浅析企业实施产品多元化的途径.docx
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浅析企业实施产品多元化的途径
毕业设计（论文）
题目:
浅析企业实施产品多元化的途径
姓名：
殷丽
指导教师：
张海燕
专业：
工商企业管理
层次:
专科
成绩评定表
论文评分
指导教师评语及评分
指导教师（签名）年月日
评审评分
评审教师评语及评分
组长（签名）年月日
综合评分
评定人
签名
毕业论文（设计）任务书
题目
浅析企业实施产品多兀化的途径
学生姓名
殷丽专业
工商企业管理层次专科学号2012319968
指导教师
张海燕
任务书下达时间
概述：
为了使企业走向国际化，所以企业必须把自己做大做强。
因此产品多元化是必
然的途径，本文以实施产品多元化的生产和经营做出以下策略和方法。
企业要先了解自身的情况和本市场的情况相结合，为企业实施产品多元化做出合理有效的计划。
要求阅读或检索的参考资料及文献（包括指定给学生阅读的外文资料）：
[1]刘静：
企业多元化战略探析[J].中国市场,2011年
[2]樊立军:
关于企业多元化战略的探讨[J].中国对外贸易（英文版）,2012年
[3]成华:
企业多元化战略的选择[J].中国经贸导刊,2012年
[4]张会锋:
基于中小企业的多元化战略分析[J].工业技术经济,2012年
⑸李昕:
我国旅游上市公司多元化战略模式[J].经营管理者,2011年
[6]陈玉军:
企业未来多元化战略发展趋势研究[J].企业研究,2012年
[7]陈昕：
试论企业多元化战略的利与弊[J].时代金融,2011年
[8]吴晓波:
国际化战略、多元化战略与企业绩效[J].科学学研究,2011年
前言.1
1实施产品多元化的环境分析企业2
1.1产品在实施发展多元化中的内部环境2
1.2实施产品发展多元化的外部环境2
2企业实施多元化经营面临的风险4
2.1来自原有产业经营的风险4
2.2市场整体风险.4
2.3进入产品多元化的风险4
2.4退出产品多元化的风险4
2.5产品实施多元化经营产生的内部冲突风险5
3企业实施产品多元化的途径6
3.1实施产品多元化的应具备的条件6
3.2以本市场的现状，来推算未来产品多元化的前景6
3.3关于实施产品多元化经营6
3.4循序渐进进行多元化发展7
3.5政企分开.7
4关于企业实施产品多元化的对策8
4.1以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提8
4.2正确处理专业化与综合化，主业与辅业的关系8
4.3以企业核心竞争力为经营战略的生长点。
9
4.4灵活运用多元化经营模式。
9
结论.11
致谢.12
参考文献.13
摘要
实施产品多元化战略是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，是企业发展战略的重要的一部分。
进入20世纪90年代后，产品多元化成为我国企业发展的主要战略，到90年代末期，多元化产品经营更是发展的高潮。
但进入21世纪后，中国企业产品多元化战略却受到了较多的批评。
原因是企业实施产品多元化发展战略，成功的少失败的多。
本文认为，多元化的结果与企业选择的多元化方式或途径有关。
基于此，本论文从制造业企业实施产品多元化的不同途径及其成效的视觉对制造业的企业实施产品多元化战略进行探讨，寻求多元化方式与成效之间的关系，以期在企业实施产品多元化的选择问题方面提出一些参考建议。
关键字：
多元化战略途径环境
、八、-
前言
越来越多的中国企业在主营业务利润趋薄的压力下，面临着多元化的诱惑。
对于组织能力还有待充分培育发展的中国制造也企业来说，面对多元化诱惑时是应该说yes还no呢？
许多企业都交出来自己的答案，但这些答案却往往不尽人意。
本文尝试以制造业企业为对象，探讨它们多元化的不同途径的成效差异，并提出相应的策略和建议。
1实施产品多元化的环境分析企业
1.1产品在实施发展多元化中的内部环境
1.1.1企业必须使自己的产品在本市场中具有核心竞争能力纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始对产品实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕产品必须具有核心竞争能力主业或者统一的市场来进行的。
因此，企业的产品要实施多元化经营，一定要产品有核心竞争能力。
这应该是企业的产品能否进行多元化经营的重要条件。
如何评价企业的产品是否有核心竞争能力，主要看两个方面：
一是有核心的技术；二是有核心的管理能力。
只要一个企业或者企业集团有了这两个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己产品的核心竞争能力，这就为企业产品实施多元化战略提供了战略基础。
1.1.2财务结构稳健，是具备产品实施多元化战略的必要条件企业进行产品多元化经营战略是需要资金的。
如果一个企业连现有的产业，资金都捉襟见肘，经常陷入财务危机，遑论多元化经营战略。
