邮政营销体系建设实施方案.docx
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邮政营销体系建设实施方案
邮政营销体系建设实施方案
共分为以下五个部分：
（1）组织结构和相关职能
（2）日常管理制度（大客户日常管理维护制度、客户经理日常工作制度及行为规范）
（3）营销体系人员绩效考核及激励措施
（4）沟通机制
（5）营销队伍建设（BIU团队建设、营销团队）。
组织结构及相关职能
一、机构与岗位设置
全市大客户营销体系建立三级组织架构，市局设置客户营销中心（以下称“市局大客户中心”）；各县、区（分）局设置大客户中心、市局专业局除营业分局设立大客户中心外，其他专业局设置专（兼）职大客户经理岗；支局设置客户经理岗。
三级营销组织架构各自职责和岗位设置如下：
1、市局大客户中心
市局大客户中心挂靠市局市场部，负责全局营销及大客户服务管理工作。
在业务上接受市局市场部和省局大客户中心的监督、检查和考核，是市局层面大客户营销体系的核心机构。
（1）主要职责：
①开展大客户市场预测和市场调查，提出合理可行的大客户营销方案并付诸实施；
②负责开发并管理市级综合大客户；
③执行省局大客户中心制定的客户分级管理制度，定期对本局大客户进行分级。
负责对市局大客户资源进行统一协调管理，及时界定本区域大客户的开发与服务部门，避免多头营销和恶性竞争。
④指导各专业局和县、区（分）局大客户中心的营销、服务工作，并将成功营销案例、服务措施在全市推广；
⑤负责全市大客户资料库的维护和管理，掌握全市大客户经营服务状况，编制大客户经营分析报告；负责省、市一级的政府部门、重点客户等战略客户的综合开发、服务与维护；
⑥负责本单位营销体系建设，制定全市大客户服务管理和营销等方面的规章制度并给予贯彻落实；
⑦及时处理大客户的投诉、建议。
（2）岗位设置：
市局大客户中心根据需要可设总监一名、副总监一名、策划经理二名、大客户经理五名（其中专门负责政企大客户经理三名）、信息主管一名。
2、县、区（分）局大客户中心和专业局专（兼）职大客户经理岗
（1）县、区（分）局大客户中心：
主要职责：
原则上挂靠各县、区（分）局市场部,负责开发和维护本区域综合大客户，在大客户管理和服务上接受市局大客户中心和专业局的业务指导。
岗位设置：
澄海分局、潮阳分局、潮南分局设大客户中心主任一名，由市场部经理（或副经理）兼任，大客户经理不少于三名；南澳县局按实际情况设立一名专（兼）职大客户经理。
（2）营业分局大客户中心、专业局大客户经理岗：
主要职责：
营业分局大客户中心挂靠营业分局营销部，其他专业局下属市场部或业务营销部门设立专（兼）职大客户经理，主要负责专业大客户的开发与关系维护，在大客户管理和服务上接受市局客户中心的业务指导，对其它专业局和县、区（分）局提供业务支撑。
岗位设置：
营业分局设大客户中心主任一名，由营销部经理兼任，大客户经理不少于三名，其他专业局设二名以上专（兼）职大客户经理
3、支局客户经理岗
为有效落实各县、区（分）局的客户营销管理职能，强化支局层面营销服务工作，部分业务量较大的支局可根据业务发展需要设专职的客户经理岗，客户经理人数视实际需要配备。
二、运作关系说明
1、市局市场部与市局大客户中心的关系
从战略规划与组织战术要适度清晰的角度出发，市场部在营销管理职能上主要负责宏观市场研究以及战略规划，制定市场营销战略，同时负责邮政品牌的统一建设。
大客户中心在市局市场部营销战略规划统一部署下，负责具体营销方案的制订和实施。
2、市局大客户中心与专业局的关系
综合性大客户由市局大客户中心直接接入，并负责开发和管理，相关专业局负责日常业务运作与维护。
综合性大客户产生的收入归各相关服务单位（或属地局）。
专业特征明显的大客户的一次开发可由专业局负责，市局大客户中心负责监督管理。
