跨文化管理书籍.doc

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《跨文化管理》

进入全球市场的企业员工必读，因为他像小说一样通俗易懂；

研究全球化的专家必读，因为他是目前唯一一本全面介绍最前沿的的全球化理论的中文图书。

作者简介：

陈晓萍，1995年获美国伊利诺大学工业和组织心理学博士学位，现为美国华盛顿大学商学院终身教授，同时担任北京大学光华管理学院和上海交通大学安泰管理学院的客座教授。

在此之前，她曾是香港科技大学和美国印第安那大学商学院教授。

陈晓萍教授的学术研究涉及很多组织行为和人力资源管理领域，主要的研究课题包括跨文化管理、个体和群体决策、领导学、商业谈判、企业公民行为，等等。

她的学术论文曾发表于全球顶尖的管理学杂志，如《美国管理学》、《美国管理学评论》、《应用心理学》、《社会和个性心理学》、《跨文化心理学》、《国际商学》及《组织行为和决策过程》等。

陈晓萍教授的教学包括跨文化管理，组织行为学，人力资源管理，商业谈判，团队建设等MBA、EMBA和博士生课程。

她曾数次获得美国科研教学大奖，还荣获2004年度华盛顿大学商学院的“杰出博导奖”。

陈晓萍教授还非常关心中国国内企业管理的发展，致力于发展中国的管理科学研究。

她现任中国管理研究国际学会副会长，并担任中文管理杂志《管理@人》的总编。

她被中国《财经时报》评为2004年最具影响力的八名管理大师之一。

内容简介：

1.生动翔实的案例，恬淡幽默的语言

2．引人入胜的练习和角色模拟

3．典型的外国影片来讲述跨文化管理

4．跨文化沟通和谈判中可能出现的陷阱

5．跨文化团队建设的艰辛

6．跨文化人力资源管理的挑战

7．全球化职业旅程的酸甜苦辣

目录：

第1部分 文化与管理

第1章 什么是文化？

文化如何影响管理？

 3

1.1 什么是文化 4

1.2 文化的两个常用比喻 5

1.2.1 洋葱的比喻：

文化层次论 6

1.2.2 民族社会文化与公司文化 14

1.2.3 文化的冰山比喻 15

1.3 文化的正态分布 16

1.4 文化与管理的关系 17

1.4.1 文化与企业经营战略的关系 17

1.4.2 文化对组织架构设置的影响 20

1.4.3 文化对企业制度建立和执行的影响 20

1.4.4 文化对领导和员工行为的影响 21

1.5 本章结语 23

第2章 跨文化管理理论和实践 25

2.1 六大价值取向理论（克拉克洪和斯乔贝克） 25

2.2 文化维度理论（郝夫斯特） 30

2.2.1 个体主义与集体主义 31

2.2.2 权力距离 32

2.2.3 不确定性规避 34

2.2.4 事业成功与生活质量 35

2.2.5 长期——短期导向 37

2.3 个体主义-集体主义理论（蔡安迪斯） 39

2.3.1 个体对自我的定义 39

2.3.2 个人利益和群体利益的相对重要性 44

2.3.3 个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性 46

2.3.4 理性和关系对个体的相对重要性 50

2.3.5 个体对内群体和外群体的区分程度 51

2.3.6 个体主义-集体主义理论新进展：

水平-垂直个体主义-集体主义 53

2.4 文化架构理论 57

2.4.1 普遍主义-特殊主义维度 57

2.4.2 中性-情绪化维度 62

2.4.3 特定关系-散漫关系维度 65

2.4.4 注重个人成就-注重社会等级 72

2.5 本章结语 74

第3章 用跨文化理论解读外国影片 79

3.1 日本影片《让我们起舞？

》（1995） 79

3.2 李安的电影《喜宴》（1993） 82

3.3 法国影片《爱弥丽》（2001） 86

3.4 意大利影片《影院天堂》（1989） 90

3.5 墨西哥影片《浓情朱古力》（1997） 93

3.6 印度影片《雨季婚礼》（2002） 97

3.7 本章结语 101

第4章 跨文化沟通 103

4.1 什么是跨文化沟通 104

4.1.1 沟通的一般过程 105

4.2 口头语言沟通的跨文化差异 106

4.2.1 直接与婉转 106

4.2.2 插嘴与沉默 110

4.2.3 高语境与低语境 113

4.2.4 联想与抽象 116

4.3 用跨文化理论分析跨文化对话 119

4.3.1 对话一：

写报告 119

4.3.2 对话二：

候选人 120

4.4 非口头语言沟通的跨文化差异 121

4.4.1 语音语调 121

4.4.2 目光接触 122

4.4.3 空间距离 123

4.4.4 手势，触摸，身体方向 123

4.5 沟通的另一面——倾听的文化差异 125

4.5.1 倾听文化 125

4.5.2 对话文化和数据文化 126

4.6 沟通中的权力差距 127

4.6.1 电影《椅子的寓言》分析 128

4.6.2 案例分析：

走向地狱之路 129

4.7 本章结语 135

第5章 跨文化谈判 139

5.1 什么是谈判 139

5.1.1 BATNA（BestAlternativeToaNegotiatedAgreement） 140

5.1.2 谈判双方的立场和利益 140

5.1.3 讨价区间 141

5.1.4 分布式谈判与整合式谈判 143

5.1.5 整合式谈判的一般技巧 144

5.1.6 有原则的谈判 147

5.2 跨文化谈判 148

5.2.1 练习：

角色模拟—跨文化商业谈判 148

5.2.2 模拟谈判的观察和讨论 156

5.2.3 谈判风格的跨文化差异 159

5.2.4 谈判过程的跨文化差异 161

