需要层次理论与人力资源管理实践.docx
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需要层次理论与人力资源管理实践
需要层次理论与人力资源管理实践
人的需要就像人的指纹一样千差万别。
人力资源管理过程就是不断发现并满足人的需要，实施差别激励的过程。
现代人力资源管理的核心理念是人本管理，而人本管理通俗地讲就是基于人性的管理和以人为本的管理。
它要求我们：
发现并了解人性，尊重并激励人性，呵护并张扬人性善良的基因，创造并实现人力资源价值的最大化，进而完美人生，进化社会。
如何认识我们自己？
自从人类诞生以来，对人性的研究和探讨一刻也没有停止过。
综观卷帙浩繁的人性研究理论和流派，著名心理学大师马斯洛以其富有创造性的需求层次理论、自我实现理论以及对于人性科学、精辟、独到、积极的见解，打开了人类封闭已久的认识自己的心灵天窗。
正如后人评价的那样：
“正是因为有了马斯洛的存在，做人才被看成是一件有希望的好事情。
在这个纷繁动荡的世界里，他看到了光明与前途，他把这一切与我们分享。
”
在知识经济时代，在呼唤着人本管理的今天，马斯洛的需要层次理论无疑是我们探讨和实践人力资源管理的一把金钥匙。
需要层次理论——人性管理的基石
一、需要层次理论的基本内容
马斯洛认为，人类有五种基本需要：
生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要、自我实现的需要。
他们是人类天性中固有的东西，文化不能扼杀他们，只能抑制他们。
人的天性不是邪恶的，而是好的或至少是中性的。
马斯洛把基本需要的特性定义为：
缺少它会引起疾病；有了它就不会得病；恢复它可以治愈疾病；在某种非常复杂的、自由选择的情况下，丧失它的人更愿意寻求它，而不是寻求其他的满足。
1、生理需要。
在这个世界上，每个人要想生存，必须有基本的生理需要的满足，包括食物、饮水、住所、睡眠、氧气和性交，即通常所谓的衣食住行。
这些生理性的需要在人的所有需要中是占绝对优势的，它是人类最基本的需要，是需要层次金字塔的基础。
2、安全需要。
具体包括安全、稳定、依赖、免受恐吓、焦躁与混乱的折磨，对体制、法律、秩序、界限的依赖等等。
在实际生活中人们偏爱熟悉的事物，而非不熟悉的事物；偏爱已知的事物，而非未知的事物；偏爱已有的行动规律与秩序，而非无规则的变化等，所有这些都是人类对安全需要的具体表现。
3、归属与爱的需要。
人们对朋友、爱人的渴望，并且渴望在团体、家庭等正式或非正式组织中有自己的位置，这就是归属与爱的需要。
现代工业化社会引起的频繁流动，传统团体的瓦解，家庭分崩离析的不断增多，持续不断的都市化以及由此导致的乡村式亲密的消失，现代社会中肤浅的友谊都加剧了人们对归属感和爱的渴望。
人们希望能够真正地团结起来，共同地应对外来危险，共同地面对同一件事情。
人们渴望得到别人的爱，也希望给予别人爱。
足球球迷在观看比赛中所表现出的巨大的热情、同仇敌忾的凝聚力，正是现代人归属感的一个有力的例证。
4、尊重的需要。
尊重的需要包括外界对自我的尊重和自己对自我的尊重。
相对来说自己对自我的尊重更重要一些。
自己对自我的尊重即是自尊，自尊需要的满足是指由于实力、成就、适当、优势、用途等自身内在因素而形成的个人面对世界时的自信和独立。
外界对自己的尊重需要的满足，则表现为地位、声望、荣誉、威信等外界较高评价的获得。
自尊需要的满足可以获得一种自信的情感，使人们觉得自己在世界上有价值，是组织中必不可少的有用的人。
5、自我实现的需要。
自我实现也就是一个人使自己的潜力发挥的倾向，成为自己所能够成为的那种最独特的个体，使自己成为自己想成为的那种人。
一个人在其他基本需要都得到满足以后，自我实现的需要开始突出。
这时候他会很乐意去工作，对他而言，这时候的工作不是生活所迫，不是为了金钱，也不是为了获取荣誉，而是一种兴趣。