也就是说，企业只有具备多余的资金，而且这些资金在目前的产业、产品结构中无法充分利用，才可以考虑实施产品多元化经营。
这要把握几点：
一是企业的资产负债率较低；二是企业必须具有多余足够的资金，来支持产品实施多元化；三是企业资产的流动比率高；四是现有产业和产品组合的现金流比较多，或者说利润比较稳定；五是有较稳定的资金筹措来源，产品多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，光靠自有资金是无法满足需要的。
因此企业还必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。
1.2实施产品发展多元化的外部环境
1.2.1国家大力支持企业实施产品多元化我国的基本政治制度和方针政策构成了我国企业政治环境的基本要素，政治体制改革和不同时期的具体方针政策则为企业政治环境提供了良好的条件和发展前景。
这些都将对企业的领导制度，产品的生产经营和管理产生深远的影响和制约作用。
正确充分利用，适应企业所面临的政治环境。
无疑使使企业生存和健康发展，实现其经营战略的重要前提条件。
国家、政府和社会团体通过计划手段、行政手段、法律手段和舆论手段来管理和影响经济。
保障保护竞争，防止不公平竞争；保护消费者一定的权益，避免上当受骗；保护社会利益。
1.2.2经济复苏，为企业实施产品多元化带来的发展机遇国家宏观调控经济水平，结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。
建立社会主义市场经济体制是我国经济体制改革的目标。
在这个总目标的指引下，我国正在进行财税体制、计划体制、经济体制、金融体制、外汇体制、社会保障制度等各项改革，改革措施、政策都对企业财务活动有重大影响。
如金融体制改革的政策会影响企业投资的资金来源和投资的预期收益；财税政策会影响企业的资金结构和投资项目的选择，价格政策能影响资金的投向和投资回收期等。
1.2.3市场的发展给企业实施产品多元化带来的条件
在任何市场上销售产品，企业都面临着竞争。
市场上从事同类商品生产经营的企业，其竞争者包括现实的竞争者和潜在的竞争者；同一市场，同类企业数量的多少，构成了竞争强度的不同。
认识市场状况和市场竞争强度，要根据本企业的优势，制订正确的竞争策略。
通过竞争环境调查。
了解竞争对手优势，取长补短，扬长避短，与竞争者在目标市场选择，产品档次，价格，服务策略上有所差别，与竞争对手形成良好的互补经营结构。
竞争环境调查，重在认识本企业的市场地位，制订扬长避短的有效策略，取得较高的市场占有率。
2企业实施多元化经营面临的风险
2.1来自原有产业经营的风险
企业资源总是有限的，实施产品多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。
这种削弱不仅是资金方面的，管理人员的分散。
它将使原有产业受到资源和资金的缺乏，影响到原有产业的正常经营的风险。
新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司实施产品多元化经营将面临风险。
2.2市场整体风险
支持产品多元化经营的一个流行的说法是，产品多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险，正所谓“东方不亮西方亮”。
然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了产品多元化经营的风险。
也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。
在宏观力量的冲击之下，企业实施产品多元化经营的资源分散反而加大了风险。
一家出口公司可通过实施产品多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下。
这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。
2.3进入产品多元化的风险
行业进入不是一个简单的“买入”过程。
企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，这给原有产业的经营带来了风险。
去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。
另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，这对于一个刚进入的经营者来说本身就具有风险。
竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。
所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
因此，实施产品多元化对于企业来说是一个比较漫长的过程。
2.4退出产品多元化的风险
企业在实施产品多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。
然而，如果企业陷入资
