商业地产项目经营管理方案01.docx
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商业地产项目经营管理方案01
一、前言
入职近三周以来，通过培训、学习、实地考察、同事之间的沟通,对我公司的发展战略、项目筹备工作的实际进展，也有了一定的了解。
&&&&&&&&&&&极具想象力项目定位以及呈现出的美妙前景、商业管理团队的有力构成，深深吸引了我。
我公司的“经营管理模型”提出了科学、规范的经营管理框架，具有很强的指导性。
&&&&&作为我公司第一个实施的项目，肩负着建设、实践运营管理体系规范的责任，具有只许成功，不许失败的性质。
公司关于“细节决定成败，创意决定未来”的管理理念要求我们，既要尊重传统模式的客观性，还必须要保持创新、引领的竞争能力。
如何发挥四个统一的力量，提升竞争力和规模效应，实现规范化经营、制度化管理，打造一个既具有地方特色又融合先进经营理念的现代化休闲购物场所，对此，我深深感受到管理团队面临的巨大压力。
根据到目前为止掌握的信息以及以往工作经验，我认为对于佛山项目上的管理应遵循如下的思路。
之所以称之为思路，是因为暂时还没有将涉及到的各个中、小主题一一展开，那将十分庞大，请尊敬的$$$$$$$$及各位领导给与指正。
二、组织结构图与编制说明---图后附。
编制说明:
1、行政部工作内容繁琐，部门人员建议编制8人，比原计划增加2人（执行层）：
其中取消行政办公室副主任岗位（1人），但行政总监不再兼任办公室主任之职，应招聘实职人选；
由于人事招聘、入（退）职手续工作量很大，应增加专业主管（人事、薪酬方向）1人。
取消办公室助理岗位，改为行政助理并增加1人。
行政助理除承担办公室助理的职能，增加总经理文员、工作督办、会议纪要等具体工作职能。
尚未确定有没有司机编制。
2、综合运营部
原综合运营部设了2个副部长岗位，建议只保留一个，部门总编制减少一人。
3、财务信息部
原会计核算员编制为1人，预计工作量较大，建议增加1名；
系统实施人员的编制情况主要看今后自营范围的大小（如OOM）。
一旦出现自营项目，人员编制需另行修改。
4、招商管理部
原部长岗位由总监兼任，建议招聘实职人员，总监不再兼任；同时副部长岗位取消，部门总人数不变。
5、营销策划部
预计美工工作量较大，建议增加美工1名。
项目总编制比原计划将增加3人（总数71人）。
三、工作概述
从长远来看,重点工作应该依次为营销、招商、其他日常事务管理三个方面。
日常事务中，以运营管理、行政管理、建立和持续完善岗位职责、相关工作手册、行政规范为主。
如果按时间阶段来区分,以下两个阶段各有不同的重点。
1、致开业前的这段时间,重点工作是招商客户的顺利落地、推动营销、招聘与培训三个方面。
如果主观量化各项工作,我会按照下列五项依次分配精力：
●招商管理40%；
●营销管理30%；
●行政、人事管理15%；
●运营管理10%；
●财务信息管理5%；
2、开业后的工作重点依次为营销、补充招商、日常管理三个方面。
如果主观量化各项工作,我会按照下列五项依次分配精力：
●营销管理35%；
●运营管理25%；
●招商管理15%；
●行政、人事管理15%；
●财务信息管理10%。
四、各项管理工作的分类描述
1、招商管理
招商的质量和数量对于项目今后经营绩效的影响我们都清楚，不再赘述。
促进招商工作的进展应该从以下几方面入手：
●首先需要拟定分类适用的、不同的合同文本，明确流畅、简捷的工作流程（如标准条件区间与审批权限的规定、审批流程、总部与项目的分工与管理关系等）。
●全国性战略合作客户由总部接洽，应列明目录，明确任务指标。
不适合的再推荐给项目进行区域合作、独立项目合作的洽谈，不至于造成总部与项目双方招商的冲突或责任范围不清。