该客户综合性业务的二次开发需由市局大客户中心牵头组织。
市局大客户中心在报请市局批准后，有权召集各级客户经理、专业局营销人员组建项目组，充分整合各专业资源，集中力量对特定客户进行专项营销，为大客户提供个性化服务。
3、市局大客户中心与县、区（分）局大客户中心的关系
市局大客户中心要为属地维护的县、区（分）局大客户中心提供营销策划、综合营销管理的支撑。
县、区（分）局、专业局的达到界定标准的大客户要报市局大客户中心备案，经市局大客户中心审核并确定所属单位后，各单位只能对本单位大客户进行营销，如需对非本单位大客户进行营销时，应按《大客户注册制度和营销申报制度》（见附件1）的有关规定执行。
4、专业局与县、区（分）局的关系
专业局要为属地维护的县、区（分）局大客户中心或支局提供专业营销策划的支撑，各专业局的专业大客户收入由各相关服务单位专业大客户收入汇总构成。
日常管理机制
一、大客户管理
（一）大客户管理基本流程
为保证按统一标准、“一点接入”的原则为邮政大客户提供服务，必须在全市大客户服务工作中形成统一的流程与规范，大客户管理基本流程如下：
各相关单位在经营活动中由各专（兼）职客户经理对所辖区域内用邮客户进行系统分析，对达到大客户界定标准的用户即确认为邮政大客户，由各相关单位收集各个邮政大客户资料及其他相关信息报市局大客户中心备案。
市局大客户中心按照分级管理的原则，对各个邮政大客户按区域、社会影响力、对企业的收入贡献等因素确定各个邮政大客户的级别（详见“大客户分级标准”），并按用户属地和专业性质确定每个大客户营销管理的责任单位。
详见下表：
不同级别大客户的责任单位按以下方式区分：
大客户级别
责任单位
钻石客户
省局市场部大客户中心
区域钻石客户、综合黄金客户
市局大客户中心
区域黄金客户、综合白银客户
县、区（分）局大客户中心
专业黄金客户、专业白银客户
专业局
一般大客户
支局、班组
大客户营销管理的责任单位确定后，由指定单位对该大客户进行关系维护和二次开发，其他单位或部门如因业务发展需要营销的，遵照《大客户注册制度和营销申报制度》进行。
各责任单位在对本单位所辖大客户开展关系维护和二次开发的过程中，必须按大客户基础管理制度、服务制度和分级管理制度的要求，做好各项管理及资料记录工作，保证对大客户的服务到位，从而进一步提高邮政大客户服务水平。
（二）大客户界定及分级标准
1.大客户界定
大客户是邮政服务的主要用户群体，也是邮政收入的主要来源。
邮政大客户指用邮量达到一定标准的商业用户或其他政策性客户，符合下列任一条件的即可视为邮政大客户：
（1）与邮政企业签订业务协议的客户。
（2）上年综合业务收入达到1万元，当月综合业务收入达到0.1万元的客户。
（3）达到以下专业收入的客户，称为专业大客户。
储汇
帐单
函件
集邮
特快
物流
包件
报刊
（流转额）
上年对邮政业务的贡献
2万
5万
1.2万
4万
2万
5万
1万
2万
当月对邮政业务的贡献
0.2万
0.5万
0.1万
0.35万
0.2万
0.5万
0.1万
0.2万
注：
报刊大客户每月收入统计如下面公式：
全年流转额*平均费率/12+其它收入。
2.大客户分类排序
根据省局有关规定，编制我局邮政大客户分类排序表（见附件2），各单位必须参照上表基本模式，对本局重点关注的大客户群进行分类定位，明确服务的重点和次序，并按已定顺序上报大客户收入。
3.统一大客户ID号
客户ID代码由省局统一编制分配。
大客户ID号编码规则：
邮政大客户代码采用组合码，用三层14位数字表示，其代码结构见图：
XXXXXXXXXXXXXX
分支机构顺序
大客户顺序
大客户所属行政区划
代码第二层表示该行政区划内的大客户的顺序，用5位数字表示，从00001开始顺序递增编码。
代码第三层表示大客户分支机构的顺序，用3位数字表示，从001开始顺序递增编码。
没有分支机构的大客户和有分支机构的总部顺序，用000表示。