这时候他确确实实是以工作为乐，而不是以工作为负担。
自我实现是人类需要的最高层次。
二、需要层次理论的深度剖析
人的需要层次并不是机械的、静态的、绝对的，而是相互交叉的、动态的、相对的。
它受到历史、地理、人种、环境、法律、道德、风俗、宗教、文化、经济等诸多因素的制约和影响。
1、需要层次是一个相对的金字塔，每一个人都具有这五种基本需要，不同的是，不同的人需要层次高低顺序可能有所不同；不同的文化环境下，基本需要的表现形式也可能不同，甚至完全相反。
2、一个人并不是等到自己的一种需要完全满足以后才想起其它需要，一个人的不同的基本需要往往只是得到部分的满足，其需要的重点便已经开始转移。
也就是说，每一层次需要只需相对满足即可。
3、低级需要满足后，高级需要的出现并不是跳跃的、突然的，它实质上是缓慢地从无到有、逐步发生的。
4、一般而言，人的需要层次是按照从低级到高级的顺序排列的，但这并不是固定不变的，也存在着许多例外，比如为理想而献身的殉道者，一贫如洗但才华横溢的天才艺术家等即是例外的表现。
5、每一层次的需要，不同的人，不同的素质，受不同的复杂因素的影响，对该层次需要的认识和满足程度是不同的。
比如对自尊、自我实现需要的认识和满足程度，农民和知识分子是截然不同的。
6、如果一种需要长期得到满足，人们会对这种需要的价值估计不足，套用经济学的术语，可以称之为“需要满足效用递减”。
7、生活在高级需要水平上，人可以实现更大的生物潜能和更满意的主观体验；高级需要并不象低级需要那样迫切要求满足，需要越高级，就越容易被长久地推迟，也更容易永远消失；高级需要的追求与满足会导致更伟大、更坚强以及更真实的个性，会使一个人更加趋于自我实现；高级需要的追求与满足是具有有利于公众和社会的效果的。
三、需要层次理论——人性管理的基石
现代人力资源管理是以人为中心的人本主义管理，其基本目标是实现人力资源的有效配置。
管理人首先要了解人，了解人首先要了解人的需要。
只有时刻明察秋毫地洞察组织中各种人的各种需要，才能有效地对人力资源进行获取、整合、奖酬、调控和开发，才能最大限度地挖掘人力资源的潜能，实现人力资源价值的最大化，进而实现企业经营目标的最优化。
因此，作为职业经理人，要拿起马斯洛需要层次理论这个有力的武器，科学、全面、辨证地理解它并运用它。
必须要像了解顾客需要一样了解员工的需要，要像理解顾客需要一样理解员工的需要，要像与顾客沟通一样与员工沟通，要像满足顾客需要一样满足员工的需要。
正如日本松下电器公司创始者松下幸之助先生所说的：
我曾再三嘱托员工们，在有人问及本公司生产什么产品时，应回答：
“松下既制造电器，也制造人，而且首先是造就人。
”这才是基于人性的管理，这才是人力资源管理的真谛。
人本管理第一步
——发现并了解员工需要
大凡做企业的经理人，在谈起市场或顾客时，往往口若悬河、津津乐道，但若要问起是否了解自己的下属和员工以及他们真实的最大愿望和需要是什么时，可能相当一部分经理人则会哑口无言，或者“王顾左右而言他”。
殊不知，发现并了解员工的需要与发现并了解市场和顾客的需要同等重要，因为这是实施有效的人力资源管理的第一步。
如何发现并了解员工的需要，下面是一些基本的方法：
1、员工满意度调查法。
可以结合组织和员工的特点，设计员工满意度调查表，内容涉及工作环境、薪酬激励、绩效考核、学习培训、职业发展、保险福利、人际关系、企业形象和企业文化等方面。
通过员工满意度调查与分析，可以基本理清员工需要的层次结构和大致趋势，弄清员工的一般需要、迫切需要和潜在需要。
2、深度访谈法。
经理人每年应抽出一定时间，对直接下属和员工代表进行深度访问恳谈，不仅要同其本人谈，还要同其爱人、孩子、父母、朋友谈。
只有这样，才能了解、掌握下属和员工真实的需要渴望。
如果人员过多或精力有限时，可委托人力资源部门代为进行。
深度访谈要因人制定访谈计划，注意方式、方法和访谈环境，否则，可能影响访谈效果。
