企业经营管理教案1234章.docx

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企业经营管理教案1234章

企业经营管理

教案

北京城市学院经管学部

21世纪高职高专规划教材

企业经营管理

主编：

尹秀艳

副主编：

纪娇云

李彬

参编：

朝霞

主审：

祁梦华

机械工业出版社

2005.9.

2011.3.7

北京城市学院经管学部

2011年工商管理专升本辅导班

课前说明

1．教材内容简介及进度安排

2.学习方法

第一章

企业经营管理导论

本章重点（P1）

1．企业的概念、特点、分类

2．企业制度、分类；企业设立

3．管理学基本理论

4．企业经营管理的含义、三大职能

第一节企业概论

一、概念

1．企业：

定义--社会经济组织（P1）工业企业：

生产

商业企业：

经营

2．特点：

营利性、经营性、独立性

二、分类

1．按企业制度：

个人业主制、合伙制、公司制

2．按所有制：

国有、私营、联营、三资

3．按产业位置：

第一（农业）、第二（工业）、第三（商业服务业）

4．按法律责任：

法人、非法人

三、企业制度

1．非法人：

个人业主制：

一个自然人兴办无限责任

合伙制：

2人以上合办

2．法人：

公司制企业——自然人或法人，有限责任

现代企业制度即公司制

四、公司制企业的分类

1．有限责任公司：

定义---2个以上股东，出资额按比例

特征：

（1）股东：

2--50人，有限责任

（2）出资：

零售业--30万元RMB

（3）责任：

按比例--责任与分红

（4）股东出资全部缴足

2．股份有限公司：

等额股份、发行股票

特征：

（1）股东：

5人以上

（2）出资：

按股份，向公众发行，责任与分红

（3）注册资本：

1000万元，上市：

5000万元

（4）经营及财务状况向社会公开

五、现代企业制度

1．特征：

16字—产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学

2．三大制度法人制度：

法人财产权

有限责任制度：

债务、破产，有限责任

组织管理制度：

权利机构：

股东大会

经营机构：

董事会、经理层

监管机构：

监事会

第二节企业组织行为

一、设立

1．定义：

取得法人资格的一系列法律行为。

2．方式：

发起：

认领全部股份——有限公司、股份公司

募集：

认领部分股份——股份公司

3．程序：

订立章程—确定股东—履行出资—设置机构—设立登记

二、变更

变更行为：

合并、分立、组织、其他

三、终止自动歇业：

经营不善，主动行为

撤消：

违规，强制行为

破产：

申请，法院依法宣告

第三节西方管理理论概述

一、管理理论发展的三个阶段

古典管理——行为管理——现代管理

二、西方管理理论简介

（一）古典管理理论：

3个代表人物及其主要观点

1．泰罗：

科学管理，“科学管理之父”（美）

泰罗制：

《科学管理原理》1911年

主要观点：

提高工效：

制订程序、标准、规范

激励制度：

计件工资制

2．法约尔：

一般管理（过程管理）理论（法）

“经营管理之父”

1916年：

《工业管理和一般管理》

主要观点：

6种活动：

技术、商业、财务、会计、安全、管理

5种职能：

计划、组织、指挥、控制、协调

14条原则：

P14

3．韦伯：

组织理论，“组织理论之父”（德）

代表作：

《社会组织与经济组织理论》

合法权力——组织基础：

职位、分工

（二）行为管理理论：

1．霍桑试验：

梅奥——霍桑工厂，8年（1924—1932）

4阶段：

照明

福利物质：

无直接关系

谈话

群体精神：

有直接关系

结论：

生产效率——与社会环境、心理因素有关

2．人际关系理论“社会人”观点：

与“经济人”相对

“非正式组织”观点：

引导、积极作用

“人际关系”观点：

决定因素

（三）现代管理理论“丛林”：

10多个学派

1．决策理论学派：

西蒙1978诺贝尔奖

“管理就是决策”