市局大客户中心根据省局规定对各单位上报的大客户分配客户ID号。
4.大客户分级标准
大客户的分级是按照业务收入、收入权重、信用度三项指标综合测评，具体分为：
钻石客户、黄金客户、白银客户、一般客户。
钻石客户、黄金客户、白银客户、一般客户。
钻石客户：
90分以上（含90分）；黄金客户：
75分—90分（含75分）；白银客户：
65分—75分（含65分），一般客户：
65分以下。
对收入无法达到要求的特殊客户，经省局大客户中心批准，可列为钻石客户。
考核指标权重及评分标准
考核
指标
权重
考核内容
考核数据
得分
实得分
业务
收入
60%
该客户全年邮政各项业务收入总和
用邮费用150万以上
100
60
用邮费用100—150万
90
54
用邮费用50—100万
80
48
用邮费用30—50万
70
42
用邮费用10—30万
60
36
收入
比重
40%
该客户邮政业务收入总和占全局年收入的比重
用邮费用占全局年收入千分之三以上
100
40
用邮费用占全局年收入千分之一以上
80
32
用邮费用占全局年收入万分之五以上
60
24
用邮费用占全局年收入万分之一以上
40
16
信用度
按时交款及履行合同的情况
暂不考虑该项指标
（三）大客户开发流程及实施办法
5.大客户开发管理规定
（1）大客户开发过程初期，各单位必须按照《大客户注册制度和营销申报制度》的规定，规范操作，进行相应的客户申报、注册。
这是解决客户开发权争议的原始客观依据。
（2）大客户开发的属地原则，要以具体签订合作协议的机构所在地为基准，但若存在业务实际产生地区与签约机构所在地相分离的情况时，要综合平衡考虑，上报上一级大客户中心裁决。
（3）各单位在当地大客户开发过程中，若出现大客户需求的满足方式有两种以上的服务种类时，应遵循利益最大化原则，即在控制服务质量和成本的同时，尽可能引导客户使用高利润的服务。
（例如能用速递就不要用挂号信）
（4）为保证白银以上大客户的服务质量和客户满意度，降低因客户经理的人员变动而造成客户满意度下降的影响，体现邮政团队协作的精神，在客户开发服务过程中实施主辅制（AB角）原则，开发时以A角为主，B角配合，开发成功后，转为B角维护客户为主，A角配合做好客户工作。
（5）市、县（区）两级均有经营机构、管理权限集中在市级机构，但经营活动集中在县（区）级机构的大客户，由市局大客户中心牵头对市级机构进行开发，各县、区（分）局积极配合，根据市局部署的开发、服务计划进行当地分支机构的开发、服务工作。
6.大客户开发实施办法
大客户开发过程按照客户市场调查、客户市场细分、客户市场优先、客户市场定位、制订营销方案、客户市场拓展六个步骤进行。
流程：
客户经理
大客户中心总监
（主任）
客户经理
（1）开展客户调查
针对当地市场情况，在已经制订的大客户分类排序表的基础上，选择一个行业的多个企业作为市场调查的对象，首先从整体市场环境角度，对该行业进行总体情况了解和信息收集（例如行业发展情况、盈利水平、社会分工水平、科技含量、劳动力密集程度等）；在一周内收集、罗列出该行业的整体情况，包括从政治权力、公共关系的角度出发，在市场的层面上对是否就该行业进行开发，提出一个方向性的建议和设想。
信息的收集渠道可以分为两类：
外部公开信息和内部信息。
信息类别
收集渠道
特征
外部公开信息
客户企业的年度报告、广告、宣传册、产品介绍、POP、技术刊物、产品目录、商业新闻报道
网站：
搜索引擎Baidu；财经网站、行业网站、企业网站
公开信息是最容易收集的信息；
企业的年度报告需要关注结尾部分的注释和说明，这些情况往往会比较真实；
内部信息
客户方的行政管理人员和经理主管人员，包含退休的；
客户方的项目经理、工程师、技术人员和其他一些负责向与他们合作的企业提供信息的人员