●根各项目也应明确招商责任范围，列明必备项目（或品牌）、重要项目（或品牌），辅助配套性质的项目（或品牌）范围；
●据我的经验，招商工作应该首先自足于属地，逐步向高级别的代理、全国战略合作过渡。
●如有委托招商计划，除明确时间、级别、数量或面积等商业条件外，同时也应该说明与我们自主招商的业务范围界定。
●招商工作的开展应配合相应的激励机制，借鉴销售部门的经验，多劳多得，奖罚分明，这也是很多商业地产项目积极采取的激励措施。
客户资源对一个招商人员来说当然很重要，但是徒有资源，没有好的工作态度，是不会换来好的结果的。
这种好的工作态度源于自身的职业素质和适度的激励机制。
如：
按时间节点和既定的标准完成相应品类、面积的招商任务，据此给与奖励；相反，对于限定时间内没有达成意向书、合同书的，应给于相应的经济处罚直至降职、解约等，并将月度业绩公示。
同时，为共享资源，对于提供了客户资源（以最终达成合同为标准）的人员应分成部分奖励—--很多商业项目普遍采用。
●形成良好的执行效果除了需要明确责任范围（如总部、项目、个人的责任范围；招商达成率的目标要求等），并应使用控制性文件随时掌握工作进程。
●招商的节奏非常重要，招商会胜利结束，正是趁热打铁的好机会，不能错失良机，主要领导需要督促后续跟进的速度。
●作为领导者，要注意与下属的感情沟通，给大家创造既团结、和谐，又紧张、竞争的工作氛围；形成定期的招商进度汇报制度，及时处理疑问与指导工作，做好适度的过程管理。
●随时与工程进度保持协调一致。
●开业后的招商工作变为辅助工作，关注客户绩效、随时准备拾遗补阙。
以积累后备客户资源，保持客户关系为主。
2、营销管理
我们运作的是一个极具特色的商业地产项目，客户特点鲜明，但其地理位置远离目标客户。
营销区域必须立足于半径50公里以内的核心商圈，并扩大到100公里，这就是我们面临的实际情况。
营销与招商工作应超前于项目的实际进度，营销与招商并重。
在招商工作完成后，营销工作更显得尤为重要。
总部的营销策略会是一个指导性的框架，各项目面临的具体情况有很大不同。
因此，营销方案要从项目商圈条件、客户消费特点出发，遵循营销推广费用预算计划，因地制宜的展开。
营销工作要实抓住品牌特色与经营理念，整合各品牌（或项目、各业态）的形象和营销计划，利用各种载体进行广泛的告知，并注意营销活动的连续性、一贯性，强化自身的品牌特点和竞争要素，树立一致的外在形象，体现出不同于其它企业的的气质。
如：
●以@@@@@@@@冠名的各种体育赛事（考虑到成本，应避免集体项目）、高尚的社会活动、娱乐及文化类评选活动等，建立消费者全新认知。
为此，营销人员应该与政府相关部门、相关行业协会尽早取得联系，了解年内的信息，以便斟酌制定长期的营销计划。
●在高尚杂志等平面媒体上普及国际标准的######基本知识，强调品牌与折扣的核心，努力纠正那些滥竽充数的$$$$$$给消费者留下的负面影响，以此彰显不同的品味，标榜自己的国际标准，增强品牌号召力！
●各类影视资料的植入式广告—---以&&&&&&&7为主场景的电视剧、主会场等；
●网络（购物、论坛、帖巴），手机短信，及时传播品牌进驻及促销信息。
●高级展会---车展、书画展、奇石根雕、各类服饰主题的展览—如名品箱包、意大利裘皮等等，以此吸引有着不同的兴趣爱好，但普遍有品牌消费意识的客群----注意不能搞成集市。
●充分利用场地条件，自主组织各类型晚会、节假日休闲、主题运动会、美食节--等，突出休闲娱乐的功能定位。
●新闻媒体—开业的盛大报导、中性或正面的事件（主动策划）报导，通过媒体的曝光率增加知名度、美誉度；
●旅游营销—与政府旅游管理部门、旅游公司（旅行社）合作，打造新的旅游目的地，力争将########3斯纳入旅游路线景点。