2．管理科学学派：

利用数学模型与程序系统进行管理。

第四节企业经营管理概述

一、概念管理：

计划、组织、控制等活动

经营：

以盈利为目标的活动（销售）

二、企业经营管理三大职能

1．计划职能：

预测未来、优选方案

2．组织职能：

组织设计、规章制度

3．控制职能：

制定标准、监督检查、纠正偏差

三、经营管理内容（本书内容）

战略决策、组织结构、人力资源、营销管理、企业文化

第二章企业经营战略管理

本章重点（P25）

1．战略的概念及层次

2．战略管理过程：

战略分析——SWOT分析

3．企业内外环境分析：

外部环境分析（重点）

4．几种重要的战略选择

第一节企业经营战略概述

一、概念

1．战略：

军事术语。

经济上的含义（P25）

2．经营战略：

企业为求得长期生存与发展而进行的总体性谋划。

3．特征：

全局性、长远性、纲领性、竞争性、稳定性。

二、经营战略的层次P26图2—1

1．公司层战略：

多种业务，多元化经营——最佳业务组合。

2．业务层战略：

如何竞争——提高企业核心竞争力。

3．职能层战略：

具体的业务执行计划。

第二节企业经营战略管理过程

一、概念

1．战略管理：

在制定、实施战略过程中采取的一系列决策和行动的综合。

2．战略管理过程：

对战略几个阶段采取的具体手段与措施。

二、战略管理过程的4个阶段P28图2—2

1．战略分析阶段：

内外环境及条件

（1）确定企业宗旨与目标：

业务、顾客、需求、市场

（2）SWOT分析：

P30表2—1

SWOT

优势劣势机会威胁

内部条件外部环境

（3）评价、调整企业宗旨与目标：

目的：

适合环境、开拓市场

2．战略选择：

制定并选择最佳的3个层次战略。

3．战略实施：

通过一系列手段与工具贯彻实施。

领导能力、组织结构、控制执行系统、企业文化

4．战略评价：

跟踪检查、评估调整

第三节企业经营环境分析

一、经营环境分析的含义及意义

1．含义：

经营环境——外部周围情况和内部资源条件。

2．意义：

发现机会、避开威胁、制订战略、实现目标。

二、外部环境分析

1．宏观环境（一般环境）

（1）政治法律：

政局、政策、体制、法律、法规

（2）经济环境：

经济结构、增长速度、生产力水平、市场

（3）技术环境：

新技术、高技术、创新发明

（4）社会文化：

社会结构、风尚习俗、文化教育

（5）自然环境：

资源、能源、气候地理、环境污染

2．微观环境（特殊环境）：

领域、行业

（1）现有竞争对手：

基本概况、主要对手、对手动向

（2）潜在竞争对手：

企业进出壁垒（障碍）大小

规模、产品、资金、成本、销售

（3）替代品厂商：

与本行业产品功能价值相同或类似。

分析：

替代品的类型及可能造成的威胁。

（4）购买商：

购买商需求及讨价还价能力。

（5）供应商：

供货能力及价格谈判能力。

三、内部环境分析

1．物质环境：

人、财、物、信息、技术等要素

2．企业文化：

价值观、理念、行为、作风的集合体

精神要素（文化管理）——高层次管理

第四节企业经营战略的选择

一、公司层战略

1．维持战略：

稳定或温和增长

2．发展战略：

扩张战略

（1）集中战略：

增加销量、扩大市场份额——市场、产品、创收

（2）一体化：

横向：

并购（同类企业）

纵向：

前向（下游）、后向（上游）（纺织-印染-服装）

（3）多元化：

横向（与本企业无关联新业务：

超市--百货店）

圆心（与本行业相关联新业务：

零售--批发业）

混合（与本行业无关联新业务：

零售—房地产）

3．榨取战略：

收缩投资、集中榨取利润

4．退出战略：

清算终止

二、业务层战略

1．适应战略：

防御者：

细分市场、一组产品——麦当劳

探索者：

新产品、新市场——创新

分析者：

模仿、复制、紧跟对手

反应者：

反应不适当、犹豫失败

2．竞争战略：

低成本领先：

降低成本，P↓

差别化：

产品服务标新立异

目标集聚：

特定细分市场

三、职能层战略

1．营销战略：

产品组合、市场定位、分销渠道、价格策略、促销策划、公共关系

2．财务战略：

资本构成、借贷、分红、资产管理

3．生产战略：