3、无领导会议法。
人力资源管理部门可以制定会议议题或提纲，也可以只拟订会议议题，有员工自行组织。
领导不参加会议，可以使员工畅所欲言，减轻压力，说出自己真实的想法。
4、第三场所。
设立员工投诉、牢骚、抱怨、宣泄信箱、电话或网站，或者举行相关的有奖征文活动等，从中分析、发现和了解员工需要的倾向和想法。
5、其它方法。
比如，在员工招聘时，了解其需要和愿望；在绩效考核时，如果发现下属当期绩效较同期明显下降时，很有可能是其迫切需要没有得到及时有效地满足所致，应分析并了解原因。
企业素质、企业文化和员工素质不同，员工需要调研的方式方法各不相同。
上述方法可以单独使用，但因地因人制宜的立体、交叉配合使用效果更佳。
企业还应创造性的设计和应用其它行之有效的方式和方法，以全方位的、多角度的发现和了解员工需要的真实愿望。
人本管理第二步
——合理有效地满足员工需要
企业的基本任务是合理配置资源，为社会创造财富。
员工是企业的主体，是实现企业基本任务的主力军。
满足员工的合理需要是企业应尽的责任和义务。
一、给员工以物质上的满足
物质基础是人类赖以生存的基本条件。
员工的物质需要主要是指员工的薪水和福利。
员工的薪水，实际上就是员工的所有劳动收入，按其性质不同可分为基本工资、奖金、津贴和补贴等几部分；此外，企业还应当替员工考虑住房、医疗、各种保险等，以最大限度地保证员工没有经济上的后顾之忧。
1、基本工资。
基本工资是指员工在法定的工作时间和正常的劳动条件下，根据工作和劳动的熟练程度、复杂程度、劳动强度、对企业贡献的大小等所获得的报酬。
基本工资必须能够维持员工的基本生活需要，能够保证员工的亲人子女的生活和教育需要。
基本工资具有常规性、固定性和稳定性的特征，它是满足员工生理需要的一个最基本的层面。
它在解决了员工的基本生活需要的同时，也增强了员工对企业的信任，使员工有了一定的心理安全感；而且，不同员工由于其工作能力、教育背景、贡献大小不同，基本工资数额也会有所不同，这也使员工获得心理上的成就感和满足感，起到一定的精神激励作用。
基本工资确定的基本原则有：
效率优先兼顾公平原则；行业平均先进水平原则；员工参与原则；与劳动技能挂钩原则；与企业效益挂钩原则等。
2、奖金。
奖金是对工资制度的补充，是对员工超额劳动或者增收节支的一种报酬形式。
奖金制度具有较强的针对性与灵活性，有很强的激励功能。
由于员工的价值观、素质和需要不同，实行奖金制度要认真研究，如果运用不当，不仅加大了奖励成本，起不到激励效果，反而会挫伤员工的积极性。
3、津贴、补贴。
津贴、补贴是为了弥补特殊的工作环境和工作性质对劳动者所造成的伤害而给予的物质补偿。
比如有害补贴、出差补贴、通信费用补贴、交通补贴、住房补贴、特殊津贴等等。
它一方面是员工的权益，同时也是企业关心员工的特殊体现形式。
4、福利制度。
福利制度是指企业在保障员工的基本正常生活的同时，在工资、奖金之外向员工及其家属提供的货币、实物和各种服务。
福利制度的形式多种多样，具体有住房、免费工作餐、带薪假期、集体旅游、带薪学习培训、医疗保险和养老保险等。
福利制度的高低显示企业实力的大小，是企业人才竞争力的重要因素之一。
二、满足员工的安全需要
任何人都不想过颠沛流离、朝不保夕、惶惶不可终日的生活，每一位员工都想长期拥有一份满意的工作。
日本在第二次世界大战以后经济能迅速起飞，其原因固然很多，但日本企业普遍实行的员工终身雇佣制，提高了工作和劳动效率，应是其重要原因之一。
不谈终身雇佣制的功过是非，它给予员工以稳定感和安全感，消除了人们对战争和动乱的恐惧、不安心理，增强了员工与企业同舟共济的集体主义精神。
这一制度在满足员工的安全需要方面是应该予以充分肯定的。
满足员工的安全需要应注意以下几个方面：
1、尽可能实行终身雇佣；
2、慎重对待裁员；
3、创建诚信的企业文化。
信任在社会和组织中的地位就像是“生命中的产生奇迹的因素——一种减少摩擦的润滑油，把不同部件组合到一起的联接剂，有利于行动的催化剂。