●公益营销—-有选择地进行社会捐赠，赞助公益活动，树立口碑。
●会员营销—整合商户资源，建立会员平台，实现消费与客户资源的有效互动，使*******的VIP卡，不仅是一个积分打折的工具，而是成为高尚会员身份的象征。
●团购政策配合推行“一卡通”,加强储值卡的推广。
●户外广告，特别是交通导示牌，具有很强的宣传告知功能。
●常规性定期的DM促销----—制作品质精良，品牌及折扣信息、促销活动丰富，并定向邮寄、派发。
●开业的营销方案—首次亮相，要追求轰动性的效应。
●协调政府部门，改善交通状况
3、营运管理
●会议及汇报机制
建立筹备期间的早会、周例会、督办机制，遵循各项工作的倒计时时间节点检查进度，及时掌握、反馈各方面的信息，指导各部门工作。
每周以会议纪要的形式向商管总部汇报一次；临近开业的前三周应每天向总部汇报一次。
正常运营期间，除按时传输经营数据外，应每周会汇报一次。
特殊工作随时向上级报告。
●确定各种指导文件
编纂完成各种规章制度、岗位操作手册等工作实施的指导文件，进行相关培训，使各项工作有法可依。
●销售氛围
销售是一切的基础，全场的销售氛围设计、营造是企划营销工作很重要的一部分。
如：
街区的导购指示、店内POP的使用、现场对品牌知识（故事）的宣传、符合折扣销售形式的量陈规范、导购人员的热情接待、信息广播等，都要与奥特莱斯的零售主题相呼应，营造出购物气氛。
●服务管理
服务质量应该与我们的项目定位相匹配，应该远胜于一般零售场所的服务规范----周到但不殷勤，客气但不卑下，友好而不谄媚。
言行举止，应该透出卓然脱俗的档次、气质，这是个人想法。
环境卫生、员工仪表仪容、服务礼仪、客诉解决标准、服务设施及配套项目的设立、检查监督机制等均属服务的范畴，需要编纂完成指导性文件，岗位操作手册，并纳入培训、考核。
对于服务人员大胆管理，这既是对企业负责，对消费者负责，也是对每一位商户老板负责。
●监督监察
全体商户是项目品牌的统一体，各种各样的违规、违纪现象极可能损害整体品牌形象，也可能直接损害我们的经济利益。
如：
夹售假冒伪劣商品、虚假打折、私自提高售价、联营商家私收货款等。
作为管理人员，应与各商户明约在先，严格管控。
在销售一线投入检查及监督的时间和精力、鼓励违纪举报、加大奖罚力度、狠抓典型事件等，各项措施共同发力，公平公正的处理问题，维护企业的品牌形象，维持正当、合理的销售秩序。
●销售协助
维护良好的商户关系，也是我们做好运营工作的必备条件，在做好监督检查的同时，应该更好地了解商户的需求。
尽管商户以租赁经营为主，但作为管理人员，要养成销售数据分析的习惯，做好销售支持与协助。
如：
关注各商户的经营数据----库存、客流、客单价、提袋率的变化等，特别是落后在平均值以外的商户。
用我们的专业技能给与商户调整的建议，促进和稳定商户的销售，满足顾客的需求。
同时，对业绩欠佳的商户密切跟踪，也可以使我们的招商部门及时掌握商户的经营信息，做到未雨绸缪。
●活动执行
执行好各种促销计划是运营部门的重要职责之一，执行环节决定了营销活动的效果。
做各项准备工作要明确责任人，在活动文案的指导下，关注细节，做好分工，各司其职，使每一个环节顺利衔接，实现预期目标。
4、人事管理
●招聘阶段
预计未来项目人员数量需求在3000人以上，一期人数也不会低于1000人。
根据项目位置的情况，基层员工的招聘将会遇上一些困难，为员工创造一定的食宿、交通条件成为当务之急。
尽早考虑与偏远地区的学校、技校，以提供实习的形式达成合作意向，可以集中解决人员需求。
由于有企业双方的合同约束，员工队伍的稳定性会较好，有利于降低招聘与培训的成本-----无论对于公司本身还是各商户。
从而促进我们稳定经营，提高竞争能力。