有助于了解那些通过公共渠道无法获得的信息，如有关客户的项目、需求、预算等情况
（2）进行客户细分
根据上个步骤的建议和设想，在该行业内进一步就各个企业的具体收入、业务发展、行业排名、核心产品或服务、服务范围、服务对象等情况进行信息收集、整体排序；同样在一周内制作出一张当地该行业内各个企业的排序表。
（3）客户优先
根据上个步骤整理的排序表，结合当地邮政业务发展重点和战略设想，给予排序表中不同因素不同的权重，而后排列出符合邮政企业利益的行业内企业顺序。
然后就该表格进行修正，提交团队讨论，论证该表格是否能准确反映出该行业中各个企业的（潜在）贡献价值。
通过市场优先，了解并分析客户的基本情况，为下一步市场定位做好充分准备。
具体分析内容见下表：
1）客户发展状况分析（建议从顾客、竞争者、合作者、企业自身四个方面来进行分析）
具体分析内容
客户的发展与所处行业的市场发展变化是否一致？
客户在所处的行业中是市场的领先者、挑战者、追随者还是补缺者？
对于市场中可能发生的变化客户是否已有了准备？
什么样的准备？
邮政的服务产品是否有助于客户提高其产品的差异性和优势，从而进一步提升客户在行业市场中的地位？
竞争对手之间的竞争
各竞争对手与客户的竞争程度如何？
邮政的服务产品是否给客户带来一定的竞争优势？
对于客户的客户而言，邮政服务产品有什么样的优势？
2）客户企业的组织结构和管理体系分析
客户的组织结构怎样？
客户管理企业的方法和手段？
邮政业务用于客户的哪个部门？
负责使用和管理的该部门的关键人物？
邮政业务的使用对客户企业的其他部门和人员产生什么影响？
客户企业中的关键人物是谁？
谁能影响这些决定？
客户经理、总监与这些关键人物的关系怎样？
怎样决策使用邮政业务（决策程序）？
有什么专门的规定？
决策的过程是否很复杂？
有多少人参与？
有多少人施加影响？
决策过程经过多少步骤？
（4）客户定位
根据上述经过全面信息收集、归纳、整理后的汇总排序表，团队作出一个邮政营销的准确细致的定位。
例如针对广东有线电视股份有限公司，邮政营销的定位就是以商业信函业务中的帐单类业务为主要的营销目标。
（5）制订营销方案
有了准确的客户市场定位后，就要针对锁定的目标制订有针对性的营销服务方案。
（6）客户拓展
在开发的具体过程中，要认识到邮政的实质是服务，即邮政大客户的开发过程就是一个服务营销的过程。
主要包含六个要素：
产品、价格、渠道（分销）、推广（促销）、服务过程、服务人员与顾客。
服务人员：
按照大客户分类分级定位后的排序表，首先准确地挑选出合适的服务人员来负责不同客户的开发工作。
顾客：
根据市场定位的目标和收集的各类信息，寻找关键人物，并在最短时间内与之取得接触，进行初步的沟通，了解其基本的思路和合作意向；
产品：
充分考虑各个客户不同需求，结合邮政提供的服务种类、服务质量，制订不同的服务流程；
价格：
根据该客户在行业内定位和使用邮政服务的总体规模，确定该客户的价格提供策略（如何报价）；
渠道：
根据当地邮政业务发展能力和实际运作经验提出合作的渠道方式（是专业局服务还是县区局服务）；
促销：
要考虑与该客户的合作难度，根据邮政自身能力提出加快合作进程的建议，（例如降低合作门槛，引入第三方参与、附加广告载体等）。
服务过程：
上述这些步骤，归拢起来就是邮政服务营销的过程，也是客户了解邮政、相信邮政、使用邮政的过程，在具体的营销过程中注重每一个细节的控制，就是对服务过程的全流程管理，这是提升大客户营销能力的关键。
（四）大客户基础管理制度
1.大客户档案管理
客户注册申报后，要为该客户建立客户档案。
客户档案是客户信息不断丰富、充实后形成的客户详细资料，包含客户基本信息、扩展信息、相关重要人士信息和竞争者信息四大类内容。
