做好人才选用育留的基本常识最新版.docx
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做好人才选用育留的基本常识最新版
做好人才选用育留的基本常识
对于人力资源管理基本问题的思考，离不了几个老生常谈的基本问题:
选人、育人、用人、留人。
只要能聚焦企业的核心，聚焦有活力的机制，人力资源管理也是很简单。
选人--对招聘策略的反思
一、从哪里招人?
从学校招聘:
1、物美价廉;2、无污染;3、容易认同文化;4、对第一家用人单位有感恩心理。
但是，从学校招的人不是拿来就可以用的，这要求企业建立和完善培训体系，费时费力。
从社会招聘:
人立马可以用，还能节省不少培训费用。
特别是其它企业已经检验过的高人，是能给企业人力资源带来能力和水平提升（最典型的就是我们职业经理人，绝大部分都是从别的企业挖过来的）。
但社会上招人存在的风险不可忽视。
一是用人风险。
对个人的背景、前单位的表现很难摸清，用人风险无法避免（尤其是高层），而每一个人新应聘的时候都是说原来的单位不适合他;二是用人成本。
在我国还有一个很大的社会局限性，可供选择的社招人员的数量并不多。
另外，如果企业在用人上是持机会主义态度，也会导致人力资源队伍自身的凝聚性问题产生。
雇佣军往往是死亡率最高的兵种，会带来原企业固有的文化，会与公司不断冲突。
彼此价值如果不能融合，人力资源就容易产生问题，空降往往是来的时候都是很高兴，走的时候都是惨不忍睹。
我个人更倾向像华为那样从学校招人。
容易培养自己兵，容易形成统一的文化，也容易为未来的人才储备和人才成长建立良好的通道。
二、招什么样的?
都说招好人。
什么是好人?
企业要求有好人、能人、牛人。
可好人坏人很难甄别，好人和坏人脑袋上面都没有特殊的标志。
我觉得，找到同路人最重要。
三、什么标准招?
依据什么标准招人?
很多企业招人就是看三历:
学历、经历、简历，最好是211、985、“海龟”。
有经验的知道这并不靠谱。
还有一些企业搞测评，引进国外的人力资源测评方法，测评也不一定靠谱。
活生生的案例是华为的任正非，他从人力资源部拿到了一张人力资源测评表，做完后匿名放了回去，人力资源评测完后在测评表上打上评语:
此人不适合在华为工作。
用简单的目标去测复杂的人，我觉得是非常的荒唐，不管你是用什么万能的指标，很多企业就是用这些东西是在选人。
三、招多少适合?
许多企业是“一个萝卜一个坑”的招人。
现在我们80后、90后多聪明，多便宜，为什么企业不多招一点，多储备一点。
我们不能等着企业要人了再满天下找，企业要建立人力资源的储备体系。
如果没有储备体系，未来的可持续成长，企业扩张就没有人力资源的支持。
四、给多少钱好?
招人给多少钱好?
我想到了一句话，微软总裁讲过一句话，微软最大的竞争对手是高盛。
为什么?
因为高盛把微软想要的人给抢了，出价比微软更高。
有一句话怎么说，便宜没有好货。
中国很多企业追求物美价廉，偶尔能抢到好人才的基本靠运气。
华为招聘基本只招8所大学的，计算机系的，TOP3，TOP4，TOP5，出价是出多少?
签合同25万。
为什么是要花这么大代价把这些人招聘进来?