金困难时却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没的风险。
一个设计良好的经营者，会在退出渠道上能有效地降低多产品元化所带来的经营风险。
摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。
所以做经营者必须考虑到退出时，所产生的风险。
2.5产品实施多元化经营产生的内部冲突风险
新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响，所以增大了实施产品多元化的风险。
不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。
实施产品多元化要对其不合适的机制进行改革和调整，降低运营模式的风险。
企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。
实施产品多元化经营的目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难。
所以加大实施产品多元化的经营风险，使企业实施产品多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。
百事可乐的快餐加可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。
当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。
企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。
3企业实施产品多元化的途径
3.1实施产品多元化的应具备的条件
只有认清本企业的自身条件，寻找好的发展机会。
制定好在实施产品多元化发展阶段的资金实力和管理水平还有技术领先度，与其他实施产品多元化的同行企业内进行比较。
得出自身与同行业之间的差距和不足。
再努力完善自身不足和差距，提高自身的综合水平能力。
在根据自身实际情况来制定本企业实施产品多元化发展方向。
在验证计划并实施计划，务实企业创立阶段或发展阶段，然后先静下心来做到产品的专业化。
把培育自己的核心竞争力作为发展的重点，再实施企业产品多元化的发展。
3.2以本市场的现状，来推算未来产品多元化的前景
企业应当了解当地市场和国内市场，并做出企业实施产品多元化长远的发展计划。
企业应该自主地面对国内市场,以国内市场为依据,了解市场形势的变化和客观经济规律制定公司实施产品多元化的发展和经营的战略。
这是企业实施产品多元化发展取得成功的基本前提。
在根据国内市场的发展动向，来推算和计划未来国内市场的发展和方向。
了解未来市场和现在市场的共性，根据现在市场的情况来发展未来市场。
同时也努力开发国外市场，进入国际舞台。
3.3关于实施产品多元化经营
企业所涉及的各行业之间的相关性，对产品多元化经营的成败起着至关重要的作用。
有关学者研究表明，企业实施产品多元化经营过程中，经济效益有好到差的选择依次是：
内在相关多元化、外在相关多元化、内在非相关多元化和外在非相关多元化在选择相关多元化时，还要考虑该产业有没有迅速做大的可能性。
那些市场容量小、市场分散，很难做到几亿、几十亿的产业，这不是很适合进入的。
实施相关多元化战略，既可以充分发挥企业原有的资源优势，又可以节约经营资源。
它包括资金、技术、管理团队、品牌、营销、网络等资源。
如果产业间缺乏关联性，企业的管理层对它不熟悉、不了解，认识不到其在经营过程中的困难而陷入产品多元化经营的困境在转行过程中很多失败的例子就是最好的说明。
3.4循序渐进进行多元化发展
过度的产品多元化会给企业带来更大成本和代价，增加企业的负担。
正确的产品多元化发展的进程，应是按单一产品经营、主导产品经营、横向发展、纵向联合、非限制性相关多元化的顺序循序渐进的。
这种循序渐进的多元化进程，是国内外许多学者都提倡的产品多元化发展的正确方法。
3.5政企分开
目前我国大多数的企业兼并都受到政府干预的影响。
这种政府行为必然会影响和阻碍资本和生产要素的合理流动，不利于资源的优化配置，是导致我国许多企业实施产品多元化经营效率低下的一个主要原因。
因此必须使政企分开，要使政企真正分开必须做到以下三点：
一是企业实施产品多元化战略的选择和实施不再受到制度因素的影响；二是企业主要管理者不再由政府任命或委派；三是企业主要管理者真正做到职权落实。
4关于企业实施产品多元化的对策
4.1以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提
现代市场经济运行的基本特点是不确定性、不规范性和不稳定性，即市场无定势。
这就要求我们一方面从实际出发，深入研究相关市场及其环境的变化规律，同时注意相关的意外事件（哪怕是很小的意外事件）对于市场形势及其走向的冲击，把握市场变化的脉搏，找到适合自身发展的突破口。
另一方面，在战略实施过程中，一定要对突发事件和意外变化保持警觉，及时调整对策，尽可能把其影响控制到最低限度。
