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从顾客满意获取服务价值
从顾客满意获取服务价值
面对日益激烈的市场竞争，企业必须寻求新的竞争优势来源。
毫无疑问，创造和提升顾客价值是明智选择。
但是，不少人更多地关注服务自身的创新，而不注重顾客价值的创新，甚至简单地认为创新顾客价值就是增加成本，吃力不讨好！
为什么会这样呢？
说到底还是没有理解顾客价值、顾客满意和顾客忠诚的威力。
我们说，创新顾客价值不仅不是增加商家成本，恰恰相反，是增加了商家的获利价值。
企业价值空间有多少？
不说不知道
服务管理理论认为，顾客价值具有双重性：
一方面，服务组织给顾客创造价值，另一方面，服务组织在创造顾客价值过程中创造自己的价值。
因此，了解顾客价值的内生特点、规律和过程，在此基础上，向顾客提供可以满足其价值生成过程的服务产品组合，这是提升企业竞争力的必然选择。
前述认识的误区和顾虑其实是服务管理中经常要面对的一个问题，即提高质量是否会降低企业生产率。
人们的误解在于：
改进质量就必然要提高成本，否则就只能维持在低效率中运行。
事实恰恰相反！
我们的观点是，创新顾客价值的同时也在创造着企业的价值，而且这些价值不仅仅是一个理论价值或者逻辑数字，相反，是可以通过成本和回报比率来测算的。
理论上看，优质的服务可以提升顾客满意度，提高顾客的保持率，从而提升了企业的获利能力。
实践上看，企业价值可以通过顾客服务投入产出比率的实际数据进行测算。
那么，这种回报有多大呢？
我们可以从一些著名服务企业的案例测算看出：
多米诺比萨饼公司测算的结果是，每位顾客的价值为5千美元，不列颠航空公司的顾客价值是每人5万美元，CartSewell是凯迪拉克汽车的销售商，他们每位顾客的价值达到32.2万美元。
这些数字之高，确实出人意料。
那么，为什么顾客价值会产生如此神奇的效益呢？
首先，企业与顾客之间的长期消费关系给企业带来了价值。
以一家快餐馆为例，平均每一位消费者一次支付5元，如果一位顾客每周去一次，那么十年后这位顾客对公司的价值就是2400元了。
所以，一些服务员工对顾客不当回事：
“不就是5元消费吗？
我还靠你吃饭不成？
”这是非常愚蠢的想法！
其次，顾客口碑。
如果说顾客关系价值是一种直接的顾客价值，那么顾客消费之后的口碑作用则是间接价值。
研究表明，满意的顾客会把这种快乐与2到5个人分享，然而一个不满意的顾客会对7到15个人诉说，二者的影响程度显然是不对等的。
可见，一次服务失败就不仅仅是一个顾客丢失的问题，而是可以引起连锁反应的顾客口碑问题。
反之亦然。
最后，通过减少质量低劣问题所导致的成本增加来创造价值。
很显然，优质服务质量必然导致企业成本增加，这种认识是不全面的，因为它忽略了一条低质量所要支付的成本更大、后果更严重问题。
服务质量专家P.Cros鄄by曾经提出“质量无成本”（qualityisfree）的观点，这是因为，企业中有20%的销售收入用在错误的用途上，他们不得不花更多的钱来改进这种错误。
另一项类似的研究发现，在服务企业中35%的成本是质量低下、重复工作和改正错误所消耗的。
由此可见，改进质量不但没有增加企业运作成本，相反是可以省下不少的成本，进而达到为企业创造价值的目的。
顾客满意多少 企业价值有多大
当然，并不是所有购买和消费服务的顾客都创造一样的企业价值，只有那些对服务感到满意的顾客才会创造较高的企业价值。
如果说，顾客满意多少，企业价值就有多大，这话是一点儿也不过分。
许多专门研究和测算已经验证了这一结论。
著名的Marriott酒店集团经过科学评估得出，顾客的满意度每增长1%，公司每年从中得到的收入回报就会增加5千万美元。
IBM公司设在明尼苏达的生产厂也有相似的测算，顾客满意度每增加1%，那么在今后5年中获得的额外收入回报将达2.5亿美元。
有鉴于此，有必要对顾客满意的内生特性和机理进一步理解，这样有助我们有效管理服务企业的顾客价值。
我们知道，所谓顾客满意是顾客在特定使用情境下，对于使用产品或者服务所获得的价值产生的一种即时性情绪反应。
