第三章绩效计划教案.docx
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第三章绩效计划教案
第三章绩效计划教案
章节
第三章绩效管理
教学目的
通过本章学习，使同学们掌握绩效计划的内涵，熟悉绩效计划类型、绩效计划制定的原则和步骤。
掌握绩效计划的内容、绩效计划制定的具体方法。
教学
重点
难点
教学重点
1、绩效计划的内涵与类型；
2、绩效计划的原则与步骤；
3、绩效计划的内容；
4、绩效计划的制定方法。
教学难点
绩效计划的内容；绩效计划的制定。
教学方法
讲授、案例、提问、思考讨论。
点睛
绩效计划是绩效管理的第一环节，关键环节，关系绩效管理的成败
师生活动设计
从案例导入：
A公司绩效经理的烦恼，引导学生思考绩效计划的重要性。
看书思考讨：
论绩效计划制定的方法、步骤、原则和内容。
关键词
绩效计划；内容；方法
思考题
1、绩效计划制定的三个步骤是什么？
2、组织绩效计划要做几个方面的准备？
3、绩效计划制定应注意哪些问题？
4、绩效协议的审核需要考虑的细节问题？
5、绩效目标、绩效指标和绩效标准的联系与区别？
6、绩效指标的权重设计方法有哪些？
7、绩效标准的分类和设定方法？
下一次课程预习内容
绩效监控
授课主要内容
授课方法及时间分配
第一章企业战略管理概述
【学习目标】
知识点：
1、什么是企业战略管理；
2、明茨伯格关于战略5ps的观点；
3、企业战略管理的特征；
4、企业战略的三个层次是什么？
5、企业战略的四个构成要素；
6、什么是协同作用？
7、战略管理过程。
【本单元授课思路】
战略——战略管理——战略管理要素——战略管理过程——战略管理基本类型
【导入】战略是思考未来的工具
世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。
重思未来是个永无止境的过程。
明天永远是一个活动着的靶子。
这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。
——罗文·吉布森
重思未来的方法——制定战略
制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。
当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。
这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。
1、战略管理学科特点：
学科地位：
专业基础课
战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久
战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合
战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者
战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标
战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人
2、企业为什么要进行战略管理（SM）?
当今环境：
竞争白热化、需求个性化、经济全球化、科技高级化、…环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。
因此，为了更好地适应日新月异的环境变化，获得长远发展，企业须要搞战略管理。
建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。
竞争优势：
指一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
持久竞争优势是指企业能够实施竞争对手难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。
——迈克尔.波特
持续竞争优势对于任何企业都是一个挑战！
1912年世界100强；2006年仍是世界100强
实证研究结论：
实证研究表明，实施战略管理的公司业绩超过不实施战略管理的公司。
成功的公司大多是选择并实施了正确战略的公司，如海尔、联想、格兰仕、通用电气、西南航空、通用汽车……
3、我们为什么要学习战略管理？
大环境：
中国已经进入战略管理时代
学习目的：
1）培养系统思维、大局观
2）为获得高层管理应具有的知识技能准备
3）为了做正确的事情。
4、怎样学？
1）上课系统明确理论
2）运用案例理解理论
3）互动教学吸收理论
4）反复运用建立理论思维
5）大量阅读深入学习理论
5、学习大纲（30学时）
一、企业战略管理概述
二、外部环境分析
三、内部环境分析
四、环境分析技术与使命目标的确定
五、公司总体战略
六、经营单位战略
七、企业并购与战略联盟
八、企业国际化战略
九、职能战略
十、战略评价方法与战略选择过程
十一、战略实施与控制
【主要内容】
第一节战略管理的起源与发展
一、战略管理与军事战略
（一）战略的军事涵义
1、我国军事上对战略的理解
古代（公元前360年的《孙子兵法》（孙武），誉为“兵学圣典”，唐朝以后列为武经七书之首，将帅必读的“武经”）
孙子：
用兵之道，以计为首
孙子：
夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算不胜，而况无算乎。
近代：
毛泽东：
战略问题是研究战争全局的规律性的东西
辞海：
战略是对战争全局的筹划与指导，解决一定时期内的重要问题。
《中国大百科全书、军事卷》：
“是指导战争全局的方略。
即……”
2、国外军事上对战略的理解
《简明不列颠百科全书》：
“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
”
战略是一种以使用会战为手段来获得战争目的的艺术——克劳塞维茨
战略是分配和运用军事工具，以达到政策目的的艺术——李德哈特
战略是一种用来达到目的的手段，是一种运用力量的艺术，以使力量对于政策目标的达成可以做最有效的贡献——博福尔
战略：
艺术;明确的目标；成本有效性、全局性。
（二）军事战略与企业战略的区别
见书5页
【案例分析】中国传统战略的经典案例——《隆中对》
“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。
曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。
今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。
孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可为援而不可图也。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守：
是殆天所以资将军，将军岂有意乎？
益州险塞，沃野千里，天府之国。
高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。
将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益。
保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？
诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。
”——《隆中对》
【思考】诸葛亮是如何分析形势、确定目标及战略步骤的。
二、战略管理演进
1、早期：
预算控制（经营计划）。
上世纪初到40年代末，主要运用财务控制、短期预算、资本预算和目标管理，努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。
2、第一阶段（50-60）：
长期规划（有所安排），运用趋势外推，预测未来环境变化，以应对之。
3、第二阶段（60-70）：
战略规划（积极应对）。
通过战略性思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。
4、第三阶段（70-今）：
战略管理（过程）。
既包括战略制定，又包括战略实施、战略控制和战略评价。
力求管理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。
标志：
20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略管理，90年代大部分公司开始转换到战略管理。
第二节企业战略管理的基本观点
一、不同学者对战略的理解
1、安德鲁斯（K·Andrews）的定义
企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。
换言之：
（总体）战略即一系列决策：
（1）确定目的目标、
（2）其实现所需的方针及计划；（3）界定企业的业务范围与经营类型；（4）以及社会责任。
【了解】安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施，他认为战略包括4个要素：
市场机遇（企业可能做什么，Mightdo）
公司能力（企业能够做什么，coulddo）
个人激情（企业想做什么，wantstodo）
社会责任（企业应该做什么，shoulddo）
战略就是实现四者的契合（fit）。
2、魁因（J·B·Quinn）的定义
战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
有效的正式战略包括三个基本要素：
主要的目的或目标；重要政策；主要活动或项目。
有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的
战略要处理不可预见的事件（战略柔性）。
在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略（层次性）。
3、安索夫（H·l·Ansoff）的定义
战略是一整套用来指导企业组织行为的决策准则。
企业在制定战略时，要确定公司的经营性质和经营主线：
经营性质的确定：
按产品、技术、市场等；宽窄适宜
共同的经营主线：
指目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在的一种内在联系。
用它来指导企业发展方向和内部管理。
企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取的战略模式—组织结构—环境要协调一致。
4、明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（5Ps）
战略是一种计划、策略、模式、定位、观念
（1）战略是一种计划（Plan）
战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；
战略是有意识有目的地开发的。
（2）战略是一种策略（Ploy）
指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。
需要注意的是：
企业所采取的计策一定要符合企业要实现的战略目标。
（3）战略是一种模式（Pattern）
战略体现为一系列的行为，这些行为不是设计的结果，而是自然形成的。
战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为惯性）。
一家公司在其行业内一直销售最昂贵的产品，它执行的是一种通常被称做高端市场的战略；就像一个人总是接受挑战性的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。
（4）战略是一种定位（Position）
这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。
这种定位从战略意义上讲有两种含义：
一是企业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力的行业中；二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识地开发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。
【案例分析】Ikea家具零售商的战略定位
目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人
在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；
具体活动包括：
用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息
居室模块设计
备有标准组装配件、包装等仓库
店内婴儿看护
延时服务
【案例分析】露得清香皂的独特定位
目标：
打造医用清洁用品形象
策略：
向皮肤医生详细介绍该产品
在医学期刊上打广告、参加医学研讨会
销售渠道为药店，并避免使用价格促销
采用（比普通香皂）更为复杂的流程生产
成分不含除臭剂和柔肤霜等香皂必备元素
结果：
独特定位使之免受激烈竞争及竞争者的抄袭
（5）战略是一种观念（Perspective）
战略是一种观念体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，做事的方式，即“企业理念”。