经营战略的选择必须依托市场，在科学预测的基础上，该“大”则“大”，该“分”则“分”，做到大小适宜，分合有度，始终与市场容量连在一起。
尽管在一般形势下，大规模经营可能会产生成本递减的效应，但在市场容量相对有限时，大规模经营的成本优势只能是纸上谈兵。
尽管在多数情况下，多元化经营应当以强大的经济实力为后盾，但对于那些种类较多、单个市场容量有限、一般企业不屑一顾或进入者很少的特定市场，只要本企业经营发展需要而且能够进入，就应当果断涉足，决不能以现有经济实力尚不能与其它多元化经营的企业相比来搪塞，因为实力强弱主要是与特定市场结构相联系的一个相对概念。
4.2正确处理专业化与综合化，主业与辅业的关系
专业化与综合化，或者“一元化”与多元化，是社会化大生产和市场经济发展过程中自然产生的两种趋向，并因此而成为现代企业最主要的两种经营战略选择。
尽管专业化与综合化，“一元化”与多元化相对而言，但二者之间也有着密切的内在联系，都是建立在合理的专业化分工基础上的，都要追求较高的规模经济效益（在综合化或多元化经营中，不仅主业，就是其它各个方面也都要追求规模经济效益），并以规模经济效益作为经营战略选择的基本原则之一。
一方面，要以相对具有优势的主业作为根据地，在优先发展主业的基础上，根据市场需求，不失时机地在其它相关产业行业中寻求机会，配合主业的发展，弥补主业的缺陷和不足，而不能主次不分，更不能本末倒置。
另一方面，要适应技术革命和产业结构演变的需要，审时度势，在条件成熟的时候，及时调整战略布局，选择、培育和发展新的具有生命力和规模经济效益的主业，果断放弃已不适应市场发展需求，并且规模经济
效益严重递减的原有主业，而不能因循守旧，不思变革。
对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的基本保障。
多元化意味着企业要进入新领域。
由于对新领域的信息掌握不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高。
至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得丰厚的回报来平衡新领域的高风险。
所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持。
这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。
多元化经营的一个最为基本的原则就是主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。
否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。
4.3以企业核心竞争力为经营战略的生长点。
谈企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争力问题。
对企业而言，核心竞争力是其在主营业务领域取得竞争优势的支柱。
没有主营业务充分发展所提供的资源和实践机会，核心竞争力是没有发展条件的。
没有核心竞争力，企业在主营业务领域有竞争优势和发展也是不可能的。
国外的优秀企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。
所以，核心竞争力和主营业务的充分发展是互为因果的。
这种关系，使得多元化企业关于主营业务的战略原则，在关于企业核心竞争力的战略考虑中同样适用。
因此，企业要把确立核心竞争力作为第一目标，并视作企业的生命。
企业在已有经营领域确立核心竞争力，是比向新的经营领域扩展获取竞争优势要素更为根本的战略任务，是经营战略的生长点。
4.4灵活运用多元化经营模式。
企业成长的关键不在于是否多元化，而在于有没有实力多元化以及如何多元化。
对于我国外经贸企业而言，成功实施多元化必须围绕企业的核心竞争力开展相关多元化经营。
相关多元化是指在现有的市场和产品（主营业务）之外拓展，但仍然保留范围稍宽的“行业”内。
因此，相关多元化建立在以企业产品市场形式发展的资产或活动的基础上。
根据外经贸企业的特点，在相关多元化经营方面可以采用以下几种形式：
4.4.1.开拓多种贸易方式。
外经贸企业除了开展一般进出口贸易以外，还要开拓多种贸易方式，如来料加工、来件加工、进料加工等业务。
4.4.2.走国际化道路
国际化是指企业从国内经营走向跨国经营的过程。
它既是外经贸企业发展壮大的客观规律，也是逐步向现代化迈进的必要条件。
在条件成熟之时，可以在国外成立分企业。
这既能为外经贸企业已有的业务带来帮助，也有利于在这些国家或地区开拓新的或更多的业务，还有利于企业对外国客户基本情况的了解，从而避免或减少贸易中存在的风险。
我国的跨国企业发展现在还处于起步阶段。
外经贸企业应凭借自身优势，在我国跨国企业的发展中占有一定的地位，以此带动我国对外贸易的发展。
4.4.3.走实业化、集团化道路。
实业化是外经贸企业与国内生产企业紧密结合，建立生产、销售“一体化”的综合运营体系。
集团化是在实业化的基础上对生产、供应、贸易、科研、服务等部门以生产要素和经济利益进行重组的一种组织形式。
