘。

2.4.项目施工进度计划和工程策划2.4.1.《项目立项计划》审批通过后，工程管理中心根据公司批准下达的《项目立项计划》，在1月内编制《工程进度实施计划》，提交工程管理中心总监审核，工程副总审核；计划管理中心需汇总各部门针对项目的专项计划（各专项计划需经各部门分管领导审核），组织编制《项目总体开发计划》。

《项目总体开发计划》经工程副总审核、计划管理中心审核、总经理审批后下达执行。

工程管理中心要求在规定时间内完成《工程进度实施计划》到《项目总体开发计划》编制。

2.4.2.工程策划：

当《项目总体开发计划》经过领导审批后，工程管理中心组织编制《工程管理计划书》，并进行评审经工程管理中心分管副总审核、总经理审批后作为项目工程的指导文件，并在工程供方进场后向工程供方和相关部门交底。

《工程管理计划书》编制详见《项目工程管理办法》。

（《工程管理计划书》主要是按《工程进度实施计划》和《项目总体开发计划》要求，根据项目的特点编制需要推进进度和预控重点的计划书面指引，一些技术难点的预示做好分析和准备工作的计划，需要个部门配合的项目计划手册）2.5.前期工程2.5.1.工程管理中心负责复核场地界址、现场临建，对现场地形标高进行测量，对用地内的地上、地下物进行利用分析，对用地的配套、配建社会单位构成进行分析，组织进行场地勘察。

2.5.2.预算合约部要按照《项目总体开发计划》确定七通一平施工单位，工程管理中心组织施工单位进场进行七通一平施工。

项目开发中心配合办理七通一平相关手续。

2.6.审查监理规划和监理细则2.6.1.工程管理中心组织监理单位进场。

监理单位提交监理规划和监理实施细则。

2.6.2.工程管理中心审查监理规划中的以下内容是否满足工程监理的要求：

1）工程概况；2）监理工作范围和实现的目标以及保证措施；3）拟订项目的总监理工程师和项目监理组织机构；4）按《监理合同》“三控三管一协调”的措施及内容要求；5）提供与本工程项目有关的其它服务的承诺；6）监理单位关于实施监理的管理规章制度。

2.6.3.工程管理中心审查监理实施细则中的以下内容是否满足工程监理的要求：

1）工程概况中的工程名称、建设地点、建设规模等；2）投资总额和计划工期、质量等级、设计单位、承包单位、工程结构、装饰、功能等方面特点的简述（按《监理合同》要求）；3）监理工作范围和目标；4）项目监理组织形式；5）项目监理组织机构及职责范围，主要包括：

监理机构的组织和人员构成、总监理师的职权范围、监理员的职责范围；6）监理措施；7）在合同管理、信息管理方面的措施和对工程各有关方进行协调的方法；8）项目监理工作制度。

2.7.施工组织设计的审核。

2.8.项目开工准备2.8.1.项目开工现场准备1）工程管理中心负责组织总包单位进场，并按照现场施工管理的规定，组织总包单位参加施工图交底，施工图交底详见《施工图纸交底管理办法》；2）工程管理中心负责审核总包单位提交的现场临建布置方案，对其施工总平面布置、现场临水临电布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行检查；3）工程管理中心负责检查总包单位现场准备情况，保证其满足本公司现场CI形象要求及施工合同相关条款要求。

2.8.2.项目开工技术准备1）预算合约部负责确定施工总包单位和监理单位；2）工程管理中心组织首次工地会议，并办理场地移交手续；3）工程管理中心、监理单位审查总包单位提交的测量放线控制成果和保护措施；4）工程管理中心、监理单位审查总包单位的质量管理体系、技术管理体系；5）工程管理中心、监理单位审查总包单位提供的专业分包商的资格。

2.9.项目开工2.9.1.工程管理中心办理施工报建手续，以获得《施工许可证》。

2.9.2.开工前项目开发中心负责组织完成规划放线、定位交点工作。

2.9.3.总包单位提交《工程开工复工报审表》。

监理单位应审查总包单位报送的《工程开工报审表》及相关资料，具备以下开工条件时，由监理单位和工程管理中心签发：

1）施工许可证已获政府主管部门批准；2）征地拆迁工作能满足工程进度的需要；3）施工组织设计已审核完毕；4）承包单位现场管理人员已到位，机具、施工人员已进场，主要工程材料已落实；5）进场道路及水、电、通讯等已满足开工要求。