5.2.5 谈判中语言沟通技巧运用的文化差异 163

5.2.6 谈判中非言语沟通行为的文化差异 165

5.3 如何取得跨文化谈判的双赢 167

5.3.1 成功跨文化谈判者的个体特征 167

5.3.2 成功的跨文化谈判技巧 171

5.4 本章结语 175

第2部分 文化的融合

第6章 打造优秀的跨文化团队 181

6.1 什么是团队，为什么要组建团队 181

6.1.1 团队成功的案例 183

6.1.2 失败团队的原因和特征 187

6.2 团队建设中文化的角色 191

6.2.1 跨文化团队的类型和特征 191

6.2.2 象征性文化团队 192

6.2.3 双文化团队 194

6.2.4 多文化团队 195

6.3 建设跨文化团队的模拟练习—Ecotonos 195

6.3.1 感悟跨文化团队模拟练习 197

6.4 跨文化团队的优势和劣势 199

6.4.1 跨文化团队的潜在优势 199

6.4.2 跨文化团队的显在劣势 201

6.5 如何打造优秀的跨文化团队？

 201

6.5.2 如何打造优秀的象征性文化团队 203

6.5.3 如何打造优秀的双文化团队 204

6.5.4 如何打造优秀的多文化团队 206

6.6 本章结语 209

第7章 跨文化人力资源管理 215

7.1 跨文化人力资源管理的一般模式 215

7.2 人力资源管理的基本内容 217

7.2.1 招聘与选拔 217

7.2.2 培训与发展 220

7.2.3 绩效管理 222

7.2.4 工资和福利 224

7.3 美国企业成功的七大法宝和其文化环境 225

7.3.1 就业保障 225

7.3.2 选择性聘用 226

7.3.3 自我管理小组 228

7.3.4 与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬 229

7.3.5 广泛的培训 230

7.3.6 缩小地位差别和信息共享 231

7.4 员工和管理人员培训的文化差异 233

7.4.1 迪斯尼公司的培训项目 233

7.4.2 日本公司的管理培训项目 236

7.5 案例分析：

Black&Decker东半球部和ADP革新计划 238

7.5.1 案例简介 238

7.5.2 案例分析 240

7.5.3 案例后续 242

7.5.4 案例引申讨论：

新联想面临的挑战 243

7.6 本章结语 245

第3部分 培养全球化经理人

第8章 全球化经理人的文化底蕴 251

8.1 什么是全球化经理人？

 251

8.1.1 领导的一般概念和理论 252

8.1.2 领导风格跨文化差异小测验 255

8.1.3 领导风格有效性的文化差异 257

8.2 全球化经理人是如何炼成的 264

8.2.1 企业领导的必备素质 264

8.2.2 文化底蕴区分全球化经理人与普通经理人 266

8.3 培养全球化经理人 269

8.3.1 经理人自身的准备 269

8.3.2 企业的准备 270

8.4 案例分析：

SSAMexicana——在墨西哥办厂的韩国良方 273

8.4.1 案例简介 273

8.4.2 案例分析 275

8.4.3 案例的引申意义 278

8.5 本章结语 279

第9章 全球化经理的职业旅程 285

9.1 全球化管理职业小测验 285

9.1.1 第一部分：

有关背景——你准备好了吗？

 285

9.1.2 第二部分：

你的职业生涯规划是什么？

 286

9.2 全球化经理人的职业旅程 287

9.3 文化震荡 288

9.3.1 我的文化震荡体验 288

9.3.2 文化震荡/文化适应的周期 291

9.3.3 影响文化震荡体验的因素 292

9.3.4 减小文化震荡体验的理论 294

9.3.5 文化震荡的效应 295

9.4 从全球化职业中学习跨文化管理技能 298

9.4.1 伴随全球化职业的主题 298

9.4.2 全球化经理人安迪的故事 299

9.4.3 全球化经理人面对的矛盾 302

9.5 全球化经理人的脱轨 305

9.5.1 造成脱轨的三大因素 306

9.5.2 如何消除脱轨现象 307

9.5.3 吉列的全球化经理培训计划 308

9.6 案例分析：

英特尔在中国 310

9.6.1 案例简介 310

9.6.2 案例分析 311

9.6.3 案例引申讨论 314

9.7 本章结语 315

附录 小测验答案 317

第1章:

什么是文化文化如何影响管理

在讨论文化是什么这个大问题之前，我们先来回答一下“为什么要学习跨文化管理学？

”这个小问题。

如前言所述，跨文化管理学科的出现是时代发展的产物，全球化经济迫使来自不同文化的个体和群体在一起工作和学习，让产品被不同习俗的人群所接受和使用。

对许多跨国公司的管理人员来说，跨文化管理已成为他们日常事务的一部分，他们与来自不同文化的人共事，通常的情况是自己的老板、直接主管或同事都来自与自己不同的国家。

比如在微软工作的员工，面对的就是这样的情形。

可能一个七人团队就代表了五个国家。

因此，管理人员不仅得学习某一种特定的文化，而且还得学会如何同时应对五种文化分别对员工自身工作态度和行为的影响，以及对他们之间的交往互动的影响。

此外，跨国公司在国外都有长期的业务，管理人员即使不被外派常驻某国，也会需要经常出差，与国外的同事或客户打交道。

如何在短暂的旅行中有效地解决业务上的问题就成为一个严峻的挑战。

因为是在公司和商场，不管你去哪个国家，从表面上看，公司职员和商人的穿着打扮，有时甚至使用的语言（常常是英语）都会有很多的相似之处，以致使你忽略文化的因素，而作出别人都与你相似的假设。

但在碰到关于