”它的作用是无法替代的。
在企业中，信任就像婚姻中的爱情一样，它把企业与员工、上级与下级、员工与员工紧密地联系在一起，相互支持，相互帮助。
创建企业诚信氛围，是满足员工心理安全需要的重要内容。
4、重视员工的劳动环境和人身安全；
5、建立公正、公平的薪酬和奖惩制度等。
三、满足员工归属和爱的需要
“任何人都不是孤岛”。
人的社会性决定了人对社会组织的依赖性。
员工不是机器人，企业既是员工物质生活赖以生存的组织，也是员工精神生活的重要场所。
这里的“归属”是指员工对企业的依赖程度、需要程度、满足程度和骄傲程度，“爱”是指企业对员工的爱、员工对企业的爱、上下级之间的爱和员工之间的爱。
员工和企业两张皮，员工对企业漠不关心，甚至散布企业的谣言，盼望企业出事或早点破产，这确实是经理人的悲哀。
因此，创造一个充满人文关怀的组织，打造一个充满爱的企业，增强员工的归属感、责任感、使命感和自豪感，带出一个团结、积极、向上、创新的团队，是经理人水平和层次高低的重要标志，也是无数经理人孜孜以求的职业追求目标。
满足员工归属和爱的需要，是属于精神层面的东西，在实践中没有固定的模式和章法，这主要依赖于经理人的管理理念、学识水平、领导艺术、道德修养以及持之以恒的管理实践。
借鉴成功企业的经验，应注意以下几个方面：
1、树立“仁者爱人”的管理理念。
经理人要吸取和活用我国古代儒家人本理念的精华，如：
“己所不欲，勿施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”、“君使臣以礼，臣事君以忠”、“民可载舟，亦可覆舟”、“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”等等，以一颗跃动的“仁”心去“修身、齐家、治国平天下”。
2、树立“创造财富，回报社会”的企业经营理念，赞助和捐助社会公益事业和社会慈善事业，塑造企业良好的社会形象，增强员工的企业自豪感和归属感。
3、关心员工生活和疾苦，“察民情，知民意，顺民心”。
不仅要关心员工本人，还要关心员工家庭和亲人。
员工的生老病死、红白喜事企业都要有所表示，营造亲情管理的氛围，给员工以“家”的温暖。
4、制定并宣传企业奋斗目标和长远发展愿景，鼓舞员工士气。
5、提倡并鼓励“团结友爱，互相帮助，共同进步”的员工关系准则。
6、尽力实施较好的员工福利计划，特别是员工医疗和养老保险计划。
7、适当的仪式。
如宣誓仪式、企业庆典、奖励庆功大会等。
四、满足员工尊重的需要
尊重包括自尊和外界尊重两方面，二者相互影响。
自己内心对自我的尊重可以使人精神焕发，做事精神百倍，成绩显著，这是由内而外；而外界的荣誉、地位、赞美又可以给予一个人更多的权力和机会，使其更容易增强自信，走向成功，这是由外而内。
员工的自尊要与企业对员工的尊重、上下级之间的尊重、员工之间的尊重以及社会关系对员工的尊重构成一个交集，方能营造一个尊重的氛围，有效地满足员工对尊重的需要。
在具体实践中应注意以下几个方面：
1、重视并学会倾听、交流和沟通。
企业一线经理人要善于倾听，包括倾听员工的意见、建议、抱怨、牢骚、言辞激烈的批评甚至漫骂。
倾听、交流和沟通的方式很多，有正式谈话、闲谈聊天、电话、书信、电子邮件等。
倾听、交流和沟通也有很多渠道，个人的、正式组织的、非正式组织的、家庭的、社会的等等。
倾听是一门艺术，它是交流和沟通的前提，只有用心倾听，才能实现心与心的交流与沟通。
2、学会表扬和赞美。
哪怕员工取得一点点成绩，就要马上、立即给予表扬和赞美。
表扬和赞美也要注意适当的形式，以使其效果最大化。
比如适当的场合、适当的时间、适当的人群组织、适当的语气和仪式等。
3、让员工参与管理。
管理学家罗宾斯把员工参与定义为：
“通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意”。