这种理解的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。
即，战略所反映的价值取向应当符合绝大多数员工的价值取向，这样才能保证战略目标的实现。
（6）战略的五种定义的关系
这五种定义彼此之间存在着一定的内在联系。
它们有时是某种程度的替代，如定位型战略定义可代替计划型战略定义，但在大多数情况下，它们之间的关系是互补的，使战略趋于完善。
【案例分析】日本本田进入美国摩托车市场
二、什么是战略管理
“战略管理不是一个魔术盒，也不是一组技术。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
计划不只是一堆数字。
战略管理中最重要的问题往往是不能被数量化的”。
——[美]彼得·德鲁克
战略管理是一系列决定公司长期绩效的决策和措施，包括环境分析、使命目标、战略制定、战略实施及控制。
三、战略管理的特征
1.全局性：
国际、国家、行业、企业
2.长远性：
长期利益、洞察力判断力
3.竞争性：
获取与保持竞争优势
4.系统性
大型企业的战略系统（或层次）：
公司层——事业部层——职能层
6.相对稳定性：
方针稳定；环境变化
7.风险性：
不确定性
8.社会性：
长期利益最大化
四、战略与战术、策略
1、一般说来，战略与战术是全局与局部的关系
战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目标的途径和手段的总体谋划。
战术是指为有效完成战略目标所采取的诸多重要的具体行动，并在战略管理过程中占有举足轻重的地位。
战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。
2、战略与策略主要是目的与手段的关系。
五、战略与规划、计划
见书16页
第三节企业战略的构成要素（4）
安索夫认为：
企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。
这四种要素可以产生合力，成为企业的共同经营主线。
有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长补短，充分发挥自己的优势。
一、产品与市场范围
明确企业现在的及将来有可能发展的产品和市场范围。
即经营范围（在哪一行业？
）
二、成长向量（安索夫矩阵）
见书16页
三、竞争优势
当两个企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利润率时，这个企业就拥有某种竞争优势。
（一）竞争优势的来源——顾客价值
顾客价值是顾客从所购买的产品或服务中获得的全部感知利益与顾客为获得该产品或服务所付出的全部所感知成本之间的权衡关系。
顾客价值=顾客感知利益－顾客感知成本
1.增加感知利益（满足感）：
服务，特色、质量、外观、附加值
2.降低感知成本（代价或价格）：
转移成本、开支、安全。
（二）竞争优势的构建
1.提高顾客价值
三种一般竞争战略：
成本领先、别具一格（差异化）、集中一点战略（专门化）。
2.动态把握顾客价值
（三）竞争优势的保持
1.防止模仿
1）隐蔽突出表现，深藏不漏
2）提高模仿障碍、降低模仿动力
3）把优势形成的原因模糊化
4）使竞争对手资源重组有困难
2.保持创业精神
四、协同作用
1、协同作用指企业内部各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。
协同作用常常表达为：
1+1>2
2、协同作用的类别如下：
投资协同：
原材料、研发、专用技术、工具等；
作业协同：
人员、生产设备、经验曲线；
销售协同：
渠道、机构、品牌、服务等；
管理协同：
经验、方法等，如应对危机。
3、衡量企业协同作用的方法有两种：
一是在企业收入一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业成本下降的情况；
二是在企业投资一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业纯收入增加的状况。
『总结』
产品与市场范围指出寻求获利能力的范围
增长向量指出这种范围扩展的方向
竞争优势指出企业最佳机会的特征
协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力
这四个要素是相辅相成，互不排斥，共同构成了企业战略的内核。
【案例分析】：
某化工公司战略
目标——
投资收益率：
>5%
销售增长率：
>10%
战略——
经营领域：
基本化工产品和医药化工产品
成长向量：
新产品开发、多样化经营
竞争优势：
专利技术，第一流的开发能力
协同作用：
开发能力和生产技术在产品上的共享
第四节战略管理过程
一、第一阶段战略制定
1、提出和分析问题（SWOT）
2、明确制定战略的基本准则（产品开发或技术改造或收购兼并等为主的原则）
3、明确组织的使命（经营理念、经营领域）
4、制定战略方针（指导方案制定、实施）
5、建立实现组织使命的长期目标和阶段目标
6、确定用于实现企业目标的战略方案
二、第二阶段战略实施
1、建立实施战略的组织结构
战略模式与结构与环境相匹配（安索夫）
结构追随战略（钱德勒）
2、战略的实施与监控
战略的有效性不仅取决于战略的制定，而且还取决于战略的有效执行，以及适宜的战略控制。
（目标与绩效的比较、建立考核体系）
第五节企业战略管理的基本类型
一、战略制定的方法
1、自上而下的方法
2、自下而上的方法
3、上下结合的方法
4、战略小组法
二、按企业经营战略态势分类
1、发展型战略
2、稳定型战略
3、收缩型战略
三、按企业规模分类
（一）中小型企业战略
l.小而专、小而精战略（专用设备加工）
2.空隙战略
3.特色战略（非标准件，如铸件）
4.技术创新战略
5.联合战略
6.依附战略
（二）大型企业战略
1、产品—市场战略
2、企业购并战略
3、集团战略
4、国际化经营战略
5、战略联盟
回顾：
本书是个非常完整的体系，她是按着战略管理过程制定而设定的，首先通过分析环境设定企业的使命，进而通过选择相应层次的战略类型，比如三个战略层次：
第五章的公司总体战略——第六章的经营单位战略——第九章的职能战略。
其次进行战略的评价，最后对战略进行实施与控制。
而第一章则是以高屋建瓴之势，对于整个课程进行略述，使得学者能够很清楚的理解战略管理的内涵、特征、过程、要素与类型。
作业：
题目：
战略来源于军事概念，但企业战略与军事战略有所区别。
对于这句话你如何理解，请阐述自己的观点。
要求：
1、统一作业本，字体工整。
2、有自我独特的观点。
学习目标
讲授
（4-5分钟）
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