2.9.4.工程管理中心、工程分管副总审核，总经理审批《工程开工复工报审表》。

2.9.5.工程项目开工前，工程管理中心总监代表公司主持召开的第一次工地会议。

工程分管副总、预算合约部参加。

会议应包括以下主要内容：

1）工程管理中心、承包单位和监理单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；2）工程管理中心总监根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权；3）工程管理中心介绍工程开工准备情况；4）工程管理中心介绍施工准备情况；5）工程管理中心和总监理工程师对施工准备情况提出意见和要求；6）总监理工程师介绍监理规划的主要内容；7）研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会周期、地点及主要议题；8）第一次工地会议纪要由工程管理中心负责起草，并经与会各方代表会签。

3.支持性文件3.1.《施工图纸交底管理办法》3.2.《施工组织设计审查管理办法》3.3.《项目工程管理办法》4.相关记录4.1.《工程开工复工报审表》第二节施工图交底管理办法1.流程概况2.工作程序2.1.图纸审阅及优化2.1.1.工程管理中心在收到总工办提供的施工图后，应立即组织进行工程管理中心的图纸审查，对图纸进行分专业的仔细审阅，并汇总。

2.2.图纸会审2.2.1.总工办收到设计单位图纸并经内审及审图机构审图合格后，在移交单上签署审阅意见移交工程管理中心（包括图纸清单）。

2.2.2.工程管理中心将图纸及相关工程标准分发给施工、监理单位有关专业工程师，规定合理的审阅时间，并监督其审阅工作。

监理、施工单位在工程管理中心规定时限内书面反馈审图意见。

2.2.3.工程管理中心专业工程师也需仔细审阅图纸，把各工种图纸中的相互配合差错及不合理，不明确，不经济或与原审定的扩初设计有异的地方详尽摘录汇总，对设计图纸进行优化，并记录在工作笔记和审图要点记录表中。

2.2.4.将监理单位、施工单位、工程管理中心内部各专业工程师反馈的问题进行汇总，与总工办各专业设计师做好沟通与交流。

总工办负责将各方书面审图意见移交设计院各专业工程师，总工办各专业设计师负责督促设计院各专业工程师在图纸会审前，做好准备，在图纸会审时能直接给出回复意见。

2.2.5.在工程管理中心、施工、监理等单位均对图纸熟悉之后，工程管理中心参与总工办组织的施工图交底会。

2.2.6.总工办负责图纸会审的组织工作，在图纸会审完成一周内，总工办负责将各方签字确认的正式图纸会审记录下发给工程管理中心，由工程管理中心下发给监理单位和施工单位。