参与包括参与目标的制定、参与决策、参与管理、参与绩效考核和评估等。
员工参与管理实际上涉及到充分授权和管理柔性化的问题。
4、建立有效的内部岗位轮换、升迁机制。
5、创建学习型组织。
6、零距离亲密接触。
五、满足员工自我实现的需要
（参见本文“发现并造就自我实现的人”部分）
人本管理第三步——有效的激励
马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是分层次的，但这种层次并不是固定的，而是动态的、变化的；需要层次的满足也不是绝对的、机械的，而是灵活的、相对的；而且由于人的需要满足效用递减规律的作用，人的需要是无止境的和千差万别的。
那么，如何合理的满足员工需要，合理地配置企业资源，降低激励成本，实现有效的激励呢？
下面讨论一些有效激励的基本原则和方法。
一、差别激励原则
俗话说：
人过一百，形形色色。
因此，员工激励必须实现差别化，要像打破分配制度“大锅饭”一样打破激励制度的“大锅饭”。
特别是在知识化、个性化的现代社会，员工的自我实现意识越来越强，他们迫切要求企业满足属于“自我的”“那一种”需要，而不是大众化的、一般的需要满足。
差别激励的作用：
一是可以实现激励效用的最大化；二是节约激励成本，即以较少的激励投入取得较大的激励效果；三是可以增强员工的自信心、成就感，满足员工自尊和自我实现的需要，激发员工更大的工作和创新热情，强化员工的企业忠诚度。
差别激励的基本方法有：
1、需要层次差别激励法。
即按照需要的五个基本层次，对员工进行需要层次分类，并制定相应的激励计划。
2、年龄、性别差别激励法。
老、中、青员工，男性和女性员工的需要是不同的，企业可以根据年龄、性别的需要差异，制定差别的激励计划。
3、职业差别激励法。
即按照从事职业的不同制定差别的激励计划。
如：
“蓝领”和“白领”，工人、技术人员和管理人员等。
4、贡献差别激励法。
即按照贡献大小实行差别激励。
5、量身定制激励法。
即量体裁衣、因人而异，为每一个员工分别制定属于“我的”激励办法。
这种方法制定和实施起来难度很大，但这是有效激励的最有效的方法，也是人本管理的终极目标和要求。
需要明确的是，上述激励方法并不是孤立的和静止的，企业应结合实际，综合应用，形成联动的激励组合，方能达到有效激励的目的。
二、动态持续激励原则
人们的一种需要基本或部分满足以后，立即会产生另一种或多种需要，而且，随着时空条件的不断变化，这种需要的满足感也不断下降，甚至变成不满足。
这就要求企业对员工的激励必须是动态的和持续的，不能“一次激励定乾坤”。
实现动态持续激励的基本方法和程序是：
做到“了解需要——制定计划——实施激励——激励效果评估”路径循环，循环次数因企业不同情况而定。
三、物质激励与精神激励相结合原则
一般而言，生理性的需要和安全需要的一部分是属于物质激励的范畴，而归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要以及安全需要的另一部分则属于精神激励的范畴。
随着社会进步和人类生活水平的不断提高，人们对精神方面的需要越来越迫切而且越来越高，这是大势所趋。
企业应因势利导、与时俱进，不断地调整激励策略和方法。
四、短期激励与长期激励相交叉原则
短期激励指即时的或一次性的激励，而长期激励则指规范性的、期限较长的激励。
短期激励具有灵活性和时效性，而长期激励则具有稳定性和持久性。
因此短期与长期激励的交叉配合，激励效果最佳。
短期激励的方法有：
增加工资、津贴、补贴，奖金，带薪假期，培训机会，旅游等；长期激励的方法有：
经理人股票期权、员工持股等。
五、公平、公正、公开原则
激励措施的公正性是有效激励的根本保证。
贯彻公平、公正、公开激励原则的主要要求是：
1、消除激励歧视，激励面前人人平等；
2、员工参与激励计划的制定，并能进行过程的有效监督；