这个就是人力资源价值。
我们企业很重视人力资源，但是一谈到钱的时候就变得投机了。
一流的人干一流的活，三流的人打死也不可能做出一流活。
华为关于人力资源，就是坚持人力资源高投入不动摇。
我们很多的企业在其它方面，比如说建厂房、买游艇方面很大方，一到钱花在人身上，说和做的还是有差距。
我自己就有深刻体验，我出去讲课企业基本上都是要砍价，像卖猪肉一样的，砍的你都不想讲了。
五、识人的智慧
关于招聘我提几条建议:
1、让他的主管给他写一个推荐（如果在原企业干的不太好，主管不会给他企业推荐信的）;2、多做一些访谈;3、多看看他的微信，如果微信上整天是秀吃、秀穿，尽量别要。
微信也反映出一个人的是非、志向、学识。
关于识人，我觉得我们可以回归中国人的智慧，通过古人的经验来识别同路人、来用人、来激励人、来使用人、来配置人。
中国的古人的用人智慧就是三个字:
实验法。
这里我举两个方法:
1、人心险于山川，故用人之法非实验就无以知其究竟
远则易欺，远使以观其忠
近则易狎，近使以观其敬
烦则难理，烦使以观其能
卒则难办，卒使以观其能
急则易夹，急使以观其信
财则易贪，委财以观其仁
危则易变，告危以观其节
久则易惰，班期2年以观其则
杂处易淫，派往繁华以观其色
2、如何识人用人--诸葛亮识人七观法
问之以是非而观其志（志在何方）
穷之以辞辨而观其变（判断和反应能力）
咨之以计谋而观其识（眼界学识如何）
告之以祸难观其勇（是否勇敢坚韧）
醉之以酒而观其性（能否自制）
送之以利而观其廉（是否廉正）
期之以事而观其信（信用几何）
育人--对培训策略的反思
一、强化开发，而不是培训
培训和开发是不一样的。
一些企业有很多培训课，不分层次，一帮人，请一个名人来讲讲，忽悠忽悠。
这种培训是无法和系统性培训相比的，不会有好的效果。
我认为企业更多的应该强化开发，而不是培训。
企业要尽量避免学历化培训。
有的企业把自己的高管分批送去读MBA，公司出钱，奖金照发，读完了，十几人当中有两个回企业就不错了。
我建议企业强化开发。
培训开发过程当中我们到底开发什么?
不是培训知识，技术是知识，而是和他职位匹配和他承担的工作相关的技能。
企业往往重知识的培训，忽视技能的培训。
老板可以读万卷书，基层人员则应该读万遍书而不是读万卷，基层人员如果读万卷如何安心去提高效率?
我们要建立针对职位、针对工作的培训体系。
很多企业大学搞培训体系，不了解基层的具体业务和职位现状，设计出的体系实际上是有问题的。
应该反思。
再就是课堂培训要和实战结合。
记得曾经去夏普参观他们的培训学院。
夏普的培训现场像车间一样，几乎是缩小的车间，不像我们这样在课堂。
二、华为“训战结合”的经验
课堂培训和实战相结合，是华为提出来了，华为的开发培训体系提出的理念就是“训战结合”。
与一些企业将培训当作一种人力资源福利不同，华为的课程都是收费的。
华为后备干部培训现在已经60多期了，自愿报名，教材费自己交，差旅费自出。
同时，还要扣除培训期间的工资，因为这个期间没有给公司创造价值。
华为的经验是，适当的收费比不收费的课堂的教学效果好很多，受训人员重视程度也不一样。
华为强调培训开发以技能为主，而非以知识为主，培训与实战操作必须一致。
这是人力资源培训和开发的新思路，华为培训目标是，“三年从士兵到将军”。
其培训的关键是要提升战斗能力，造就具有高能力、认同公司文化、又能够抱团的队伍。
华为是按照任职资格建立培训体系，有固定的教材、固定的案例、固定的讲师、固定的教学模式。
很多的企业培训没有体系，只是一个个模块，一个个孤岛。
企业如果没有教学体系，就难以形成系统的技能。
用人--对绩效管理的反思
我们知道用人是看绩效，今年关于绩效管理争论不小。
先是索尼前常务董事天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》（2004年，《文艺春秋》）在网上疯传，造成巨大影响;之后是《名利场》杂志作家艾肯沃尔德撰文解密微软“衰落”，讲员工大排名已成为导致人心涣散的主要因素，但没有明确讲是绩效主义毁了微软。
对于绩效管理的争论，让很多企业纠结不堪。
我想拨乱反正，谈谈我的观点。
“成果主义”不是“绩效主义”。
《绩效主义毁了索尼》原刊登在日本的《文艺春天》，写于2004年，那时索尼事业还蒸蒸日上。
索尼真正进入衰落期是2008年，那年才出现亏损，2004年就得出了结论是绩效主义毁了索尼，这个从逻辑上解释不太清楚。
我查阅了原文，原文章是用“成果主义”，“成果主义”和“绩效主义”根本不是一回事。
“成果主义”我们理解就是结果导向，只论结果不论过程。
IBM高管陈果甚至认为索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎负责的智能机器人实验室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文艺杂志上写了篇文章吐槽，没想到被国内管理界如获至宝。
索尼自身并没有将失败归结为“绩效主义”。
说“绩效主义”使员工失去了热情、失去了创新和团体活力值得商榷。
