岗位测评方案设计.docx
《岗位测评方案设计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《岗位测评方案设计.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
岗位测评方案设计
工作分析课程设计
——精诚家电有限公司岗位测评方案设计
一．精诚家电有限公司背景介绍
精诚家电有限公司是一家自主经营、自负盈亏的家电专业经销商，主营家用电器，兼营家电服务。
公司下辖20余个品牌经营部，专业经营空调、手机、彩电、冰箱、洗衣机、音响、数码、小家电等国内外名优品牌家电。
其中空调、冰箱、洗衣机、彩电、微波炉、热水器等大类商品零售占西安家电零售市场份额的35%—60%，有的品牌家电零售量位居全国前列。
公司秉承科技创新、质量求生的经营理念；秉承“专业卖家电，全心做服务”的经营服务宗旨，多年以来，孜孜不倦，勤奋耕耘，不断地向高精尖技术和产品迈进，已具备良好的新技术、新产品开发和生产能力。
公司创办至今企业的发展很顺利。
公司的组织部门也在不断的完善。
而公司人力资源部成立几年中，岗位的各种信息在逐步趋于完善成熟，为了更了解人力资源部门岗位的内容，为了确定企业人力资源部门岗位的相对价值的大小以更好的做好薪酬设计等。
为此需要对精诚家电有限公司的人力资源部进行深层次的调查，对各个岗位的说明书进行详细的分析以确定岗位的等级。
同时为了保证评价的科学性和公正性，公司通过专业的测评方法对这些人力资源管理岗位进行科学、公正的评估，并提供中立的、客观的专业评估意见，同时也为科学、合理地配置管理人才提供决策依据。
二．公司实行岗位评价的目的和意义
（一）实施岗位评价的目的
1.确定公平合理的薪资结构
此次岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使部门内部员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。
2.奠定等级工资制
确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
所以实行此次岗位评价以使薪酬的设计公平合理。
3.衡量岗位间的相对价值
岗位评价对于精诚公司人力资源部门内部确定薪资结构是一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量该公司人力资源部各岗位间的相对价值。
岗位评价是在我们收集资料通过要素分析，按照一定的客观衡量标准，对该部门的岗位的责任、知识技能要求、工作努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。
4.对岗位进行深层次了解
通过此次岗位评价可以对人力资源部门的岗位进行深层次分析和认识，是解决部门内部一系列难题的措施的关键。
（二）进行岗位评价的意义
此次对公司人力资源管理部门的岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小等方面进行系统评价，得出不同岗位在部门中的相对价值大小。
必须强调的是：
此次岗位评价是针对部门的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外是对各岗位在部门中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评价是薪酬决策的关键环节，可以通过对薪酬决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。
从公司的角度看，薪酬是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，薪酬对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于人员的开发与利用，从而推动企业战略的实施；其次薪酬还是重要的成本项目。
从员工角度看，首先薪酬对员工收入和生活水平有重要影响，其次薪酬收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。
而企业的薪酬决策直至薪酬制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。
而内部公平是企业稳定发展的前提，所以做好薪酬的管理是很重要的，然而岗位评价则是达到薪酬内部公平的重要方式，也是企业进一步了解岗位信息的又一渠道。
三．精诚公司岗位评价方案
（一）公司的组织结构图（如下图）：
精诚公司组织结构图
（二）评价方法的选择及具体评价内容
1.评价方法的选择
由于此次对企业人力资源部门的岗位进行评价是为了确定相应的岗位等级，从而与薪酬挂钩以制定出合理的薪酬体系。
然而人力资源管理部门的岗位不像科学研究类的岗位不容易定量分析，它们的工作比较具体容易衡量结果所以可采用定量分析的方法进行岗位评价。
定量的分析方法也更具有准确性和说服力。
又由于企业此次的进行岗位评价的目的就是能确定出岗位等级从而制定出具有说服力的薪酬等级，所以要素比较法并不适合一个没有良好薪酬基准的企业，因而在定量的分析方法中我们选择要素计点法。
2.要素计点法的具体操作内容
图：
精诚公司组织结构图
A.选择评价的岗位：
人力资源部经理、招聘主管、培训主管、绩效主管、薪酬主管、人力资源招聘专员、人力资源培训专员、人力资源绩效专员、人力资源薪酬专员、人力资源助理（主要是针对经理和各个主管）。
B.选择评价的要素：
学历或经培训后达到的专业水平、经验、独立工作能力、工作复杂程度、脑力与视力要求、工作责任、工作联系与配合、保密程度、管理范围、职位胜任程度、执行规章制度和工作规范的程度。
C.确定各个要素的定义
a.知识水平：
本要素是衡量承担工作岗位所必须具备的学历水平或者培训经历。
b.从业经验：
本要素是衡量为适应职位所必须具备的工作经历,一般以时间长短来衡量。
c.操作能力：
本要素是衡量该职位在工作中所需要设备的操作，如电脑，传真，复印机，投影仪等办公设备，一般以多少来衡量。
d.信息保密程度：
本要素是衡量该职位涉及保密资料的重要程度及失密所造成的后果。
e.管理范围：
本要素是衡量该职位管理范围责任的大小和管理的复杂性,一般以人数的多少来反映。
f.职位胜任度：
本要素是衡量员工任职要求、技术水平、业务能力和具有的技能,评定期内完成工作的成绩及工作质量。
g.沟通能力：
本要素是衡量是衡量该职位的实际工作中与外界沟通的频繁程度。
h.独立工作能力：
本要素是衡量职工在工作职位的实际能力,根据该职位的要求,运用个人的判断作出决定的程度,同时要考虑到工作范围的大小与复杂程度。
i．工作复杂度：
本要素是衡量职位工作范围的大小和复杂程度。
j.身体消耗：
本要素是衡量员工在工作时,花费的脑力和体力的频繁程度。
k．风险后果果k@!