国际市场竞争激烈，单个企业势单力薄，很难进入。
通过组建企业集团，以一个或几个重要的出口产品为基础建立与之相关的一系列产业基地，具体可以收购、投资控股或新建相关产品的生产企业，以形成纵向产业链。
可以使各个成员企业做到扬长避短、优势互补，并有效地组织专业化协作，以提高产品质量，共同走向国际市场。
另外，外贸需涉及报关仓储、运输等一系列服务行业，若企业能达到一定的进出口规模，也可以考虑成立与之相关的企业。
这既能使自己对这些行业的费用变化掌握第一手资料，又可为企业提供一定的效益增长点。
结论
企业向多元化方向发展，是一种客观的必然。
企业在做精、做强，突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大，在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可能考虑适当的非相关多元化应是中国企业多元化发展的合理选择道路。
企业多元化切不可过度，以免掉进多元化陷阱。
在当今微利化的市场环境下，从中国企业的管理能力来看，应当在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，实现低度的相关多元化，把企业多元化战略作为企业发展的一种手段，通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。
致谢
在完成本篇毕业论文的过程中，本人得到了许多老师和同学们的帮助，是他们为此付出了心血和精力，在此请允许我向他们表示最衷心的感谢！
首先，我要感谢我的导师张海燕。
本篇论文从提纲到初稿乃至成稿，都经过他精心的指导和修改，提出了严格的要求和许多宝贵的意见。
可以说，我的整篇论文凝聚着他的心血。
最后，我要感谢所有参考文献的作者。
我论文是建立在他们研究基础上的，是他们如此优秀与有益的成果，使我的论文增色。
参考文献
[1]刘静:
企业多元化战略探析[J].中国市场,2011,25
（1）:
56-60
[2]樊立军:
关于企业多元化战略的探讨[J].中国对外贸易（英文版）,2012,42（5）:
46-52
[3]成华:
企业多元化战略的选择[J].中国经贸导刊,2012,78（7）:
105-109
[4]张会锋:
基于中小企业的多元化战略分析[J].工业技术经济,2012,28（3）:
37-43
[5]李昕:
我国旅游上市公司多元化战略模式[J].经营管理者,2011,25
（1）:
32-46
[6]陈玉军:
企业未来多元化战略发展趋势研究[J].企业研究,2012,15
（2）:
106-108
[7]陈昕:
试论企业多元化战略的利与弊[J].时代金融,2011,17
（1）:
18-88
[8]吴晓波:
国际化战略、多元化战略与企业绩效[J].科学学研究,2011,28（3）:
163-164
第一章总论
1.1项目概况
1.2研究依据及范围..
1.3主要技术经济指标
4.2项目选址错误！
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4.3建设条件错误！
未定义书签
4.4项目建设优势条件分析
错.误！
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第五章建设方案错误！
未定义书签
5.1建设规模与内容错.误！
未定义书签
5.2总体规划设计错误！
未定义书签。
5.3建筑方案错..误！
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5.4结构方案错误！
未定义书签。
5.5给水工程错误！
未定义书签。
5.6排水工程错..误！
未定义书签
5.7电气设计错..误！
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5.8暖通设计错误！
未定义书签。
5.9项目实施进度错误！
未定义书签。
第六章节能措施错误！
未定义书签
6.1设计依据错误！
未定义书签。
6.2节能措施错..误！
未定义书签
第七章环境影响分析错误！
未定义书签
7.1环境影响分析错.误！
未定义书签
7.2
环境保护措施及治理效果错误！
未定义书签
第八章消防与安全卫生错误！
未定义书签
8.1消防错..误！
未定义书签
8.2劳动安全错.误！
未定义书签
8.3卫生防护错.误！
未定义书签
第九章组织机构与运作方式错误！
未定义书签
9.1组织机构错.误！
未定义书签
9.2组织管理错误！
未定义书签。
9.3劳动定员错误！
未定义书签。
第十章投资估算
10.1编制依据
10.2投资估算
10.3资金筹措
第十一章经济效益评价
11.1成本核算
错误！
未定义书签错..误！
未定义书签错误！
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错..误！
未定义书签
错误！
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