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第二号发展战略

战略规划管理制度

第一章概述

第一条为促进公主岭市岭富投资集团有限公司（以下简称岭富集团）战略管理工作，提高岭富集团发展战略和规划的可执行性，更好地发挥其对岭富集团中长期发展的导向作用，促进公司持续稳定发展，制定本制度。

第二条本制度所称发展战略是指岭富集团根据政府发展规划和宏观调控，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，在未来一定时期内为岭富集团的长期生存与发展所作出方向性、整体性、全局性的定位，确定发展目标和相应的实施方案。

第三条编制依据

（一）《企业内部控制基本规范》

（二）《企业内部控制应用指引》

（三）《中华人民共和国公司法》

第四条岭富集团必须至少关注涉及战略管理的下列风险：

（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。

第二章战略管理体系

第一条

第二条

第三条

第四条

第五条岭富集团发展战略规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标，编制重点为3-5年的发展规划。

公司战略管理体系分为三个层次，包括集团总战略、业务、下属公司战略。

总战略为第一层次，是统领全局的战略规划；业务战略为第二层次，是总战略的组成部分和具体分解细化；下属公司战略为第三层次，是执行单位的发展规划。

第六条岭富集团业务战略是指岭富集团各项主营业务具体发展规划，是总战略方针、目标和举措在岭富集团主营业务上的具体体现，是战略目标实现的主要途径。

第七条职能子战略是指投融资管理、财务管理、人力资源管理、安全质量环保管理、信息化建设、企业文化建设等职能方面的战略规划，是总战略方针、目标和举措在管理职能上的具体体现，是公司战略目标实现的重要保证。

职能子战略责任单位为岭富集团各职能部门。

第八条下属公司战略是各子公司根据岭富集团对其业务定位和战略分工而制定的发展规划。

子公司战略的责任单位为所属各下属公司。

第三章战略制定

第五条

第六条

第七条

第八条

第九条战略规划编制的主要原则

（一）以发展观为指导，坚持效益优先和可持续发展的原则；

（二）符合国家发展规划和产业政策的原则；

（三）突出主业，培养核心竞争力的原则；

（四）各子战略的战略方向、战略目标与总战略保持一致的原则。

第十条岭富集团发展战略3－5年总体发展规划由战略发展部具体组织编制，经战略委员会审核、董事会审批后颁布实施。

第十一条岭富集团各职能部门根据公司发展战略和3－5年总体发展规划（纲要）设定的发展目标和发展策略，组织制订与本部门职责相关的职能管理实施规划。

下属公司根据岭富公司发展战略和规划（纲要）中设定的业务定位和发展目标，组织制订本企业发展规划。

第十二条战略规划编制的主要内容

（一）上期战略执行情况评价。

包括上期发展战略目标完成情况、战略措施执行情况、评价上期战略方案和总结经验教训。

（二）岭富集团外部发展环境分析。

主要包括宏观环境分析、行业发展分析、竞争对手分析等三个方面。

宏观环境分析主要是分析与公司相关的国际国内政治、经济、技术环境及其对公司的影响；行业发展分析主要是分析行业发展现状、竞争环境以及未来发展趋势，预测公司主要产品（含服务）的国际国内市场容量，公司面临的发展机遇与挑战；竞争对手分析主要是分析国际和国内对标公司的现状、发展模式、主要经济指标等。