客户基本信息包含客户ID代码、客户简称、客户全称、通信地址、邮政编码、负责人、联系人、联系人电话/email/传真、大客户规模、客户所属行业/业务范围、主要产品或服务，主要使用邮政业务种类、用邮费用和用邮量及变化情况等内容；客户扩展信息包括客户部门的机构设置图、领导人、注册资金、财务情况、经营计划、职工人数、发展潜力、优势劣势、资金及信用情况等等；相关重要人士信息包括姓名、年龄、民族、婚姻、联系方式、家庭成员、教育背景、兴趣与忌讳、重要日子、与竞争对手关系等等；竞争对手信息包括产品（服务）价格、大客户使用的业务量、市场占有份额、营销手段、与大客户建立的个人联系等。
大客户档案表见附件3。
客户档案必须由专人负责，内容完整，图表齐全，大客户资料根据不同级别定期进行更新，钻石客户每半月更新一次，黄金客户每月更新一次，白银客户每季度更新一次，一般客户每半年更新一次。
一旦情况变化，信息要及时反馈、整理、核实、录入，对于历史记录不能随便删除，采用计算机动态管理。
2.客户经理登记与管理制度
市局大客户中心对各级客户经理进行统一管理，建立登记备案制度；各单位应对本单位配备的客户经理填写客户经理登记表（见附件4），并上报市局大客户中心进行备案，如客户经理有调整变动，必须在每月的25日前上报市局大客户中心。
3.营销日志登记制度
营销日记是邮政各级大客户经理与客户沟通的重要记录，可以了解客户的业务需求、合作情况、满意度等信息，是邮政大客户工作的最基本资料，由各级大客户服务人员根据日常营销工作情况进行填写。
各级客服人员每次与客户沟通后，填写包含客户的业务需求、合作情况、满意程度等内容的营销日志。
填写要求：
钻石客户在初次接触、协谈方案、报价、达成协议/签合同这四个阶段的每一次洽谈日期、内容、方式、双方参加人员情况，都要求填写。
黄金和白银客户要求填写在四个阶段的关键洽谈日期、内容、方式、双方参加人员情况。
营销日志（格式见附件5）。
4.大客户注册制度和营销申报制度
为落实“一点接入”的原则，避免出现多头营销的局面，根据省局对营销体系建设的要求，在我局原有规定的基础上，重新制订《某市邮政局大客户注册制度和营销申报制度》（详见附件1）。
5.资费优惠审批制度
在政策允许的情况下，充分发挥价格的杠杆作用，对不同等级客户采取不同价格策略，体现各级大客户享有的相应地位，可对大客户给予适当的资费优惠，具体优惠审批程序按市局《转发关于下发广东省邮政资费管理办法（试行）的通知》（汕邮市场[2004]62号）执行。
6.大客户经营分析上报制度
定期对客户进行情况分析的目的是通过分析客户新的需求和消费异动，及时制定和实施下一步相应的服务方案。
大客户情况分析包括用邮统计和经营服务情况分析，各相关单位应严格要求各级大客户中心（或专兼职客户经理）准确统计用邮数据，总结经营服务情况，及时上报市局大客户中心。
大客户用邮统计分析
各县、区（分）局大客户中心和专业局专（兼）职客户经理负责汇总统计本单位各级大客户的各项业务收入，填报《大客户数量及收入统计表》（附件6-1），对白银以上或用邮前十名大客户，填报《重点大客户收入统计表》（附件6-2），于每月28日前报市局大客户中心。
市局大客户中心负责对各级大客户使用的各类邮政业务形成的收入进行汇总，再分项目对这些大客户用邮量进行统计。
大客户经营服务情况分析
大客户经营服务情况分析包括以下几方面内容：
1各单位上月大客户总体情况分析，包括用邮收入比重、客户增长与流失情况等，要利用与去年同期比、与上月比、累计收入等等角度详细分析大客户量、收的增减情况，并分析原因。
2消费层次分析。
各层次大客户户数及收入变化情况。
3竞争情况分析。
竞争对手动态，行业发展策略。
4收入波动客户分析。
月业务量波动幅度超过30%的大客户必须分析原因（一次性大客户除外）。
5各单位上月重点大客户（白银以上或用邮前十名大客户）用邮专题分析。
6上月大客户经营服务措施、市场营销活动、本单位大客户营销服务主要工作等。
要着重介绍好的营销和服务经验，以供本局各单位借鉴。