最终图纸会审结果下发后，由于工程管理中心组织各专业工程师进行二次会审。

2.3.图纸会审关键问题，详见以下各专业审图要点：

2.3.1.土建部分：

1）基坑开挖及基坑围护。

2）基础形式的选择。

3）主体结构中的结构布置选型、钢筋含量、节点处理等问题。

4）四大渗漏：

屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水。

5）内墙粉刷。

6）楼地面做法。

7）土建与各专业的矛盾问题。

8）工程施工中的可行性问题。

2.3.2.配套部分：

1）给水管供水量及管道走向、管径要满足最不利点供水压力需要，且满足美观需要。

2）排水管的走向及布置是否合理。

3）管材及器具选择是否符合规范及甲方要求。

4）管材及器具选择是否符合规范及甲方要求。

5）消防工程设计满足美观及消防局要求。

6）水、电、煤、消防等设备、管线安装位置设计合理、美观且与土建图纸不相矛盾。

7）煤气工程满足煤气公司的审图要求。

8）总体图纸布局、管位布置合理，管材选用合理。

9）用电设计容量和供电方式符合供电局规定要求。

10）强、弱电室内外接口满足电信局、供电局及设计要求。

11）室内电器布置合理、规范。

2.3.3.《图纸审图要点》中列明的各点，审图责任工程师应一一对照。

2.4.交底会的议程2.4.1.交底会议分主体施工图交底和每一分部工程及专项施工技术交底三类。

主体施工图交底必须在主体工程开工前10天完成；分部分项施工图交底必须在动工前5天完成。

2.4.2.出席对象1）甲方：

a）总工办：

总工室主任、各专业工程师（根据需要参加）；b）工程管理中心：

中心总监、各专业工程师（根据需要参加）；c）预算合约部：

项目预算员、采购工程师。

2）设计单位：

设计总负责人、各专业设计负责人、设计师；3）施工方：

总包单位的技术主管部门负责人、现场施工队技术负责人、各工种施工员、内业；4）监理方：

总监、现场各工种的监理工程师（包括监理员）。

2.4.3.会议内容1）总工办主任主持会议，针对会议中出现的问题指定设计单位设计师及总工办专业工程师解答。

2）由设计总负责人就图纸的设计意图、工程技术与质量要求等作出明确的说明，由各专业设计负责人介绍本专业的主要设计特点。

3）分工种召开工种会审会议，甲方人员按事先分工安排，出席各工种会审会议，确定记录人员，按标准格式作好记录，代表甲方发表会审意见。

设计单位解答提问，当场不能答复的或需要另行出图的应签认解决期限。

4）监理单位应站在甲方的立场上，对照施工图与已审核过的扩初图纸是否有矛盾，是否全面反映了业主的功能要求和建筑标准，政府各专业建筑管理部门对扩初的审查修改意见是否都在施工图中得到落实。

5）施工单位从施工实施角度出发，校核各工种图纸本身之间，相互之间是否存在矛盾和表达不清、容易产生歧义的情况，局部构造是否缺图，工艺和用料等是否缺少施工说明，尺寸是否有差错，预留洞孔是否遗漏，管道密集和交叉的部位是否有标高重叠等等，并对照自身的技术、设施条件是否有无法施工的情况。

6）对于施工单位提出的设计不合理的地方，甲方和监理单位应作客观分析。

施工单位出于自身利益的考虑，提出种种理由要求变更时（例如有些分项工程施工难度大，利润薄），甲方和监理单位应该在保证建筑和施工安全，确保使用功能不降低，造价不增加的前提下，考虑施工单位的建议，明确发表同意、不同意或约期答复的意见。

2.4.4.总包单位各专业工程师负责各工种会审记录的整理、汇总形成《施工图交底记录》，经工程管理中心专业工程师、部门总监审核，总工室确认后交给设计单位给予答复。

2.4.5.《施工图交底记录》必须按施工图分发份数复制，由各参会单位加盖公章后进行发放并存档。

2.4.6.施工图交底引起的设计变更，按照总工室、预算合约部《设计变更管理流程》执行。

2.4.7.工程管理中心获得并保存正式版施工图，包括终版施工图、《施工图交底记录》及相关变更。

3.支持性文件3.1.图纸、规范、内部流程要求3.2.合同4.相关记录4.1.《电气专业图纸审图要点》4.2.《给排水专业图纸审图要点》4.3.《土建专业图纸审图要点》4.4.《施工图交底纪录》第三节施工组织设计审查管理办法1.流程概况2.工作程序2.1.施工组织设计的编制2.1.1.工程管理中心要求施工单位在进场前编制《施工组织设计》。

2.1.2.施工单位编制《施工组织设计》（含施工方案）报监理单位、工程管理中心审核。

2.1.3.《施工组织设计》应包括以下内容：

1）施工单位组织架构；2）施工顺序及施工方法；3）施工机具配置及其布置；4）安全施工措施和安全预案、文明施工管理要求；5）施工进度计划及保证措施；6）施工质量计划及保证措施；7）施工资源计划（含资金计划）；8）施工现场平面布置；9）施工临时用水用电措施等。

2.2.施工组织设计的审核2.2.1.总包单位提交《施工组织设计》给监理单位，监理单位应在3日内审核《施工组织设计》，符合要求后交工程管理中心，不符合要求应退回施工单位修改完善。

2.2.2.项目主体施工前，工程管理中心负责组织总工办、预算合约部、主体施工单位及监理单位参加施工组织设计审查会。

对《施工组织设计》的施工总平面布置、现场临水临电布置、现场机器设备配置的合理性和经济性进行审查，并考虑平面布置是否符合销售配合的要求。

审查结果记入《施工组织设计审查表》。

2.2.3.专项方案（基坑支护、高支模、玻璃幕墙、钢结构等）中涉及“四新”技术及重大技术专项方案需要报工程管理中心组织总工办、预算合约部和外部有关专家等进行评审，工程分管领导审批。