因此，我们可以把顾客满意理解为在特定购买场合或时机的购买后评估。
关于服务如何构成顾客满意（或者不满意），服务管理研究专家Parasuraman等人（1985）的服务质量差距模型对此有系统的解释，她们的研究成果对于我们有效管理顾客满意很有价值。
她们认为，以下五个方面的差
距能否缩小以及缩小的程度决定了顾客对服务满意或者不满意的程度：
顾客对服务的期望与服务组织满足顾客期望之间的差距、服务提供者感知的顾客质量期望与将这个预期转换成为服务质量规格之间的差距、服务质量规格与服务传递之间的差距、服务传递与外部对顾客传播沟通间的差距、消费者期望的服务与所感知服务之间的差距。
既然顾客满意如此重要，有没有一些可靠的方法创造顾客满意呢？
对此，我们需要进一步理解顾客对服务满意与否的关键环节———这是我们有针对性进行管理的有效办法。
按照Crosby&Stephens（1987）的观点，顾客对服务的满意主要有三个部分：
（1）对核心服务的满意。
核心服务的满意可以理解为服务产品信息（如媒体、人员）、公司直接沟通、服务人员接触对顾客的影响。
这就是为什么服务企业特别注重文化建设和形象塑造的原因。
（2）对接触人员的满意。
（3）服务组织的满意。
顾客表面上是接触服务组织的员工，实质上接触的是服务组织，因此，服务组织的直接沟通、媒体广告、对服务失败处理方式等等，都是管理顾客满意所不能等闲视之的事情。
管理顾客忠诚 创造企业价值新空间
由于顾客满意的程度直接影响到企业价值的创造，所以，我们还不能简单地对顾客满意高枕无忧。
相反，由于非常满意的顾客才能创造高额的企业价值，所以，如何把满意顾客推向非常满意才是我们的管理目标。
这就是服务组织的顾客价值管理需要面对的一个关键问题———顾客忠诚问题。
这是因为，满意顾客包含着复杂的结构，只有一部分满意顾客才会成为忠诚顾客并创造较大的企业价值。
Hart和Johnson的一项研究发现了这样一种现象，即“质量不敏感区域”（zoneofindifference），这种现象揭示了只有那些非常满意的顾客才会具有较高的重复购买率，而那些满意或者比较满意的顾客，他们的忠诚度和回头购买率是很低的。
所以，企业价值大小完全取决于顾客满意度的高低，管理顾客价值必须有效管理顾客忠诚。
所谓顾客忠诚，我们可以把它简单化理解为重复购买率高的顾客。
忠诚顾客对于企业的价值远远胜过一般的满意顾客，是企业维持竞争优势的安全网。
（1）忠诚顾客构成高的企业进入壁垒，使顾客不会因为偶然的服务失败而背叛企业。
这是服务的独特属性使然。
我们知道，服务是一种过程消费，而不是结果消费；服务具有关系属性，而不仅仅是产品的属性。
（2）顾客忠诚对企业最大的贡献还在于老客户长期关系给企业所创造的价值。
包括老顾客重复消费创造的价值和减少企业开拓新顾客的成本等等。
研究表明，开拓新顾客成本是维持老顾客成本的5-6倍，换而言之，维持老顾客的成本只是开拓新顾客的15%-20%。
那么，如何把满意顾客提升为忠诚顾客呢？
服务管理的理论与实践为我们提供了一些可资借鉴的方法，兹列举若干：
（1）根据忠诚度定价。
航空公司的飞行旅程累计记分优惠、会员卡打折等，采用的就是这种方法。
（2）一对一营销。
服务本质上具有一种关系的特性，所以运用顾客关系为导向来进行管理和营销是最有效的。
这点与有形的制造产品不一样。
对于有形的制造产品，只要产品质量保障、售后服务过关也就可以获得良好的顾客满意和顾客忠诚。
但是在服务企业良好的服务还不能获得顾客满意和顾客忠诚，因为，服务是依靠顾客的主观评价来决定的，许多时候不仅仅是“质量合格”而且还有顾客对参与过程的感知满意。
所以一对一营销是必要的。
（3）忠诚度与关系营销的组合。
例如，英国航空公司把常客优惠制改成俱乐部制，有效地把经济刺激转化为顾客对企业的归属感。
在机票预订、优先办理安全登记手续、候机服务等方面，既体现出优惠又提供了归属服务。
通过这些措施有效地把满意顾客提升为忠诚顾客。
创新顾客价值企业制胜新利器
新顾客价值企业制胜新利器
顾客导向时代，无论是低成本战略、差异化战略，还是集中化战略，都必须明确这样两个前提：