生产工艺设备、生产计划、生产效率、政府管制

4．研发战略：

新产品开发、专利技术授权

5．人力资源战略：

人员激励、绩效评估、员工培训

6．组织战略：

岗位设置、人员安排、规章制度

第三章企业经营决策

本章重点（P51）

1．企业经营的主要决策类型和决策程序

2．三种主要决策方法：

不确定型、风险型、确定型

第一节企业经营决策概述

一、决策概念：

指企业从多个可行方案中选择最优方案并实施的过程。

二、决策类型

1．按性质分：

战略决策：

有关发展方向、前景重大问题。

管理决策：

战术决策，有关实现目标的措施。

业务决策：

有关日常经营活动。

2．按方法分：

不确定型：

不可估计未来事件概率：

主观判断。

风险型：

可估计未来事件概率：

可能发生。

确定型：

未来事件自然状态有明确结果。

三、决策程序

发现问题——确定目标——拟定方案——评价选优——

典型试验——全面实施——跟踪控制——评估修正

第二节企业经营决策的主要方法

一、不确定型方法：

未来事件概率无法确定，主观评判。

决策条件：

（1）目标确定：

获利最大——损益值确定

（2）i种方案：

A1,……,Am（i≥2）

（3）j种状态：

S1,……,Sn（j≥2）

（4）损益值aij形成矩阵A=[aij]

主要决策方法：

5种P56例1

1．等概率法：

（1）假设未来事件状态概率相等；

（2）计算各方案损益期望值Ei；

（3）取Ei的最大值Ee，Ae即为最优方案。

公式：

Ee=max{Ei1≤i≤m},Ae最优方案

见P57公式，P58表3—2计算。

A2、A3为优

二次比较：

A2、A3（优中选优）

Ei-min{aij1≤j≤n}差值最小者为优：

A3方案

2．小中取大法（悲观法）

（1）假设未来事件总是出现最不利情况（悲观）；

（2）不利中选优（矩阵各行最小数中的最大值）。

公式：

Ei=min{aij1≤j≤n}

.Ee=max{aij1≤i≤m}

例：

P58表2—3A4最优

3．大中取大法（乐观法）

（1）假设未来事件总是出现最有利情况（乐观）；

（2）有利中选优（矩阵各行最大数中的最大值）。

公式：

Ei=max{aij1≤j≤n}

Ee=max{aij1≤i≤m}

例：

P59表3—4A1最优

4．乐观系数法（折衷法）

（1）折衷：

既不保守，也不乐观；

（2）选取乐观系数X[0，1]，求现实估计值；

（3）现实估计值最大者为最优。

公式：

Eij=X×max{aij1≤j≤n}

+（1–X）×min{aij1≤j≤n}

Ee=max{aij1≤i≤m},Ae最优

　　　　　　X区间:

0≤X≤1

当X=0时,悲观法

X=1时,乐观法

例:

P59计算,A1最优

P60表3—5

5．后悔值法

（1）后悔值Rij：

各状态下最大aij与各方案中的各aij之差；

（2）Rij中最小者为最优Ae（最不利中选优）。

公式：

Rij=max{aij1≤i≤m}-aij

Ri=max{Rij1≤j≤n}（最不利）

Re=min{aij1≤i≤m},Ae最优

例：

P60表3—6，A2最优

二、风险型决策法：

未来事件概率可估计。

1．收益表法（决策收益矩阵）

（1）方案A1，……，Am，状态S1，……，Sn，

（2）Sj概率为Pj，Ai方案Sj状态收益值为aij，

（3）Ei的最大值Ee，对应Ae为最优。

公式

例：

例1，P62表3—7,A2最优

例2，P62表3—8，A2最优

2．决策数法：

直接表述多步决策的进展过程。

（1）建树：

给出决策树图

（2）计算：

损益期望值

（3）决策：

Ei—max或min，剪枝：

未选枝

最终决策点对应方案为最优

图形：

决策点状态点结果点

例3：

P63图3—2单级决策树

例4：

P65图3—3多级决策树

例5：

P66—67图3—4、3—5多级分步决策树

三、确定型决策方法

1．盈亏平衡点法：

保本点（无盈利）

公式：

销售收入总额=销售成本总额（依据）

销售数量×销售单价=固定成本+（销售数量×单位变动成本）

销售数量＝

则：

盈亏平衡点时的销售数量、销售金额分别为：

x（保本销售数量）＝

a:

固定成本

p:

单价

Ｐ·X（保本销售金额）＝p

b:

单位变动成本

X:

销售数量

例6：

P68表3—12X1：

盈亏平衡销量

X2：

实际销量

经营安全率=

例7：

P68

补充：

若求目标利润下的销售量和销售额，则公式为：

销售量X=（a+目标利润）/（p-b）

销售额PX=P（a+目标利润）/（p-b）

2．贡献毛益法：

销售收入—变动成本

CM=P–b（单位贡献毛益）

TCM=PX–bX（贡献毛益总额）

与利润区别：

固定成本未计

例8：

P69表3—13P20表3—14，3—15

第四章企业组织机构设计

本章要点（P74）

1．企业组织机构设计的意义和原则

2．企业主要组织结构形式

第一节企业组织机构设计概述

一、意义（必要性）

1．组织机构（结构）：

指组织内部分工协作的基本形式或框架。

2．必要性：

（1）社会分工的需要：

复杂工作细分简化，专业化（汽车）；

（2）组织沟通与协调的需要：

简单而有成效；

（3）程序化管理的需要：

加快进度，有序进行。

二、设计原则

1．统一指挥：

“一元化”----只对一个上级负责

2．有效管理幅度：

幅度：

横向反向

层次：

纵向关系

扁平化：

增大幅度，减少层次

3．专业化：

划分——按职能、产品、区域

4．责权对等：

指挥决策——对等义务（责任）

权大：

瞎指挥

责大：

难指挥

5．精简、效率：

精简机构，提高效率

6．集权与分权：

权利分配，“统一领导，分级管理”

第二节企业的主要组织结构形式

一、直线制

1．含义：

上下垂直领导，不设职能机构

2．优缺点：

优--简单、统一、快速；缺--不适宜大型企业

3．示意图：

P79图4—1

经理——副经理——部门经理——职员

4．适用范围：

适用于中小企业。

二、职能制

1．含义：

泰罗提出，设立职能部门对下指挥

2．优缺点：

优--专业管理，细致深入；缺--多头领导，不利统一指挥

3．示意图：

P79图4—2

经理——职能科室——部门经理——职能组——业务组长

4．适用范围：

这种形式很少企业采用。

三、直线职能制

1．含义：

以直线制为主体，职能部：

业务指导（参谋作用）

2．优缺点：

优--指挥统一化和分工专业化；

缺--职能部门之间协调差，信息传递慢。

3．示意图：

P80图4—3

总经理科室

部门经理职能组

业务组长

4．适用范围：

适于大多数企业采用。

四、事业部制

1．含义：

分权化管理----集中政策，分散经营

2．优缺点：

优--独立经营，发挥积极性；缺--权利分散，人员浪费

3．示意图：

P81图4—4

总经理副总经理

事业部职能部门

厂所，基层部门

（见下页）

4．适用范围：

适用于大型、特大型企业，跨国公司。

五、矩阵制

1．含义：

垂直与横向领导系统结合形成矩阵。

2．优缺点：

优--综合管理与专业管理结合；缺--临时跨部门工作，关系复杂，发生矛盾不易协调。

3．示意图：

P81图4—5

4．适用范围：

适用于临时组建的机构和部门。

。

六、模拟事业部制：

1．含义：

事业部管理，但不是独立法人（模拟性质）。

2．优缺点：

优--利于上下分工，分级管理，调动积极性；缺--易放松高层内部管理。

3．适用范围：

适用于大型连续性企业。