看待索尼衰落问题，我们也要到其它佐证。
索尼前CEO斯金格说:
“乔布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼没有付出实践，因为做音乐的CEO不希望看到CD消失。
”像索尼这样的大型公司如果完全不用绩效体系，仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情，索尼会死的更快。
索尼真正问题是在绩效主义实施前已经埋下了种子，像大多数由盛而衰的伟大公司所共同遭遇的，比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。
我们看一下死掉的公司，都会体现在两个核心问题:
第一，对于客户的傲慢;第二，内部机制的衰退。
这两个才是根本的原因。
我不认为一个绩效管理工具就会把一伟大的索尼给毁掉。
索尼自己内部的评价也没有将失败归结为绩效主义。
华为曾去KPI化。
华为也曾是去KPI化，而且长达10年。
从1987年到1996年，华为没有考核，甚至连考勤也是没有。
那时候我们在华为调研，华为连考核制度都没有。
华为真正考核是1995年12月，那个时候华为才第一次知道考核的理念。
现在所谓的互联网思维，都做互联网的人在说，一个互联网公司几十人需要什么KPI。
一旦管理几万人，十几万人，你看需要不需要。
企业在不同的阶段所使用的管理工具是有差异的，这个和互联网思维没有什么关系。
我们可以看看华为绩效管理的演进历程:
去KPI化（87年-96年/裸化）--无绩效考核，无考勤;人事考核（95年1月-98年4月/僵化）--考核是过程（考核内容为工作态度/工作能力/工作业绩）;绩效考核（98年4月-2000年10月/优化）--考核是手段（工作绩效和工作结果）;绩效管理（2000年10月至今/固化）--考核是管理（绩效/结果与取得绩效的过程）。
绩效管理≠KPI。
摩托摩拉有三个公式:
企业=产品+服务;企业管理=人力资源管理;人力资源管理=绩效管理。
企业所有的问题都是人的问题。
怎么管人?
绩效。
真正管人实际上是绩效管理。
但是，绩效管理不等于KPI。
绩效管理是一套管理体系，KPI是一个指标。
我们很多人连KPI都没有搞清楚。
什么是KPI?
KPI是关键成功要素，而不是指标。
管事凭效果，管人凭考核。
海尔张瑞敏当年说过一句话，管事看效果，管人靠考核。
我的同事看到了说，那一套体系都是基于指标。
Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit。
如果不能衡量它，就不能管理它;再简单讲，可衡量就可管理。
可衡量就是我们讲的绩效管理，是一个评价体系，而KPI是管理体系的一个评价工具。
我不认为绩效主义是错的。
企业经营管理的核心就是绩效。
企业是一个功利组织，作为功利组织来讲其实就是功和利;功就是我们的能力、功夫，利就是利益。
即企业的本质决定--功利。
像管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是最基本的常识我们不需要论证。
绩效在企业中一定是管理核心，企业不是慈善机构，市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，一个企业想活的长一些，做的大一些，还是应该回归到绩效。
企业家说绩效。
郭士纳说，“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。
拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司。
”再看微软是怎么说的--“微软的绩效管理体制的核心是:
形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地追求超越自己和他人。
”再看韦尔奇的“数一数二:
活力曲线，干部四象限”，一个是价值观纬度，一个是绩效纬度，这GE是作为选发干部和淘汰干部的两个核心的评价体系。
任正非则讲，华为不会去KPI化（他今年在9月份还在讲），必须“根据当期产量多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔”。
我对绩效管理持有的9个观点。
绩效管理是令人讨厌，但它是有效的。
对于任何一个组织人数超过一定规模的人数来讲是不可替代，我们还没有找到可以替代绩效管理的更好的管理工具。
对于绩效管理我的观点是:
1、支撑战略目标的实现;2、将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目标;3、帮助澄清组织目标;4、传递压力，激活组织;5、是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升;6、是管理者必备的管理工具，有助于提升管理能力;7、鼓励员工进行绩效管理;8、绩效管理就是管理;9、是人力资源管理价值链的重要构成环节。