要创造企业价值，首先要创造顾客价值，要选择服务竞争战略，首先要明确服务的价值创造特点。
确实，服务是一种顾客体验和顾客感受，同样的服务体验对于不同顾客有不同的感受，不可能构造一个放之四海而皆准的“通用战略”。
唯一可靠的战略是顾客满意，只有创新顾客价值才是提升服务竞争力的有效方法。
创新顾客价值：
提升服务竞争力必由之路
时至今日，顾客价值已经是家喻户晓的术语了，那么，是不是说我们都理解顾客价值了呢？
未必！
不少商家的“创造顾客价值”还是停留在广告宣传、作秀或者自我标榜，说白了还是在“创造市场价值”。
为什么顾客价值如此重要呢？
我们知道，当今社会顾客消费心理日益成熟，市场供应也越来越充盈,企业面临的竞争对手愈来愈多，产品差异化的拓展空间变得愈来愈小，促销手段大同小异。
面对不断变化的顾客需求，面对不断提高的顾客满意水平，服务企业如何锻造竞争力，维持持续的竞争优势，赢得高额市场回报呢？
方法只有一个，就是坚持以顾客为中心的基本原则，关注顾客需求，持续不断地为顾客创造价值。
一般意义上讲，顾客价值是相对于“全部所有者成本”的顾客感知获益比率。
服务管理北欧学派代表Gronroos在评价顾客价值时指出，顾客购买的不是产品，甚至不是服务本身，而是由产品或者服务所带来的利益。
撇开这些理论化的概念命题，我们可以这样来理解顾客价值。
首先，顾客价值是一种利益。
当然，这种利益不仅仅是比其它商家更加“便宜”问题，而是比其它商家的服务更加满意。
同时，顾客价值是可以感知的，这种感知是相对顾客消费之前对服务或者产品所抱有的预期而言的。
具体到服务，顾客价值可能要更加复杂。
如果是一件制造产品，只要产品合格、售后服务良好，那么顾客的预期价值可能就已经得到满足了，但是，作为接受服务的顾客就没有那么简单。
服务消费的顾客价值体现在一系列的过程组合之中，包括消费前、消费中和消费之后。
（1）顾客在消费服务之前已经形成对服务感知价值的预期。
这种预期与顾客的消费动机有关，取决于顾客对服务的一系列认知。
（2）顾客在消费服务过程中的互动参与作用，直接影响顾客感知价值。
如果是消费一件制造产品，如彩电，顾客全部的消费活动可以概括为：
比较品牌、购买、处置等等行为组合。
但是对于消费一项服务就没有那么简单了！
顾客消费服务过程中的利益回报可能包含着顾客在互动过程中得到的经历或者体验。
即使是一项专门针对个人的财产提供的服务（如汽车维修），而不是给个人带来体验的服务，仍然包含了一系列的顾客参与活动。
譬如，车主与维修商面对面的对话和交谈。
（3）顾客消费之后的感知满意度。
感知满意是顾客价值的目标，也是顾客是否再次购买的源泉。
那么，什么决定了顾客满意呢？
很显然，顾客满意与否是自己对服务的体验与消费服务之前的预期来进行比较的，如果感知的满意超过预期则满意。
毫无疑问，上述这些过程都是创新顾客价值过程中所必须要关注的。
管理顾客服务预期：
先入为主者胜
尽管创新顾客价值经过复杂的过程，但是，我们仍然可以有针对性地重点突破进行管理。
其中，这样两个环节是必不可少的：
顾客对服务的预期管理和顾客对服务过程的感受管理。
就前者而言，要求我们从顾客对服务的预期开始进行管理，这是因为，服务预期决定了顾客价值能否得以实现、实现的程度。
这点，我们可以从不同类型顾客预期中看出———了解这些服务提供商就可以先入为主地进行有效的管理。
服务管理研究专家V.Zeithaml（1993）的相关研究帮我们区分出不同的顾客预期，我们可以有针对性地进行管理。
消费者对服务的预期大致有如下几种情形：
（1）预计期望型。
这种类型的顾客在接受服务之前，主要关心的是：
我将会从这项服务中得到什么？
（2）理想预期型。
这种类型的顾客在接受服务之前，主要关心的是理想情况下，我会从服务消费中得到什么？
（3）经验预期型。
这种类型的顾客主要从自己过去所经历过的服务来类比所要购买的服务，他们更加关心的问题是，根据我个人对这个服务提供商品牌和服务的了解，我会得到什么收益？
（4）最低容忍限度型。
这种顾客类型显得比较理性，你再好的承诺我不指望，但是你得给我保证购买这项服务的最低限度回报是什么？
（5）应得期望型。