刚迈出校门的年轻人，有活力，可塑性强，有利于培养我们的后备人员梯队。
●运营阶段
这个时期的人事管理工作，侧重在技能与素质培训、考核两个方面。
培训工作完全可以由项目管理人员完成-----应包括管理制度及奖惩办法、企业文化、服务礼仪、销售技巧、品牌知识等。
利用会议、广播、宣传栏等各种手段宣贯企业文化，弘扬正气，树立标兵，抨击负面事件，从正面引导员工的行为价值取向。
管理团队的培训应该由人事部门组织，培训讲师应该由项目高管人员担任。
培训的目的是使管理队伍有较宽广的视野，提高团队成员的专业能力，以及执行力、领导力等综合素质，将中、高级管理梯队的建设从一开始即应纳入工作日程。
管理团队的考核可能在初期不太适合推行，但应该注意积累数据与经验，在适当的时候推出考核办法，运用考核手段，激励各岗位取得成绩和预期效果。
由于绝大部分基层人员并不与我公司发生劳动关系，考核管理对于这个庞大的群体难以产生效果。
因此，以某种合理的说法收取（非保证金或押金名义）一定金额的钱款，用于对违纪的惩处，仍是有效的工具，值得我们人事与法务人员研究。
5、财务管理
财务信息部是相对独立的部门，业务上由总部垂直管理，项目上主要是日常行政管理。
财务部分根据上级授权工作—收费、预算、现金流量、结算、费用支出、税务规划、成本控制等，根据公司的财务管理方案展开工作做好服务与配合。
信息部分按规定提供报表数据，配合业务、财务工作的需要，按权限维护信息的录入、变更，做好信息系统软、硬件的维护。
6、行政管理
●初期重要的工作是建立各项工作规范、物业接管验收、配合对接商户的二次装修。
●后期运营中做好图纸资料保存归档，建立维修档案，做好员工的后勤保障。
●印章、公文、会议、档案、合同等管理制度，处理好对外关系。
●物业设备设施的安全管理，不仅关系到公司资产安全和保值，也关系到整个项目的商业运营能否井然有序地进行；
安全、卫生的环境管理不仅是我们芭蕾雨品牌的需要，是经营的需要，也是顾客的需要。
因此，防火、防盗、防涝、突发事项的处理预案、检修保障制度、巡视巡逻制度、环境卫生标准的建立和监督检查等管理措施同样重要，来不得马虎。
●物业方面的管理费用是行政部门支出的主要部分，目前公司倾向于外委保安、保洁公司，应该注意在工作质量与成本支出之间找到平衡点。
五、需要注意的问题
1、经营预算
商管公司及各项目均应建立以预算为基础的管理办法，首年度乃至近3年的经营预算目标应该根据项目的实际情况及大型商业项目培育、运营的规律，先以“站稳脚跟”为目标，使预算切实可行。
过于乐观的预算方案反而对经营管理工作形成掣肘作用。
2、考核
考核是建立在预算基础上的管理办法，根据当前的情况还无法全面推行，但运营部门仍可以针对部分重要指标的达成，设计简单、易行的考核方案，以促进经营绩效的最大化。
3、软件
根据“运营管理模型”的提出的方案，要追求实时的、可视化的管理。
此举将大幅度增加软、硬件的投入成本。
实时控制对我们的意义不大，至少性价比较低，每天日结后传输数据就足够了。
4、营销成本
项目初期运营会面临诸多困难，各位领导要有心理准备。
同时&&&项目无论对#####本身、置业板块、销售板块，还是对各地其他项目产生的影响都是巨大的，营销企划的方案及费用应该格外重视。
因此，首年度应提高这方面的预算。
同时，希望总部挂帅营销工作的领导能够将更多的注意力转到营销上来。
5、未来如何走向订单式商业地产
我公司进入商业地产不久，战略合作的商业伙伴尚嫌不足，公司应注意在这方面加强规划和投入力量，实现先定位招商，后投资建设，使公司的项目建设尽早走入订单式的轨道。
潘学家
2011年6月2日
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