7针对上月的问题和本月情况提出本月工作计划。
每月28日前，各单位于将本单位当月大客户经营情况分析报告报市局大客户中心，市局大客户中心于每月5日前将全局上月大客户用邮统计表及经营情况分析报告提交市局经营分析会（交市场部），同时上报省局。
（五）大客户分级管理
对不同级别大客户进行分层级管理，可以有效的跟进服务大客户，增进大客户对邮政企业忠实度。
1、钻石客户
（1）管理部门：
钻石客户原则上归省局市场部直接管理，专业特征、地域性明显的钻石客户可由省局市场部授权委托相关省专业公司（局）、地市局开发管理。
区域钻石客户档案由市局大客户中心管理，每季度对大客户进行整体分析，由专人设立专本进行日常营销记录。
2、黄金客户
（1）管理部门：
综合黄金客户的客户档案原则上归市局大客户中心统一管理。
区域黄金客户和专业黄金客户分别由县、区（分）局大客户中心和专业局管理。
（2）客户档案：
由市局大客户中心负责管理，对月均用邮业务费用支出2.5万元（全年30万元）以上或月均用邮业务费用支出前10名的用户资料，报省局市场部备案（大客户用邮统计表具体格式见附件7），并对以上大客户用邮业务收入情况进行逐月统计和上报。
（3）经营分析：
市局大客户中心每季度对本市所有黄金客户进行统一分析，并上报省局市场部，并对变化较大或潜在黄金客户进行日常分析，把握市场商机抢占市场，在每月的经营分析中，要有黄金客户的分析专题，并随经营分析材料一并上报省局市场部。
（4）营销日志：
由各责任单位大客户服务工作人员使用营销日志登记每日工作内容，由各责任单位统一管理，每个黄金客户都指定专人负责，并设立专本登记。
3、白银客户
（1）管理部门：
白银客户由各责任单位负责管理。
（2）客户档案：
由市局大客户中心负责统一管理。
（3）经营分析：
各责任单位每月对本区域白银客户进行统一分析，并对变化较大或潜在白银客户进行日常分析，充分挖掘市场潜力抢占商机。
（4）营销日志：
由各责任单位大客户服务工作人员登记自己的工作内容，由各责任单位统一管理，建议每个白银客户都设立专本登记。
4、一般大客户
（1）管理部门：
一般大客户原则上归各责任单位所辖支局或班组负责。
（2）客户档案：
由各责任单位大客户中心或专（兼）职客户经理按区域及专业属性负责管理。
（3）经营分析：
各责任单位在日常营销中对本地区（或专业）一般大客户进行分析，充分挖掘市场潜力抢占商机。
（4）营销日志：
由各责任单位大客户服务工作人员登记自己的工作内容，每季汇总交本单位大客户中心或所属管辖单位统一管理。
（六）大客户服务制度
1.大客户拜访制度
（1）区域钻石客户和综合黄金客户
区域钻石客户和综合黄金客户由市局领导带队、市场部总经理、客户总监及相关专业局领导、客户经理参与，每年拜访一至两次。
专职客户经理必须保持对所负责客户经常性的上门走访或日常沟通，区域钻石客户和综合黄金客户每月不少于两次。
（2）区域黄金客户和综合白银客户
区域黄金客户和综合白银客户由县、区（分）局领导带队、市场部主管及相关专业局业务主管、客户经理参与，每年拜访一至两次；
专（兼）职客户经理必须保持对所负责客户经常性的上门走访或日常沟通，区域黄金客户和综合白银客户每月不少于一次。
（3）专业性黄金、白银客户
专业性黄金客户由市专业局领导带队，市局市场部业务主管、客户总监和相关客户经理参加，每年拜访一至两次。
专业性白银客户由相关专业局领导带队，客户总监和相关客户经理参加，每年拜访一至两次。
专（兼）职客户经理必须保持对所负责客户经常性的上门走访或日常沟通，黄金客户每月不少于二次，白银客户每月不少于一次。
（4）一般大客户
一般大客户按实际情况由支局领导带队，相关客户经理参加，每年拜访一至两次。
2.投诉处理首问负责制
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