怎样建立有效合理的薪酬体系.docx
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怎样建立有效合理的薪酬体系
如何建立有效合理的报酬体系
1.金钱刺激的短期效果基本工资或薪水
2.长期激励方案期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力
3.团队激励方案 采用按时间长短给予不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题。
如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。
4.有关报酬支付的其它发展
此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。
其中之一是，企业更多地使用固定格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在许多大型跨国公司动辄以亿元美金支付CEO的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼公司前总裁状告公司拖欠其3.5亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。
还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐年加薪和年底分红的方式。
在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平，而给新雇员以“负”增长：
如降低工资水平等。
另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种小额优惠的安排上进行选择。
然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平的变化会影响到其他所有人的相关价值的。
就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努力。
总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行耐心的诊断分析工作。
激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应该选择恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。
此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面临对这些方案实行简化的压力。
即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到，企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。
企业工资制度的四种模式
一.项目工薪制
实行单位：
北京城建集团第一分公司。
项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。
简要地说，项目工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员的个人收人与项目管理全过程活动（最终经济效益）挂钩的办法。
项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。
1.基本工薪：
能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。
项目经理部月度基本工薪总额＝基本生活费标准×定编人数
2.效益工薪：
项目管理终结考核、一次性奖励额。
项目工薪额的测定：
项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比
降低成本额工薪比＝计划降低成本额/[项目定编人员×本项目人员平均工资水平×计划工期（月）]
本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平×[1十项目工期内月工资增长幅度（%）]
计划工期＝定额工期×（30-60%）
效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额
项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。
二.动态结构工资制
实行单位：
大连商业大厦。
动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工资单元四部分组成。
以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工资单元中去，不再单独设项。
即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元+效益工资单元十特殊工资单元。
它们的大体比例为38：
5：
55：
2。
1.岗位工资单元。
它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平而确立的工资单元。
其特点是：
以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪。
岗位工资的确定，管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：
办事员，见习科员，科员，副主任科员，经理助理（主任科员），副经理（副处长），商场经理（党支部书记，处长），副总经理，总经理。
营业员及其他工种员工根据其取得的技术等级确定为人档：
见习，初级，中三，加四，高级，助师，技师，高级技师。
两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助理岗位工资是等同的。
2.年功工资单元。
它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。
年功工资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工龄段的不同调整数累计发放。
3.效益工资单元（即奖金）。
它是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工个人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。
其发放原则为：
以利润进度定分配总量，以综合考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促销增效，多做贡献。
4.特殊工资单元。
它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。
主要包括少数民族补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。
薪资系统的设计
企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包含:
-塑造公司发展的前景
-合理的薪资水准
-公平公开的薪资系统
-公正公开的升迁制度
-照顾员工的福利制度
而「合理的薪资水准」则应包含:
-新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情
-起薪（含奖金），要有一定的行情
-奖金的比例与浮动比率
-新人的保障调薪政策
-为避免新人留不住，调薪要有明确的政策
外界经验与内部经验的平衡性
-避免新人比旧人薪资高（类似工作）
在「公平公开的薪资系统」方面:
-兼顾学历及同工同酬
-不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样
-起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准
-明确的调薪政策及标准
-任何薪资的异动皆有标准可行
-新人保障调整金额亦须订定标准
-员工分红，将获利回馈员工
而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」（因为升迁与薪资息息相关）:
-让有能力及绩效的出头
-不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才
-建立公平客观的考核制度
-让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将会留不住
-创造人才储备的环境
-能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎麽办?
→应该给予升等的机会
如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事成本，福利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨，因此，如何将薪资与福利的支出，合并考量，就是一大学问了。
-与升迁结合的教育训练制度
将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另一面，学得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。
-鼓励员工在职进修，并给予补助
-将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将该福利项目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多样化，对内或是对外，皆可得到好名声。
（此点以後再详细讨论）
人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面考量的，不要再流於口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心，员工心理的最清楚了。
3.薪资系统怎样设计
人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。
因此每家公司如何在人力市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。
这里特别强调「适合」的原因，是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。
因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。
对於一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目?
每一个项目在整个薪资系统中的意义是什麽?
将来要如何变化?
大家常听到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。
3.1薪资设计的基本精神
虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列层面:
3.1.1、合理薪资
-重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计
-薪资与员工自己辛苦及付出相等→效率、能力
-须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资
-薪资须依职务（工作）来划分、考量
-解决各部门奖金差异过大的情形
-薪资调整的规则透明化
3.1.2奖金的来源
-日常奖金→与员工本身效率的提升及部门绩效有关
-员工红利→视公司获利的情况
-专案奖金→以登记有案之专案为主
-年终奖金→逐渐朝固定的做法制定（例如本俸2或3个月）
3.1.3部门主管的薪资-权责、绩效结合的薪资
-采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额
-其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制
-不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得
-薪资高低决定在自己
-公司利益与主管息息相关
3.1.4一般水准以上的福利制度
4.薪资的设计步骤
一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。
不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。
4.0认清公司的人事理念与人事政策
4.1.调查外界或同行（业）起薪水准
4.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额
4.3.有相关工作经验的薪资定义
4.4.设计薪资结构
4.5.主管薪资
4.6.年终奖金
4.7.调薪政策
4.8.升迁、工作调动与薪资的关系
4.9.各种加给的考量
4.10.薪资上限的观念
4.11.福利制度
4.12将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度
4.0认清公司的人事理念与人事政策
每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人事工作，订定人事理念及人事政策。
因为，有了人事理念，才能让人了解整个公司人事的主要大方向。
例如历史悠久的公司，总是充斥着一些大老、心态不平衡的或是消极的员工，公司为何可容忍这些人员存在呢?