lY}9q0?
0：
本要素是衡量该职位所赋予的经济责任,由此而造成材料、产品、设备等损失所承担的风险大小。
D.确定各评价要素的等级
等级
要素
第一等
等二等
第三等
第四等
第五等
第六等
知识
水平
高中
毕业
中专
毕业
大专
毕业
大学本科毕业
硕士研
究生
博士研究生
从业
经验
从事本职位工作时间1年以内
从事本职位工作时间1-3年
从事本职位工作时间3-6年
从事本职位工作时间6-9年
从事本职位工作时间9年以上
操作
能力
不使用任何办公设备或者仪器
使用1种办公设备或者仪器
使用2种办公设备或者仪器
使用3种办公设备或者仪器
使用4种办公设备或者仪器
使用5种以上办公设备或者仪器
信息
保密
程度
不涉及保密资料
涉及保密资料,如有泄密,无大的影响。
有时接触一些保密资料,如有泄密,会造成部门内部矛盾。
接触保密资料,如有泄密会造成一段时间内的影响。
接触公司内部机密,如有泄密将造成较大的内外影响。
经常接触公司重要机密,如有泄密将严重影响公司利益。
管理
范围
简单的管理工作或只负责本人的工作。
根据工作程序进行管理,或负责2-5人的管理工作。
进行专业项目的管理,或负责5-10人的管理工作。
进行较复杂项目的管理,或负责10-15人的管理工作。
进行各种项目的管理和指导,或负责15-20人的管理工作。
进行公司或部门全面的管理,或负责20人以上的管理工作。
职位胜任度
勉强符合职位要求,需要帮助督促，质量很难使人放心。
基本适应职位要求,成绩、质量一般。
胜任职位要求,成绩、质量优良。
能胜任二种以上职位要求,成绩、质量优良。
能胜任各种复杂职位的要求,出色完成工作任务,质量使人放心。
沟通
能力
单独工作，不需要和上下级或者平级进行沟通讨论
少量的沟通，在实际工作中较少的进行工作沟通
需要正常的沟通，在实际工作中与上级下级平级都需要沟通
较多的沟通，在实际工作中需要与上级下级平级工作人员较多的沟通
频繁的沟通，在实际工作中频繁的沟通
解决问题能力
只要按明确规定的要求去做,很少运用判断,有问题可找有关人员或主管领导来决断。
按照规定的指示,作出不太重要的判断,在小范围内自行安排工作的实施。
须对工作方法、步骤作出决定,对较复杂的问题可请教主管领导一起解决。
按照工作的总要求,独立实施本职位工作,有效地解决各种问题,在重大问题上可请示主管领导。
经常运用判断,独立解决其中的重大问题,一般不向领导请示商量。
需要作出重大决策,能出色组织协调本部门工作,有效解决难度较高的问题。
工作复杂度
进行简单的重复性工作,无须个人判断作出结论。
按工作程序或工艺要求进行工作,遇到问题可请示领导。
进行部门之间的工作联系,并组织实施,能得到领导的帮助。
经常进行部门之间的工作联系,承担多种工作,要求较多的独立判断与分析,解决有一定难度的问题。
负责本部门工作计划和实施,经常进行新问题的研讨和制订各种规章制度,有效解决各种复杂的问题。
主管本部门的主要工作,有效解决各类问题。
身体
消耗
简单的工作,集中思想的时间是很短暂的。
按规定程序工作,间歇性脑力与体力活动,有一定的恢复时间。
较复杂的工作,经常性的脑力与体力集中。
复杂的工作,连续性的脑力与体力集中。
连续的脑力与体力的集中,有疲劳感觉。
紧张的脑力与体力的高度集中,频度高,很疲劳。
风险
后果
无大经济风险,工作差错可忽略,无大的影响。
有限的经济风险,如有差错也只是在小范围内引起的推迟或影响本部门的工作和利益。
有一定的经济风险,如有差错会影响部门之间的工作或影响公司的工作和利益。
负有较大的经济风险,如有差错不易被发现,其结果直接影响公司较大的经济利益。
负有很大的经济风险,如有错会严重影响公司的利益和名誉。