这种类型顾客是比较难办的，因为他们关注自己应得的利益是什么？
这样问题就来了，你这个“应得”是什么？
（6）比较期望型。
这种类型的顾客对消费服务的预期只是跟以往类似服务进行比较，差不多或者稍好就满意了。
了解顾客对服务的预期只是有效管理预期的必要条件，要有效管理顾客预期还要把握顾客预期的整个过程并先入为主进行管理。
事实上，不少顾客对服务的预期根本不止一种，所谓人心不足，在这里也是适用的。
顾客请一个律师进行法律援助，开始可
能只是关心官司能否打赢（预期型）。
在律师的帮助下认识到，打赢的胜算十分大，那么他可能关心这个律师帮我打赢的赔偿多呢？
还是另一位律师帮我赢得更多（理想型）。
从预期的产生看，可能是因为对这位律师直接或者间接的了解（经验期望型），也可能是了解了多个律师之后产生的预期（比较预期）。
从最后决定请张三律师不请李四律师，可能是因为张三态度好（应得期望型），或者至少是因为张三保证可以打赢官司（最低容忍限度型）。
针对顾客服务预期的这些复杂结构或者过程，服务提供者要主动管理顾客并达到创造顾客满意价值目的，实际需要把握的是顾客评价服务优劣三个标准：
（1）顾客对服务的理想标准；
（2）顾客对服务的最低可接受标准；（3）理想标准与最低标准之间的“可容忍”区域。
掌握这三个标准也就掌握了顾客对服务的预期标准，我们就可以有的放矢进行顾客预期管理了。
管理顾客服务感受：
创造完整顾客价值
随着服务营销理论和实践的不断发展，理解顾客价值并通过顾客对服务预期的管理来有效管理顾客价值，被越来越多的商家认识、理解和认同了。
那么，是不是这样就足够呢？
我们说，不是的！
顾客对服务价值的预期仅仅是影响顾客满意的一个方面，更主要的是顾客对具体消费服务的过程感受。
如果说，有效管理顾客对服务的预期只是解决了顾客消费服务的消费前满意、提供了顾客的消费前价值，那么，有效管理顾客的服务感受则是解决顾客的消费中和消费后问题。
只有有效管理顾客的服务感受才是“有始有终。
”
随着电子科技的发展，越来越多的服务提供商采用电子科技来建立顾客服务中心，也就是俗话说的顾客呼叫中心。
很显然，人们越来越相信“技术”！
我们说，技术在实现服务标准化、减少商家成本、减少顾客接触方面确实收到良好效果。
但是，也恰恰是因为这些优势使到顾客逐步离开了“服务的舞台”，顾客价值在电子科技中一步一步地被淡化了。
试想一想，顾客花了比一般牌子多出成倍的成本购买一个名牌笔记本电脑，在需要寻求技术援助的时候，拨通服务热线，听到的先是长时间响铃，后是没完没了的操作语音提示，而且是电脑模拟声音。
一次电话通完之后仅仅得到的是有关到哪里寻求援助的信息，这样顾客会满意吗？
顾客会给你良好的口碑吗？
不会的，绝对不会！
生活中的这种实例实在太多，不仅仅是电脑公司，保险公司、银行都很多。
其实，许多服务一个电话就可以解决问题，但是顾客所听到的语音，都是一些“不解风情”、“不善解人意”的电脑模拟声音。
这样，顾客对服务的体验从何而来？
离开了顾客参与和顾客体验，还是服务？
回到服务的宗旨，回到顾客价值的本义，有效管理顾客的服务感受时不我待呀。
还有一种错误的理解，认为既然顾客对服务的感受就是服务接触的关键时刻，那么只需要管理好“关键时刻”就可以万事大吉。
确实，“关键时刻”是决定顾客对服务感受满意与否的关键环节，但是不可能把时间和精力都瞄准关键时刻，因为关键时刻之外还有许多工作。
如同戏剧表演一样，台上一分钟台下十年功，服务接触以及对顾客服务感受的管理也是一样道理。
有效管理顾客的服务感受，需要认识到服务与制造产品具有不同的消费过程，它不仅仅是买回来—使用—处置那么简单，而是存在买进和使用没有明确界限的特点。
同时服务在本质上没有所有权转让问题，如买了电影票只是看电影，不是买电影带走。
因此，服务提供商需要管理的是顾客消费服务过程中包括消费后对服务的评价，以及影响顾客评价服务的各项要素，如社会要素、心理要素和环境要素。
不仅仅要管理好服务生产系统，而且要管理好生产与消费过程的协调性。
总之，服务的顾客感受是一种主观评价，管理顾客的服务感受需要考虑更多的影响因素，这样才有可能创造完整的顾客价值。
让顾客忠诚计划成为核心竞争力