2.2.4.施工单位对审查问题进行汇总并修改。

2.3.施工阶段调整2.3.1.施工单位按照批准的施工组织设计组织施工，监理单位和工程管理中心对其实施有效监控，若发现有违《施工组织设计》的操作，责令施工单位整改。

2.3.2.如有需改变施工组织设计内容，需报监理单位、工程管理中心，经工程管理中心总监同意后方可实施。

3.支持性文件（无）4.相关记录4.1.《施工组织设计审查记录表》第二章施工过程管理（要求落实工作内容、执行工作内容）第一节工程会议管理办法1.概况2.工作程序2.1.各项会议准备2.1.1.工程部作为会议组织部门应按照预先确定的会议计划，及时用发放会议通知、工作联系函、电话、传真等形式，告知需要参加会议的人员：

会议时间、地点、主题、参会人员、需要参加人准备的事项等。

对于月度/周度例会，在第一次会议时确定以上相关内容，可不需每次通知。

2.1.2.会务组织部门及时向相关参与人员发出会议通知。

2.1.3.会议的其它准备工作：

1）工程相关会议，工程部资料员负责安排会议室，并应提前通知与会人员，有特殊要求的会议应提供投影、麦克风、白板等。

2）开会前，工程部资料员、现场工程师应准备好会议周期内对质量、安全、进度相关检查记录、工作记录，包括《对施工单位工作质量检查评价表》、《对监理单位工作质量检查评价表》、《关键工序重点检查一览表》、《月度工程安全文明施工检查评分表》、《周度/月度工作计划》、项目巡查相关记录等；具体准备资料可根据会议性质列明。

监理单位也应准备相应检查记录。

2.1.4.节庆活动等需要统一策划的大型会议，按照活动策划安排进行。

2.2.工程建设交流会2.2.1.时间：

在工程开工前及开工后，每月召开至少一次工程建设交流会。

2.2.2.参加人员：

工程部组织，工程部总监、全体监理工程师、施工单位管理人员以上。

2.2.3.工程建设交流会内容：

1）工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；2）工程部介绍公司的运作模式、验收程序及进度、签证、结算申报流程等；3）施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；4）监理单位介绍工程进度、质量、安全文明施工等执行情况；5）工程部针对质量控制措施进行技术交底，并提出意见和要求；6）施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；7）施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；8）工程部就施工单位的问题进行解答。

2.2.4.会议纪要应由工程部在当天负责起草，并经与会各方代表会签，并在次日形成正式会议纪要，下发施工、监理单位，报公司及其他相关部门备案存档。

2.3.项目月度进度、质量、安全评估会2.3.1.时间：

工程开工以后每月例会，一般定为月度中旬，具体时间以通知为准。

2.3.2.参加人员：

工程部组织，监理单位、施工单位参与。

2.3.3.会议内容：

1）监理单位介绍工程本月进度、质量、安全文明施工等执行情况；2）工程部通报本月抽查的质量、进度、安全情况及相关奖罚决定；3）工程部依据公司开发进度安排，下发本月工程进度计划。

依据上月的工程进度计划按计划内容的权重，完成情况确定本月工程进度款拨付额度及处罚措施；4）工程部针对质量控制措施进行技术交底，并提出意见和要求；5）施工单位就施工中需协调的问题提出意见（如对施工图纸进度要求、甲供材料到场计划等），工程部依据施工单位提出的需协调事物制定本月需协调事物表，由工程部上报计划管理中心，计划管理中心确定具体责任部门和处理的起止时间。