负有影响公司根本利益和全局财政的重大责任，风险极大。
E.确定要素的配点及总点数等级
（1）要素点数的分配
工作评价点数分配表
等级
点数
要素
1
1+
2
2+
3
3+
4
4+
5
5+
6
1.知识水平
1
2.从业经验
1
3.操作能力
1
0
45
50
55
60
4.信息保密程度
5
10
15
20
25
30
5.沟通能力
5
10
15
20
25
30
6.职位胜任程度
2
80
90
100
7.遵守规章制度程度
0
45
50
8.解决问题能力
2
8
0
9.工作复杂程度
3
60
68
75
83
90
10.身体消耗
5
10
15
20
25
30
11.风险后果
1
0
45
50
55
60
（2）总点数分级情况
级数
点数
级数
点数
级数
点数
级数
点数
1级
200--224
6级
325--349
11级
450--474
16级
575--599
2级
225--249
7级
350--374
12级
475--499
17级
600--624
3级
250--274
8级
375--399
13级
500--524
18级
625--649
4级
275--299
9级
400--424
14级
525--549
19级
650--674
5级
300--324
10级
425--449
15级
550--574
20级
675--690
（三）评价及结果
按照上述要素计点法的要求和步骤对本企业的人力资源部门的岗位进行评价。
评价的主要依据就是各个岗位的工作说明书。
经过小组成员对各个岗位说明书的分析利用上述的要素计点标准对这些岗位进行了评价。
则下表即是各个岗位不同要素的点数及最终岗位的相应级数：
等级
点
数
职
位
学历
经验
独立工作能力
能力
能力
工作复杂程度
脑力与视力要求
工作责任
工作联系与配合
保密程度
管理范围
职位胜任程度
执行制度规范程度
总点数
级数
人力资源部经理
5
635
18级
招聘主管
5
45
2
级
培训主管
5
45
12级
绩效主管
5
55
2
3级
薪酬主管
5
53
15级
人力资源招聘专员
4
35
级
人力资源培训专员
4
35
10
5
40
40
300
5级
人力资源绩效专员
4
45
10级
人力资源薪酬专员
4
4
10级
人力资源助理
4
级
四．结论总结
工作分析的信息在管理中的作用是不可低估的，它的主要作用包括三类：
一是组织决策，二是工作和设备设计，三是人力资源管理。
在组织决策中，工作分析可以为组织的结构开发、组织发展计划、组织策略制定提供信息。
在工作和设备设计中，工作分析可以为工作设计、方法设计、安全设计、设备设计提供必要 的信息。
而在人力资源管理过程中，工作分析更是发挥着不可替代的作用。
精诚家电有限公司此次希望对薪酬的制定和调整作出决定，其基础也是要对公司的各个岗位进行特征分析，由此来决定具体的方案和计划。
只有进行科学的工作分析，合理进行“人”、“事”配合，以“事”为中心，因“事”设“人”，才能做到“人尽其才”；否则，在职责权限、分配、升迁、培训等方面都可能出现问题和隐患。
人力资源管理这一概念本身就来自西方，在我国的人力资源管理发展中，学习西方的先进经验成为不可或缺的重要方法。
同样，具体到其中的工作分析，西方国家很早就非常重视工作分析。
20世纪20年代初期，美国人事协会就规定，工作分析应作为获取工作结构以及确定此项工作胜任者的必要手段。
在40年代已经有75％的大公司采用了工作分析。
目前世界各国的企业都已经把工作分析作为重要的人力资源管理职能工作，并把它运用于人员招聘、培训发展、绩效评估等工作中。
工作分析已成为人力资源管理科学化、现代化的标志之一。
升级会员 