实践技巧：
让顾客忠诚计划成为核心竞争力
编者按：
市场无时无刻不在变化，对手们总是挖空心思拆你的墙角，不但要侵略你的市场，更要收编你的销售团队，笼络原本属于你的顾客群，缺乏忠诚度支持的公司时刻面临着被淘汰出局的危险。
历经市场洗礼，国外已建立了包括会员制度、积分奖励、网络建设、客户通讯、增值服务在内的忠诚计划，从航空公司、酒店行业迅速普及到电信、金融、零售等各行各业，现已发展为跨行业、跨国家、线上线下联合的趋势。
现编发一组打造忠诚计划的稿件，以飨读者。
美国西北大学凯洛格商学院教授、整合营销创始人唐·舒尔兹曾预言：
“零售商未来的成功模式只有两种，一种是沃尔玛模式，即通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位置作为主要竞争力；另一种是德士高模式，即通过对顾客的了解和良好的顾客关系，将顾客忠诚计划作为企业的核心竞争力。
没有任何中间路线。
”
顾客数据库成就忠诚计划
德士高超市连锁集团（Tesco）9年前开始实施忠诚计划———“俱乐部卡”，帮助公司将市场份额从1995年的16％上升到了2003年的27％，成为英国最大的连锁超市集团。
德士高的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用顾客数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。
在英国，有35％的家庭加入了“俱乐部卡”，注册会员达到了1300多万。
据统计，有400万家庭每隔三个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分，然后冲到超市，像过圣诞节一样地疯狂采购一番。
“俱乐部卡”的积分规则十分简单易懂，顾客可以从他们在德士高消费的数额中得到1％的奖励，每隔一段时间，德士高就会将顾客累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。
这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据德士高自己的统计，“俱乐部卡”推出的头6个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17％左右的“顾客自发使用率”。
在Sainsbury、Asda等连锁超市也相继推出了类似的累计积分计划以后，德士高并没有陷入和它们打价格战、加大顾客返还奖励等误区之中。
德士高通过顾客在付款时出示“俱乐部卡”，掌握了大量详实的顾客购买习惯数据，了解了每个顾客每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。
通过软件分析，德士高将这些顾客划分成了十多个不同的“利基俱乐部”，比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。
“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。
一些本地的德士高连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。
现在，“利基俱乐部”已经成为了一个个社区，大大提高了顾客的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感），成为了德士高有效的竞争壁垒。
直接与消费者联系更有效
德士高要维持一个拥有1000万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常庞大。
如果不进行有效的成本控制，德士高肯定会陷入自己设计的成本泥潭。
首先，德士高几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。
因为德士高调查发现，直接给顾客寄信，信息到达率更高，更加能引起消费者的注意。