绩效差的人，年终奖金也照领不误，犯大错的人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。
所以订定人事理念，有向员工宣示的意义，而且往後有关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符合公司运作需要。
例如，订定人事理念如下:
「高附加价值的员工，是公司的最大资产。
因此，畅通人事升迁管道，用人唯才，拔擢有能力的员工，塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境，使企业宏扬国际，以达到员工、企业与客户等大家满意的境界。
」
这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效能。
所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁。
因此，为了彻底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行。
根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有制度订定的主要依归。
所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。
例如制定的人事政策如下:
1.能力主义
2.资格认证（派任职位前先取得资格）
3.管理职与专业职并重
4.工作轮调与管理职任期制
5.高素质、高效能、高待遇
１．能力主义：
以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相对报酬。
2．资格认证（派任职位前先取得资格）：
为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。
3．管理职与专业职并重：
专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。
公司除了要塑造和管理职并重的环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发展。
4．工作轮调：
为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制。
5．高素质、高效能、高待遇：
高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公司需要的高素质人力。
彻底工作合理化，做对的事情（效能），比单纯把事情做好（效率）更重要，如此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。
一个公司先清自己的人事理念与人事政策之後，在各种制度订定时，即可遵循这个大方向。
而所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力资源单位确实落实。
因此在这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留住人才」的经营环境。
4.1.调查外界或同行（业）起薪水准
不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。
即便是工读生都是有行情。
因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介於什麽范围。
集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会（联谊会）等等，都可以得到一些资讯。
即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。
因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用，除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。
另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。
以免误解了同业间的薪资水准。
尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。
因为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素一定要先弄清楚，才能清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。
没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。
所以公司的薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。
因为对一部份的人来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。
因此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。
因为那样做法，对公司的效益并不会很明显。
一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。
因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难的。
不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较高水准的人员之需要，这时薪资怎麽办呢？
这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。
这点在以後的薪资制度实例当中，会有详细说明。
4.2.决定自己公司薪资政策
4.2.1薪资系统的理念
薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。
所谓活性化，指的是不论个人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。
因为，这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。
绩效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。
所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员（譬如年资叁年以内的人）可以调薪，表现好的员工也可调薪，资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。
即便是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整後，再整体调整，这样对个人才是最公平的方式。
如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎麽会留在公司呢？
所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化，这是设计薪资系统的人，应该有的观念。
4.2.2新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额
根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。
不过在拟定时，也几点因素需事先清。
第一，男女生起薪是否要不同?
第二，不同科系起薪是否要有所不同?
第叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定?
男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。
一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人数，也是偏低。
这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别，因此在薪资上有所差异。
因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之後即可决定差别多少。
一般情况，同样大学理工科，男女生差个二、叁仟元。
工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查报告。
无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。
一般情况，因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。
一般情况，同样大学毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。
二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。
总是会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一并作个规定。
例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。
或是补校在本俸上给予酌减500~1000。
因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。
最终我们需要的员工，是在未来能贡献及能力不断的成长。
如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距，这是不对的。
薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。
如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同，若两人工作不变，则经过多年之後，两人的薪资应逐渐接近，最後一样，这样才是合理的状况。
因为对员工来讲，虽然学历不同，但是这只能在新进时，有差异，最後学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。
一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数比例有多少?
及社会该学历人数多寡。
例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。
另外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑进去。
例如，公司中研究所毕业的人很少，那麽硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。
经过以上的考虑之後，就可试着决定不同学历的起薪基准。
例如以下的标准：
男生女生
研究所理工科34,00033,000
文法商科33,00032,000
大学理工科31,50029,500
文法商科29,50028,000
专科理工科28,50027,000
文法商科26,00025,000
高中职理工科5,00024,500
文法商科23,50021,500
以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为31500。
以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯业的起薪行情，大学工科毕业以31500来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错了。
假定我们确定大学工科毕业以31500来起薪，即可依此来推论，一个课长级（五职等）大约要多少薪资才算合理。
4.3.有相关工作经验的薪资定义
以一个男生工科硕士为例，其起薪为34000，经过叁年工作过经验（请参考以下职等表），表现水准以上时，可晋升至五职等（课长级），以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000，则经过叁年後，其五职等的薪资大约在40500左右。
这个薪资水准，在就业市场应该是可以接受的。
所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约会是在40000元，而资深的五职等则在45000左右。
经验认同与保障调薪
从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。
所谓经验认同的问题是，在公司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。
我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给於特别优渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。
所以同样大学毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员工心里怎麽能服气呢？
新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为什麽他的经验就比较值钱呢?
所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。
因此针对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。
例如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给於增减:
教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上
硕士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000
女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000
大学 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000
女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000
专科 男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500
女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000
高中 男（技术）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500
（职） 男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500
女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500
以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给於增加薪资，而对於公司内部的人，即变成保障调薪的概念了。
所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。
因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。
除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。
例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是23000，如今业界行情为25000，因此新进人员皆以25000续薪，而一年半以前进公司的人那一批人员，如果还维持23000，则整个薪资系统将产生混乱。
而领23000元的人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对公司的伤害一定不小。
此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。
4.4.设计薪资结构
薪资结构指的是，一个月31500元，到底是由哪几个部份组成?
还是单一薪俸?
这是薪资系统设计时需要考量的，基本上能越简单越好。
以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、交通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐
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