3、公开激励计划的内容和实施的结果。
人本管理的终极目标
——发现并造就自我实现的人
马斯洛认为：
“如果你想知道一个人一英里能跑多快，你不会去研究一般的跑步者，你研究的是更出色的跑步者，因为只有这样的人才能使你知道人在更快地跑完一英里上所具有的潜力，因此，我们应当研究人类中的出类拔萃之辈——不断发展的那一部分。
自我实现的人是人类中的杰出人物，他们可以说已经达到了人类生活的理想状态。
他们优秀而健康、坚强、有创造力、高尚而明智。
”对不断发展的那一小部分自我实现的人的研究，令马斯洛惊讶而又激动万分：
人，经过充分的发展，竟然可以达到如此的高度！
在马斯洛看来，自我实现者的特点就是人类所要努力的方向。
他经过多年研究，把自我实现者的特点归纳为十点：
1、对现实的更深邃的洞察力；
2、对自我、他人和自然的接受；
3、自发性、坦率、自然；
4、以问题为中心；
5、超然独立的特性：
离群独处的特性；
6、民主的性格结构；
7、善于哲理的善意的幽默感；
8、对文化适应的抵抗；
9、独特的价值观：
理想就是现实；
10、有时愚蠢可笑、令人厌烦、虚荣暴躁、冷酷无情、心不在焉。
经济学中神奇的“二八定律”可以进一步说明自我实现者对企业的伟大贡献和重要意义，在你的企业里，20%的自我实现者可能在创造着企业80%的利润。
那么，如何发现自我实现者呢？
拥有近120年历史的跨国涂料企业立邦公司的人才观会给我们以有益的启示，现摘录如下：
立邦人才观
在同事眼里：
你是不知足的人，工作清闲，你却说闲坐不住
你不够机灵，不知道主管不在的时候正好可以偷懒
你太好表现，任何工作总抢在前头，总想做得更好
你有点吹毛求疵，工作明明已经完成，你还要改进
你自命清高，你从不屑参加上班时别人的“聊天大会”
你太过愚笨，不是你的错，你却偏说你也应该担责任
你好管闲事，公司的前途有老板操心，你又瞎起什么劲
你处处和别人不同，实在是有点“出格”
但我们知道，你的“出格”正是你的优点与才能所在
如果在那儿，这一切得不到认同与赏识
那么何不到我们这里来
因为在这里，我们就需要你这样“出格”的人
自我实现的人关注的是工作的兴趣和意义，而不是报酬、职位和其它。
那么如何造就并激励这些“出格”的人呢？
下面是一些基本的方法：
1、赋予挑战性的工作；
2、令其独当一面；
3、适时的工作轮换；
4、工作丰富化；
5、增加培训机会；
6、柔性管理，工作时间、地点、方式的弹性化；
7、与其共同进行个人职业生涯规划设计，与企业共同成长、发展、成功。
运用需要层次理论需注意的几个问题
一、克服教条主义
马斯洛的需要层次理论，内容丰富，博大精深，一定要用联系的、发展的、动态的思维去学习、认识和应用，绝不能机械地生搬硬套。
无论是发现并了解员工需要，满足员工需要，实施激励计划，还是发现并促进员工的自我实现，都要因地制宜，实事求是，与时俱进，不可“毕其功于一役”。
二、走出理性经济人假设的误区
不要总是固执地认为，员工所关心和追求的仅仅是金钱及物质待遇，只要给钱，他们就会卖力干活，钱给的越多他们干活越卖力。
随着现代社会物质财富日益丰富，人类素质不断提高，人类的需要层次也逐渐从生理性的、安全的低级需要向归属和爱的、尊重的、自我实现的高级需要演进，对金钱和物质需要的比重不断下降，而对团队、尊重、实现自我等精神性的需要比重则明显上升，而且，对一部分人而言，对金钱与物质的追求与占有仅仅代表其自我实现价值的大小。
很明显，随着社会的进步，人类需要呈现出由低级到高级、从物质到精神的演变趋势，需要层次的高端化和“空洞化”越来越明显。
因此，在浩浩荡荡的社会发展大潮面前，经理人应该审时度势，因势而变。
对人性的认识要由狭隘的理性经济人性观，转变为社会人性观、自我实现人性观，树立辨证的、权变的、科学的人性观。
三、走出“欲壑难填”的误区
要正确对待
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