相关责任部门未能在规定时间处理完成施工单位需协调事项。

2.4.部门周例会2.4.1.部门周例会时间确定为每周一上午。

因特殊情况不能按时召开例会，由工程部总监临时确定，通知所有参会人员，如不通知则按既定的时间和地点召开。

2.4.2.会议参加人员：

工程部总监和工程部全体人员。

2.4.3.会议主持：

工程部总监（各专业组主管人员）。

2.4.4.会议前的材料准备：

要求每位员工于会议开始前编制各自的上周计划完成情况及本周工作计划，提前半天上交部门领导批阅。

具体表格见《月度/周度计划及计划执行情况表》。

2.4.5.会议内容1）计划督办人员对上周工作完成情况进行总结，相关主管人员及部门总监进行点评。

2）个人汇报本周重点工作计划及需部门其它同事协调之事，相关主管人员进行点评，补充需注意事项，会议各项计划安排均要求有时限与责任人。

3）部门总监传达公司有关指示，员工内部业务及思想交流、探讨。

2.4.6.例会纪要拟写：

会议纪要由工程管理中心资料员进行归纳整理，并于1个工作日内完成初稿交工程管理中心总监进行审核，经修改审核后形成正式会议纪要抄送计划管理中心备案并传阅至每位参会人员、项目公司领导。

2.4.7.会议执行情况督办1）要求工程管理中心设立一名计划督办人员（可以由工程管理中心经理/主管或资料员兼任），对照每周周例会所部署的各项工作，有针对性地监督各分管人员及时完成，并在每次例会开始前完成上周工作执行情况的统计，情况统计需具体到完成时间节点，完成程度，未完成原因分析，于每次例会前进行通报。

2.5.监理例会2.5.1.目的：

监理例会是工程管理中心与监理单位、施工单位沟通交流的重要平台，是加强对监理单位、施工单位管理的重要手段，也是协调处理工程营造过程中存在的各种问题与矛盾的重要途径。

使监理例会起到解决问题、化解矛盾、贯彻落实各项指令的作用。

强化监理的管理职责。

2.5.2.会议时间：

监理例会定期召开，一般以组团为基本单元，分别组织各参建单位召开监理例会，每周一次，每月不得少于四次。

2.5.3.会议参加人员：

1）监理例会应由监理单位总监或总监代表主持；2）各参加单位人员如下：

a）建设单位：

工程分管领导或工程管理中心总监、工程管理人员；b）监理单位：

总监或总监代表、各专业监理工程师；c）总包单位：

项目经理、施工总负责、技术总负责、质量员、安全员；d）各参建单位：

现场负责人及技术负责人。

2.5.4.会议材料准备：

监理单位应督促各施工单位在监理例会召开的前一天将汇报材料上交给工程管理中心及监理单位。

工程管理中心现场工程师应仔细查阅工作笔记，将上周工程质量、进度、安全文明、各方配合情况及其他内容进行整理归纳，结合施工单位的汇报材料，拟好书面发言稿。

监理单位应将上周的监理日记进行详细整理归纳，将上周存在的主要问题书面汇报给工程管理中心。

主要材料有：

施工单位周例会汇报材料、监理单位周总结、上周监理例会纪要、人员签到表。

2.5.5.会前准备工作：

工程管理中心应组织监理单位参加会议人员预先碰头（时间控制在10—15分钟），将上周主要工作完成情况进行对比分析，并根据工程实际情况明确下周主要工作安排。

2.5.6.会议议程：

首先应由施工单位汇报上周施工情况及本周工作安排，内容必须包括：

上周质量、进度、安全文明施工、一周重大事件、下周工作安排、需甲方协调事宜、其他事项等。

然后由监理单位对上周施工情况进行分析，对存在的问题提出处理意见，并对本周施工安排提出意见与建议；最后由工程管理中心进行总结，并解答或协调施工单位提出的需甲方协调的事项。

统一各方意见后形成会议纪要。

会议纪要格式详见附表。

2.5.7.会议纪要的整理分发：

会议结束后，监理单位应于24小时内形成会议纪要，经各方签字盖章后分发至各相关单位。

2.6.专题会议2.6.1.目的：

对于工程营造过程中重大或复杂的问题，在工程管理中心职权范围内不能决定的，需召开专题会议研究，分析、解决问题。

工程管理中心应适时组织专题会议（保证必要及其质量）。

2.6.2.适用范围具体包括:

1）工程分管工作范围内需要统筹协调的某一事项；2）属于既定工作部署、需要组织实施的某一事项；3）某一重要活动的协调实施事项；4）某一具体问题的协调实施事项；5）某一突发事件的处理；6）贯彻落实上级领导对某一涉及面较广的具体问题所作批示意见；7）其他需要研究处理的重大业务事项。

2.6.3.工程