（三）岭富集团内部资源能力分析，分析内部的资源和能力，确认竞争优势和劣势，包括：

1．内部资源分析。

主要分析无形资源、财务资源、人力资源以及业务资源等资源现状，确定优势和劣势。

2．内部能力分析。

主要分析战略管理能力、组织管理能力、人力资源管理能力、财务管理能力、业务运营管理能力等，明确优势和劣势。

（四）公司中长期发展目标和年度分解目标要对资产规模、盈利水平、财务状况、投融资、生产效率、市场占有率、人力资源开发和国有资产保值增值率等指标进行量化。

（五）主要是指为实现公司发展目标而采取的各种保障措施。

不同层次的战略举措，内容各有侧重，一般包括下列内容：

1.战略管理；

2.投资管理；

3.组织运营；

4.人力资源管理；

5.财务管理；

6.信息管理；

7.项目管理；

8.企业文化建设；

第十四条战略规划编制的工作程序

（一）发展战略编制计划。

由岭富集团战略发展部根据公司战略体系基本框架制定下达。

发展战略编制计划应明确各项战略编制的责任单位和时间要求。

（二）编制战略和规划草案。

各级战略制定单位应根据战略规划编制的主要内容，编制战略初稿和编制说明，组织研究、咨询、论证，形成战略规划草案。

下属公司及职能部门制定的战略规划草案经本部门讨论通过后，送公司战略发展部。

（三）专家评审。

战略发展部组织岭富集团内外管理、投资、财务、技术和法律等相关方面的专家对各战略草案进行评审。

（四）审核。

根据专家评审会的汇总意见，战略发展部组织岭富集团相关分管领导和职能部门对战略草案进行审核，并形成修改意见。

（五）修订。

各级战略责任单位根据岭富集团的修改意见对战略草案进行修订完善。

（六）审议通过。

发展战略由岭富集团战略管理委员会出具审议意见后提交董事会审议，审议通过后实施。

第四章战略实施与战略评价

第十五条根据总战略目标，战略发展部会同有关部门将年度目标分解到岭富集团职能部门及下属公司，并纳入年度绩效考核目标内。

第十七条通过定期组织经济活动分析，对全岭富集团整体经济运行情况进行全面跟踪检查。

第十八条根据业绩考核办法对岭富集团职能部门及下属、子公司战略实施情况进行考核，实施奖惩。

第十九条战略评估的层次

在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次，具体内容详见下表。

评估层次

评估层次说明

评估要点

事前评估

事前评估即战略分析评估，对岭富集团所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇

事前评估应结合成本效益原则，侧重对经营战略的可行性进行分析与评价

事中评估

事中评估即战略选择评估，在战略的执行过程中进行，以及时获取战略执行情况与处理战略目标差异，是一种动态评估，属于事中控制。

事中评估是战略调整的基础，其侧重点在于判断战略执行的有效性

事中评估应结合战略周期内每一年度经营计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析与评价

事后评估

事后评估即战略绩效评估，是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估，属于事后控制

事后评估应结合期末战略目标的实现情况，侧重对经营战略的整体实施效果进行概括性的分析与评价，总结经验教训，并为制定新一轮的经营战略提供信息、数据和经验

第二十条战略评估实施程序

（一）战略委员会收集战略实施评估所需的资料、信息、数据，通过整理、汇总，做出初步分析。

（二）战略委员会拟定战略评估大纲，确定战略实施评估的主要议题。

（三）战略委员会组织召开战略实施评估研讨会，主要由中高层管理人员、职能部门经理、各个部门的业务骨干、外部专家参加，就战略实施评估的核心议题进行充分研讨。

（四）最后由战略委员会工作组对研讨结果进行汇总总结，撰写《战略实施评估报告》，并提战略委员会进行审定。

第二十一条岭富集团在战略评估过程中，发现下列情况之一的，可以按规定程序进行战略调整。

（一）经济形势、产业政策、行业状况等外部环境发生重大变化，对岭富集团经营战略实现产生重大影响的。

（二）岭富集团经营方向以及经营管理内部条件发生重大变化，需对经营战略做出调整的。

（三）董事会基于对经营形势的判断认为有必要进调整战略的。

第二十二条战略调整责权划分

（一）由于经济形势、产业政策、行业状况以及不可抗力等因素发展重大变化，确实需要对发展战略进行调整和修正的，由战略委员会负责修正，报董事会审批；

（二）各职能部门负责人与相关人员要积极提出战略调整建议。

第二十三条战略调整实施程序

（一）战略委员会工作组根据战略评估结果发出战略调整通知。

（二）各部门负责人与相关人员提供战略调整意见。

（三）战略委员会工作组根据战略调整意见，制定战略调整方案。

（四）战略委员会审核战略调整方案，并提出审核意见。

（五）战略委员会工作组根据战略委员会审核意见，对战略调整方案进行修改。

（六）战略委员会工作组将修改后的战略调整方案提交董事会审批。

（七）经审批通过后的战略调整方案下发执行。

第五章战略委员会管理体系

第二十四条为促进岭富集团战略发展，增强核心竞争力，强化战略规划执行，完善治理结构，根据《中华人民共和国公司法》（下称《公司法》）和岭富集团的章程规定，特设立战略委员会。