举华为绩效考核的例子（见下表）。
我们可以看到指标不重要。
考的是三个方面:
1、结果目标高绩效;2、措施执行力;3、团队。
华为高绩效是考出来的，华为执行力强也是考出来的，狼性也是考出来。
优秀的企业文化也是考出来的。
华为对文化也是要考核，我们再看看华为在文化考核方面的案例--A.考核的依据:
（文化理念）:
责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓;B.考核的目的（企业管理实践）:
劳动态度考核;C.考核内容:
①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神;D.达成的目标:
考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。
古语有云，“润物细无声”，文化落地不是靠《华为基本法》这个文本大纲，不是靠任正非的讲话，不是靠举办几场文化活动，而是靠制度的支撑。
优秀文化不是弘扬出来的，是考出来的。
通过考核这种工具，使文化能够由嘴上到手上，由墙上到地上。
否则，文化永远像一只幽灵飘荡在企业当中。
绩效是干出来的。
关于绩效考核我有一些建议希望大家去思考:
1、KPI比平衡计分卡更适合，我们无法用一个平衡的工具来评价不平衡的发展路径;2、360度考核就是一个美丽的谎言（360度考核无责任主体、考错了也无人承担责任，保护自己最好的办法是首先打击敌人，360度考核很容易变成了打压对手的一个工具）;3、绩效是干出来的，不是考出来的（我们是有时间评绩效、考绩效，却没有时间干绩效）;4、从绩效下达到绩效承诺转变（下达是自上而下的，承诺是自下而上的;华为就是一个承诺者，是下级给上级承诺）;5、考核周期拉长（华为早期是月度考核后来是季度考核，现在是半年度考核为主）;6、从关注个体绩效到重视团队绩效;7、考核比例分布由过去的向右变成了向左（刚性十足的绩效考核目标给员工的创新会造成影响）;8、强调沟通、反馈、改进……
留人--对薪酬管理的反思
一、靠什么留人:
感情留人、薪酬留人、事业留人
基于贡献给报酬。
在薪酬管理上我们要注意一个重要的转化，过去是“评价分配制”，先考核然后切蛋糕。
现在我们提出“获取分享制”，这已经成为公司价值分配的新理念，企业要从“给人（人得要素）发工资”转向“给事（绩效结果）发工资”，要敢于给员工物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。
人所有细胞都被激活，这个人就不会衰落，拿什么激活?
合理规划劳动所得和资本所得，社会保障是基础，“获取分享制”是一个个的发动机。
华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，不会以员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能成为任职的要素，必须看态度、贡献。
薪酬战略构成要素。
市场:
根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬;职位:
根据职位大小付酬;绩效:
根据绩效目标的达成情况付酬;素质与价值观:
奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为。
下面的图可以看得更清晰。
如何留人。
我简单总结了一下:
“以理想主义为旗帜、以实用主义为原则、以拿来主义为手段”;“以文化为纽带、以制度为核心、以利益为基础”;“非物质激励:
如水，如母爱，温暖;物质激励:
如山，如父爱，厚重”;“用资本主义方式创造价值、用社会主义方式分配价值”。
所以，当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理他，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。
二、如何打造金刚石--对人力资源管理体系的反思
怎样使人力资源管理体系有力量?
这个才是核心。
时间关系不一一去展开，其中有几点:
1、人力资源管理要由“石墨”转向“金刚石”;
2、由“孤岛化”、“摊大饼”、“机无力”转向体系、整体的构建;
3、关于干部管理:
干部管理应该形成相对独立的管理体系、干部的选用育留;
4、关于组织氛围管理:
文化管未来、氛围管当下;
5、关于组织能力管理:
是素质模型，还是任职资格;
6、关于员工管理:
统一意志，自由灵魂;
7、关于“80”后管理:
哈哈，呵呵;
8、关于知识管理:
把知识分子变成战士与战马，而不是奴才与奴隶。
三、如何充满活力--对机制的反思
关于活力问题，这个就是“金刚石”。
它的三个模块是相互支撑的，内部连接的，而且是有逻辑。
要变成一家有活力的企业，需要解决这三个问题，这直接关系到一个企业的活力和机制。
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