并且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，有一种很强的荣誉感。
在英国这个有限的市场里，德士高的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，“既便宜又有效。
”
因此，“利基俱乐部”在进行一次“获得新顾客”的营销活动时，他们往往会选择一两本细分市场经常阅读的杂志。
然后花很低的广告费，在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。
为了更好地控制成本，德士高还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。
由于德士高这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度、加强与消费者的关系。
相比较沃尔玛强制供应商降价促销，供应商基本上都是自愿与德士高联手，实现了共赢。
1996年开始，德士高不满足于经营单纯的零售积分卡，而是把业务延伸到了金融服务领域，于当年6月推出了“ClubcardPlus”联名卡。
联名卡一般是非金融界的盈利性公司与银行合作发行的信用卡，近年来被市场广泛接受、发展很快。
在管理方式上，联名双方（或多方签有详细的利润分成），可以利用公司的品牌和忠诚顾客基数，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是一个极好的市场细分的手法。
现在，不仅“ClubcardPlus”信用卡在英国颇受欢迎，2003年公司在“俱乐部卡”的基础上还推出了“德士高个人金融服务”和“德士高电信服务”等其他利润更高的衍生服务。
推出不到一年，用户已经超过了50万。
正如德士高自己形容：
“我们不仅仅是用‘俱乐部卡’的积分来奖励消费者，我们还根据它的数据来决定企业的发展方向。
”
如何实施有效的顾客忠诚管理
实施有效的顾客忠诚管理
一、顾客忠诚及其价值
一般来讲，对顾客忠诚的研究属于关系营销的范畴，关系营销本身是一种新兴的用于培养持久的、长期的（因而也是赢利更多的）顾客关系的可行框架，这就涉及到什么是顾客忠诚这一最根本的问题。
目前理论界对顾客忠诚进行明确的定义，主要是尝试去解释和说明顾客忠诚的内涵。
顾客忠诚通常认为是重复购买同一品牌或产品的行为，而这种行为是有目的性的、经过思考而决定的购买行为。
从而忠诚顾客就是重复购买品牌，只考虑这种品牌并且很少甚至不再进行相关品牌信息搜索的顾客。
顾客忠诚为公司创造了卓越的价值，顾客忠诚为企业利润所作的贡献是通过一系列商业环节逐步实现的（如下图1所示），较高的顾客忠诚度带来的利益是相当的可观的。
如果一个公司始终如一地提供高价值的产品和服务，并能够赢得顾客忠诚就会带来下面的一系列的收益，并因此也会带来长期的竞争优势。
下面我们可简单分析一下忠诚顾客所带来的价值。
1、忠诚顾客的频繁业务会使得公司的收入和市场份额增长，同时获得顾客和服务的成本就会降低。
相关研究表明，争取一位新顾客所花费的费用是保住一位老顾客所花成本的5—6倍。
2、公司赢得较高的顾客忠诚度，从而建立起重复销售和顾客之间的推荐销售。
公司可将额外收益投资一些新颖的活动来提高顾客所得到的价值，增加对顾客的吸引力，如降价和增加产品特性。
3、顾客忠诚能够使公司员工的工作自豪感和满意度增加，员工流动减少，这样建立起良性循环，通过更好的服务又加强了顾客的忠诚。
好的经济状况意味着公司能付给员工更高的薪水，这会引起一系列的变化：
提高薪水鼓舞了员工的士气，提高了他们的归属感和总体工作满意度，这样他们的知识与经验能更好的为顾客服务，于是顾客就更倾向于对该公司保持忠诚。
4、口碑传播在购买服务中起着重要的作用。
人们认为口碑传播比其他信息来源更具有信誉，产品/服务最佳的推广方式来自那些提倡使用这家公司服务的顾客，口碑传播为公司带来新的顾客。
公司可以就新顾客带来的收益及其节省的促销成本，来度量这种宣传的财务价值。
二、顾
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