第二十四条战略委员会是董事会的专门工作机构，主要负责对岭富集团长期发展战略进行研究并提出建议；对岭富集团现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测，并在此基础上制定、实施长远发展目标和战略规划。

第二十五条战略委员工作组为日常办事机构，负责日常工作联络、会议组织及战略委员会决策前的各项准备工作。

第二十六条战略委员会成员由5名董事组成，战略委员会委员由董事会选举产生。

第二十七条战略委员会委员必须符合下列条件。

（一）不具有《公司法》或本公司章程规定的，不得担任公司董事、监事、高级管理人员的禁止性情形。

（二）有较强的综合分析和判断能力，能处理复杂的涉及公司发展战略、重大战略性投资方面的问题，具备独立工作的能力。

（四）符合有关法律法规或本公司章程规定的其他条件。

第二十八条战略委员会因委员辞职或免职或其他原因而导致委员人数少于规定人数的2/3时，公司董事会应尽快选举产生新的委员。

在战略委员会委员人数达到规定人数的2/3以前，战略委员会暂停行使本工作规范规定的职权。

第二十九条战略委员会会议应由3/5以上的委员出席方可召开。

公司董事可以列席战略委员会会议，并且与会董事对会议议案具有同等表决权。

第三十条战略委员会委员可以亲自出席会议，也可以委托其他委员代为出席会议并行使表决权。

战略委员会委员每次只能委托1名其他委员代为行使表决权，若委托2人或2人以上代为行使表决权的，该项委托无效。

第三十一条战略委员会委员委托其他委员代为出席会议并行使表决权的，应向会议主持人提交授权委托书。

第三十二条战略委员会所做决议应经全体委员的半数以上通过方为有效。

第六章附则

第一条

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

第七条

第八条

第九条

第一十条

第一十一条

第一十二条

第一十三条

第二十四条本制度由战略发展部拟订，经董事会批准后生效。

第二十五条本制度由战略发展部负责解释。

第二十六条本制度自颁布之日起实施。

附件表单：

ZL-授权委托书

授权委托书

委托人：

姓名性别年龄身份证编号

受托人：

姓名性别年龄身份证编号

兹委托受托人为我的代理人，全权代表我处理下列事项：

1．提交参加会议的代表证。

2．代表委托人行使表决权。

受托人在其委托权限内签署的一切文件，我均予承认，由此在法律上产生的权利、义务由委托人享有和承担。

受托人无权转委托权。

委托期限自本授权委托书签发之日起至本会议结束时止。

委托人：

委托时间：

年月日

ZL-会议记录单

会议议题

会议主持人

会议记录人

会议地点

会议召开时间

参会人员

会议议程

序号

讨论内容

负责人

完成时间

……

其他要求

LF-HJ-ZL-ZD-01战略的制定与审批流程

1.0目的

本流程规定了岭富集团有关战略的制定与审批管理方面的具体要求，旨在完善岭富集团战略的制定与审批工作，规范企业战略的制定与审批流程等方面的具体要求，加强公司战略管理，提高战略管理水平，防范战略管理中的潜在风险。

2.0适用范围

本流程适用于公主岭市岭富集团投资有限公司及各下属公司。

3.0职责

3.1战略发展部：

负责收集信息；负责分析信息；负责制定总体目标；负责制定战略规划；负责公示战略规划；负责整理存档。

3.2战略委员会：

负责参与收集信息、评估公示愿景；负责审核总体目标。

3.3总经理：

负责审核战略规划。

3.4董事会：

负责审批战略规划。

3.5相关管理部门：

负责参与信息收集、提供业务资料及建议；负责分解战略规划职责。

4.0不相容职责划分

总体目标

审核目标

战略规划

审核规划

审批规划

总体目标

审核目标

战略规划

审核规划

审批规划

5.0流程图

6.0流程描述

编号

流程步骤

责任部门岗位

关键控制

步骤说明

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